有一位很有抱负的创业者今年才25岁，他在很年轻的时候就开始创业，但成功的公司并不多。
　　目前，他跟别人共同管理着两家公司：一家是以冲浪为主业的旅行社，另一家是水果出口公司。
　　他问我该如何掌握把自己创办的公司交给别人管理这门艺术。
　　他还问，我是如何让接手管理权的人对这个不属于自己的公司真正上心的，我的做法是不是适用于收入没有数百万美元的中小企业。
　　要想让别人最终去管理一家自己创办的企业，有一个问题很关键：你是否能找到对的那个人。正如我之前在专栏中提到的一样，你招来的人可以成就你，也可以毁掉你—不管你的公司是大是小。
　　这也就是为什么我一直以来都坚持参与到所有维珍集团下属公司高管招聘的决策中的原因，有时候我甚至会让应聘者飞到我的私人小岛上去会面—很多人因此抱怨呢！
　　我肯定不是唯一一个明白招聘决策有多么重要的企业家。
　　Google是一家市值4000亿美元的公司，每年要招4000多人，在敲定任何一位公司领导职位人选这件事上，我的朋友、Google的联合创始人兼CEO拉里·佩奇都坚持掌握着最终裁决权。
　　一旦你把权力分出去，那个做决策的人就将处理你的公司中许多重要的事项。但你怎么才能确保对他们的决策有100%的信心呢？
　　如果自公司创立以来，你就一直有非常合适的候选人分布在所有的岗位上，那么从内部提拔就是很好的选择。
　　当一位高管或者经理离职的时候，你应该尝试把他的岗位给一位已经在公司工作的人—他们已经十分了解你公司内部的优劣势，并且能得到团队中其他人的支持。
　　这也就是说，有时候你需要从外部引入新人，当你的公司正在变得陈旧的时候尤为如此。
　　你一定要仔细观察不同行业、各个岗位上涌现出来的人才—这些人可能是个多面手，或者擅长创造性地解决问题，也可能具备某些可以转化的技能。
　　为了找到这类候选人，你要在面试的时候，多多提问一些简历上没有体现出来的东西。
　　别只盯着文凭。在你所在的领域里拿了几个学位的人，并不一定就比经历广泛、性格好的人更适合你。
　　另一个要考虑的地方，是这位应聘者是否适合你的公司的文化。
　　如果你必须从公司之外招人的话，一定要确保新招来的人适应你努力创建的公司文化。适合的人会在你已经创造的东西上继续创造，不适合的人则会很快把你创造出来的东西拆掉—而文化的重建是要花很长时间的。
　　判断一个应聘者是否适合你公司的文化有一个很好的办法，那就是在适当的时候，请两到三个即将与这个人共事的员工来参加面试，并让他们问几个问题。这个过程可以让你观察应聘者是如何与他们互动的。要观察他是不是风趣、友好和关心别人—这些指标都能说明他是否理解团队合作和能够帮助他人。
　　要仔细观察应聘者在面试中对你所在行业和你所做业务的看法。
　　在极个别的情况下，你会遇到一位非常有洞见的应聘者，以至于你会在面试结束以后继续和他聊聊，或许他没有最漂亮的简历，但他可能比那些有漂亮简历的人更值得被你招进来。
　　持不同意见的人会在其他人觉得是问题的地方看到机遇，而他也会为你的整个团队带来活力。
　　最后还是要说，确保你的员工会关心你的公司，最好的办法是你先去关心他们—要尊重他们，为他们提供好的待遇、灵活的工作时间，以及你能提供的其他福利。你关心员工，他们也会关心你的公司。就这么简单！