论文部分内容阅读
在这样一个疯狂追星的年代，大批名人炙手可热——无论其言行好坏，而成千上万才华横溢的艺人却几乎无人问津。多少年来，人才代理商们被怀揣梦想的艺人投递来的大量简历、DVD和宣传资料包围着，但对于这些音乐人、歌手、演员、魔术师以及其他艺人而言，受人关注并得到工作是一项艰巨的挑战。
音艺比公司发现了音乐人和活动赞助商之间的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。这个小小的缺口，竟蕴含着150亿美元的市场。
来自波士顿的企业家帕诺斯·潘内亲手创立并担任美国音艺比公司的首席执行官。成立于2001年的音艺比公司在2003年仅获得248万美元的收入，2005年其收入达到300万美元，而2007年更是高达800万美元。能取得如此惊人的发展速度，我想这位企业家一定对如何在当前竞争如此激烈的环境下创立并经营好企业具有独到的认识。事实的确如此。直觉指引下的商机
潘内年少时想成为一个杰出的爵士吉他手，并于1991年进人了波士顿伯克利音乐学院。但他及时发现自己并不出色，于是决定涉足音乐产业，在学生时期就为伯克利的一位艺术家组织了最精彩的国际巡回演出。
毕业后，潘内成为一名实习生，接着成为代理人，最终在特德·科兰德公司的国际部担任副主管。该公司是一家以波士顿为基地的艺人预约和管理公司，非常有影响力。在将近7年的工作时间里，他为世界上最著名的音乐大师做代理。
他发现，那些大型代理机构只对已经成名并能给自已带来大笔收入的明星感兴趣，因此，在每年赞助商联系临时活动所需音乐人而带来的150亿美元的生意中，有9／10来自临时的演出安排。对于怀抱梦想的音乐人和小型乐队，大部分人才代理机构收取相当于客户所得费用的10％作为服务费。而婚礼乐队一个晚上的演出收入仅为800美元，在小俱乐部或咖啡厅的演出收入也很低。因此这些代理机构认为预定乐队进行演出，纯粹是浪费时间和精力。但是潘内却不这么认为。婚礼乐队业务本身具有25亿美元的市值，再加上小酒吧、俱乐部、咖啡厅、节庆活动、大学和私人聚会的订单还有高达110亿美元的市场规模。
“我记得我刚开始当代理人时，”他告诉我，“整天埋头在音乐人提交的宣传资料中，他们希望通过我得到机会，但我却从未有时间去听他们的磁带和CD。”而这些音乐人只能选择等待精美的宣传资料袋制作完成，然后将资料袋邮寄给人才代理机构或者赞助商，接着再焦急地花上几周甚至是几个月的时间等待回复，打电话确保资料袋顺利寄到目的地(甚至不能保证自己的资料是否被仔细查阅了)，可能还得承受再次被拒绝或者根本毫无音信的痛苦。
直觉告诉潘内这里面的商机。经过多年的实践，潘内一直在思考怎样能更好地解决这些问题，从零零碎碎、一点一滴的实践中构建他那由直觉引领的宏伟蓝图，但大多都无功而返。直到有一天，潘内偶然间读到了一本书，书中提出了因特网上将过去分离的产品和服务融为一体的一个建议。这激发了潘内要成立音艺比公司的概念构想。通过音艺比公司在中间联系，赞助商和怀揣梦想的音乐人可以尽可能地避免繁琐和忙乱的事务。
短短几个月内，他就辞去了工作并且开始整理一份全新的商业计划书。他把自己的公寓改造成家庭办公室，刷爆了所有的信用卡，用尽了毕生的储蓄。最终，在家庭成员和朋友的资助下，他于2001年创立了音艺比公司并且开始投入运营。
完善商业模式
音艺比公司类似于音乐界的媒人，同时为音乐人和赞助商两方面服务。
最初，潘内希望这个网站可以充当值得信赖的第三方，通过它赞助商可以找到需要的乐队，提供雇佣机会，最后付款给乐队。在很短的时间内，他就意识到要想成功地实施这种商业模式，必须在音乐人和赞助商两大群体之间建立信任感。正是从那时起，他转而实行现在的方案，即由赞助商直接付款给音乐人。
对这些音乐人才，音艺比公司不收取任何佣金，只收取每年50～100美元的会员费。会员可以在音艺比公司的帮助下，制作一份全面的电子宣传资料袋(EPK)，其中包括一个MP3试听带、照片、个人简历、剪报资料等内容。EPK简化了提交过程，并且节省了制作及寄送多份实物宣传资料的费用。与此同时，EPK还可以在线提交给一个或多个已经在网站注册并且正在主动寻找音乐人才的赞助商。
对音艺比公司世界各地的会员所提交的EPK，赞助商将从中收取几美元到25美元不等的费用，但是作为和音艺比公司签订的合同的一部分，他们同意仔细审查提交的所有文件。这笔提交费比起音乐人个人支付给普通的演出预定机构的费用要低得多。这有助于会员们只有在看到登台的现实机会后，才发送他们的EPK，赞助商也能轻松快速地核查申请人的EPK，听听他们的音乐作品，阅读艺人可能添加的特别注解，最终决定哪位艺人最为合适。
这使潘内免于陷入一个陷阱——比花时间和资源吸引音乐人签约更重要的事是吸引赞助商，因为“赞助商的问题不在于挖空心思寻找音乐人才，而在于如何应付大量试图和他联系的音乐人”。而这个陷阱羁绊了其他企图涉足相同领域却缺少从业经验的企业家。
潘内的商业模式运作过程如下：赞助商在音艺比公司的网站上发布演出需要预约音乐人的信息后，可以登录他的账户，看到申请该工作的艺人名单，这个名单相对来说比较容易管理。这些艺人事先已经阅读了演出工作的内容描述，包括时间、地点、所需的音乐类型以及提供的报酬额度。
已经有好几万名赞助商利用网站联系到音艺比公司的12万会员，其中1／4来自国外。而且通过建立社区论坛和高级搜索工具，网站促使会员之间建立联系，同时通过设定地点、日期和类型缩小他们的搜索范围。
潘内为赞助商和艺人同时提供的一项无形服务就是积极的客服运作机制。音艺比公司的接线员都很年轻，他们十分关注顾客的需求，尤其是那些努力奋斗的年轻音乐人。潘内很了解音乐人可能会产生的不安全感，因此他坚定地认为应该让音乐人受到更好的礼遇。公司设立了一套服务章程，比如客服人员在收到邮件的当天就得及时回复。同时，潘内也向他的50名员工强调，应该听取消费者对音艺比公司提出的意见，并且把听到的内容汇报给他。
为了企业的下一步发展，潘内也打算为注册会员提供一种收入保障服务—这是潘内曾经作为人才代理商，为那些大名鼎鼎的明星所提供的服务。对那些一个晚上大概能赚3万美元的艺人，潘内会处理他们的演出预约工作，赞助商会将艺人50％的酬劳存入一个第三方保管账户。通过这种方式，艺人们就知道，如果赞助商毁约，那么自己至少能保证获得合同规定的一半收入。反过来，赞助商也能明白如果艺人最终没能演出，那么他也不至于损失一大笔钱。网站也向乐队提供同样的服务。
此外，网站允许艺人和赞助商在演出之后互相评级，这就类似于亿贝和亚马逊(Amazon)的评级方式。但是 评级信息上传至网站之前会被严格审查。
修炼与开拓
因为相信直觉，潘内曾经吃过苦头。有一次他没与公司的注册会员们协商就将一种评论机制引入网站，他以为艺人都会欣然接受并且从彼此的评论中受益。不幸的是，大部分的评论都是负面的，这些评论引发了激烈的争吵，甚至还有一系列注销用户的行为。结果，直觉欺骗了他。
为了平衡自己的直觉，潘内有意识地筛选一批分析能力强的员工。“我会避免雇用和我有相同思维模式的员工，因为这样并不能建立一支强大的队伍。”他也不断给自己灌输新事物和新思想，寻找途径提升和重塑自我。他经常向员工请教问题。“虽然你是老板，但你必须设想你雇用的员工比你更明白如何才能做好他们的本职工作。”
他也意识到不断磨炼其团队的必要性：“你目前的想法和团队会把你带到特定的某个目标，但他们绝不会把你带向更高的目标。”对于一个希望将音艺比公司蜕变成一家拥有10亿资产的首席执行官来说，前方一定充满了挑战。
潘内也在计划为演出活动和演出人员开拓海外市场。因为潘内从一开始时就意识到音乐行业不分国界。不仅只是冰岛的人们想欣赏美国音乐，冰岛的乐队也希望能在纽约州的扬克斯城演出，而扬克斯城的人们也想聆听从土耳其传来的音乐。目睹了全球化对音乐产业的影响后，潘内认为美国的乐队不再只是和同一条街上的另一支乐队争夺演出机会，如今他们可能和来自柏林、布达佩斯的乐队竞争同一个机会。音艺比公司和欧洲出口促进局达成多项协议。
潘内的愿景并没有仅仅停留在音乐产业上。很多杂技演员和魔术师已经签约成为音艺比公司的会员，潘内也开始收到来自演员、超级模特和自由作家的咨询。他认为演说家可能也会对此感兴趣。一座通往数十亿美元市场的桥梁已经存在，因为很多高校经常需要演说家参加他们的活动，所以音艺比公司已经与数所大学达成协议，帮助他们联系演说家。
在发展所有这些业务的同时，潘内认识到他必须具备足够的灵活度，以适应和满足意料之外的需求。已有一些终端客户正在寻找方法绕过中间人——如代理商，直接和音艺比公司联系。电子游戏公司不想支付50亿美元来取得某些知名艺人的音乐使用权，也不想和他们的唱片公司、出版商打交道，他们联系音艺比公司，寻找价位更低、更加简单化的交易。甚至酿酒厂也竞相登录他的网站，为品酒会寻找表演人员。
潘内面临的一大问题就是：他能否建立创造一个真正庞大的团体所必需的信任感?如果他成功地做到了这一点，他能否将企业带到一个更为广阔的舞台?是否有可能利用通过该网站建立起来的人脉和企业关系，吸引全国主要的广告商呢?
我问潘内是什么促使他成为一位企业家和领导者，他的回答是：“我看到一个机会，它可能会引领商业史朝着积极的方向前进一小步。当清晨我醒来时，我发现这就是我的热情所在。”
音艺比公司发现了音乐人和活动赞助商之间的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。这个小小的缺口，竟蕴含着150亿美元的市场。
来自波士顿的企业家帕诺斯·潘内亲手创立并担任美国音艺比公司的首席执行官。成立于2001年的音艺比公司在2003年仅获得248万美元的收入，2005年其收入达到300万美元，而2007年更是高达800万美元。能取得如此惊人的发展速度，我想这位企业家一定对如何在当前竞争如此激烈的环境下创立并经营好企业具有独到的认识。事实的确如此。直觉指引下的商机
潘内年少时想成为一个杰出的爵士吉他手，并于1991年进人了波士顿伯克利音乐学院。但他及时发现自己并不出色，于是决定涉足音乐产业，在学生时期就为伯克利的一位艺术家组织了最精彩的国际巡回演出。
毕业后，潘内成为一名实习生，接着成为代理人，最终在特德·科兰德公司的国际部担任副主管。该公司是一家以波士顿为基地的艺人预约和管理公司，非常有影响力。在将近7年的工作时间里，他为世界上最著名的音乐大师做代理。
他发现，那些大型代理机构只对已经成名并能给自已带来大笔收入的明星感兴趣，因此，在每年赞助商联系临时活动所需音乐人而带来的150亿美元的生意中，有9／10来自临时的演出安排。对于怀抱梦想的音乐人和小型乐队，大部分人才代理机构收取相当于客户所得费用的10％作为服务费。而婚礼乐队一个晚上的演出收入仅为800美元，在小俱乐部或咖啡厅的演出收入也很低。因此这些代理机构认为预定乐队进行演出，纯粹是浪费时间和精力。但是潘内却不这么认为。婚礼乐队业务本身具有25亿美元的市值，再加上小酒吧、俱乐部、咖啡厅、节庆活动、大学和私人聚会的订单还有高达110亿美元的市场规模。
“我记得我刚开始当代理人时，”他告诉我，“整天埋头在音乐人提交的宣传资料中，他们希望通过我得到机会，但我却从未有时间去听他们的磁带和CD。”而这些音乐人只能选择等待精美的宣传资料袋制作完成，然后将资料袋邮寄给人才代理机构或者赞助商，接着再焦急地花上几周甚至是几个月的时间等待回复，打电话确保资料袋顺利寄到目的地(甚至不能保证自己的资料是否被仔细查阅了)，可能还得承受再次被拒绝或者根本毫无音信的痛苦。
直觉告诉潘内这里面的商机。经过多年的实践，潘内一直在思考怎样能更好地解决这些问题，从零零碎碎、一点一滴的实践中构建他那由直觉引领的宏伟蓝图，但大多都无功而返。直到有一天，潘内偶然间读到了一本书，书中提出了因特网上将过去分离的产品和服务融为一体的一个建议。这激发了潘内要成立音艺比公司的概念构想。通过音艺比公司在中间联系，赞助商和怀揣梦想的音乐人可以尽可能地避免繁琐和忙乱的事务。
短短几个月内，他就辞去了工作并且开始整理一份全新的商业计划书。他把自己的公寓改造成家庭办公室，刷爆了所有的信用卡，用尽了毕生的储蓄。最终，在家庭成员和朋友的资助下，他于2001年创立了音艺比公司并且开始投入运营。
完善商业模式
音艺比公司类似于音乐界的媒人，同时为音乐人和赞助商两方面服务。
最初，潘内希望这个网站可以充当值得信赖的第三方，通过它赞助商可以找到需要的乐队，提供雇佣机会，最后付款给乐队。在很短的时间内，他就意识到要想成功地实施这种商业模式，必须在音乐人和赞助商两大群体之间建立信任感。正是从那时起，他转而实行现在的方案，即由赞助商直接付款给音乐人。
对这些音乐人才，音艺比公司不收取任何佣金，只收取每年50～100美元的会员费。会员可以在音艺比公司的帮助下，制作一份全面的电子宣传资料袋(EPK)，其中包括一个MP3试听带、照片、个人简历、剪报资料等内容。EPK简化了提交过程，并且节省了制作及寄送多份实物宣传资料的费用。与此同时，EPK还可以在线提交给一个或多个已经在网站注册并且正在主动寻找音乐人才的赞助商。
对音艺比公司世界各地的会员所提交的EPK，赞助商将从中收取几美元到25美元不等的费用，但是作为和音艺比公司签订的合同的一部分，他们同意仔细审查提交的所有文件。这笔提交费比起音乐人个人支付给普通的演出预定机构的费用要低得多。这有助于会员们只有在看到登台的现实机会后，才发送他们的EPK，赞助商也能轻松快速地核查申请人的EPK，听听他们的音乐作品，阅读艺人可能添加的特别注解，最终决定哪位艺人最为合适。
这使潘内免于陷入一个陷阱——比花时间和资源吸引音乐人签约更重要的事是吸引赞助商，因为“赞助商的问题不在于挖空心思寻找音乐人才，而在于如何应付大量试图和他联系的音乐人”。而这个陷阱羁绊了其他企图涉足相同领域却缺少从业经验的企业家。
潘内的商业模式运作过程如下：赞助商在音艺比公司的网站上发布演出需要预约音乐人的信息后，可以登录他的账户，看到申请该工作的艺人名单，这个名单相对来说比较容易管理。这些艺人事先已经阅读了演出工作的内容描述，包括时间、地点、所需的音乐类型以及提供的报酬额度。
已经有好几万名赞助商利用网站联系到音艺比公司的12万会员，其中1／4来自国外。而且通过建立社区论坛和高级搜索工具，网站促使会员之间建立联系，同时通过设定地点、日期和类型缩小他们的搜索范围。
潘内为赞助商和艺人同时提供的一项无形服务就是积极的客服运作机制。音艺比公司的接线员都很年轻，他们十分关注顾客的需求，尤其是那些努力奋斗的年轻音乐人。潘内很了解音乐人可能会产生的不安全感，因此他坚定地认为应该让音乐人受到更好的礼遇。公司设立了一套服务章程，比如客服人员在收到邮件的当天就得及时回复。同时，潘内也向他的50名员工强调，应该听取消费者对音艺比公司提出的意见，并且把听到的内容汇报给他。
为了企业的下一步发展，潘内也打算为注册会员提供一种收入保障服务—这是潘内曾经作为人才代理商，为那些大名鼎鼎的明星所提供的服务。对那些一个晚上大概能赚3万美元的艺人，潘内会处理他们的演出预约工作，赞助商会将艺人50％的酬劳存入一个第三方保管账户。通过这种方式，艺人们就知道，如果赞助商毁约，那么自己至少能保证获得合同规定的一半收入。反过来，赞助商也能明白如果艺人最终没能演出，那么他也不至于损失一大笔钱。网站也向乐队提供同样的服务。
此外，网站允许艺人和赞助商在演出之后互相评级，这就类似于亿贝和亚马逊(Amazon)的评级方式。但是 评级信息上传至网站之前会被严格审查。
修炼与开拓
因为相信直觉，潘内曾经吃过苦头。有一次他没与公司的注册会员们协商就将一种评论机制引入网站，他以为艺人都会欣然接受并且从彼此的评论中受益。不幸的是，大部分的评论都是负面的，这些评论引发了激烈的争吵，甚至还有一系列注销用户的行为。结果，直觉欺骗了他。
为了平衡自己的直觉，潘内有意识地筛选一批分析能力强的员工。“我会避免雇用和我有相同思维模式的员工，因为这样并不能建立一支强大的队伍。”他也不断给自己灌输新事物和新思想，寻找途径提升和重塑自我。他经常向员工请教问题。“虽然你是老板，但你必须设想你雇用的员工比你更明白如何才能做好他们的本职工作。”
他也意识到不断磨炼其团队的必要性：“你目前的想法和团队会把你带到特定的某个目标，但他们绝不会把你带向更高的目标。”对于一个希望将音艺比公司蜕变成一家拥有10亿资产的首席执行官来说，前方一定充满了挑战。
潘内也在计划为演出活动和演出人员开拓海外市场。因为潘内从一开始时就意识到音乐行业不分国界。不仅只是冰岛的人们想欣赏美国音乐，冰岛的乐队也希望能在纽约州的扬克斯城演出，而扬克斯城的人们也想聆听从土耳其传来的音乐。目睹了全球化对音乐产业的影响后，潘内认为美国的乐队不再只是和同一条街上的另一支乐队争夺演出机会，如今他们可能和来自柏林、布达佩斯的乐队竞争同一个机会。音艺比公司和欧洲出口促进局达成多项协议。
潘内的愿景并没有仅仅停留在音乐产业上。很多杂技演员和魔术师已经签约成为音艺比公司的会员，潘内也开始收到来自演员、超级模特和自由作家的咨询。他认为演说家可能也会对此感兴趣。一座通往数十亿美元市场的桥梁已经存在，因为很多高校经常需要演说家参加他们的活动，所以音艺比公司已经与数所大学达成协议，帮助他们联系演说家。
在发展所有这些业务的同时，潘内认识到他必须具备足够的灵活度，以适应和满足意料之外的需求。已有一些终端客户正在寻找方法绕过中间人——如代理商，直接和音艺比公司联系。电子游戏公司不想支付50亿美元来取得某些知名艺人的音乐使用权，也不想和他们的唱片公司、出版商打交道，他们联系音艺比公司，寻找价位更低、更加简单化的交易。甚至酿酒厂也竞相登录他的网站，为品酒会寻找表演人员。
潘内面临的一大问题就是：他能否建立创造一个真正庞大的团体所必需的信任感?如果他成功地做到了这一点，他能否将企业带到一个更为广阔的舞台?是否有可能利用通过该网站建立起来的人脉和企业关系，吸引全国主要的广告商呢?
我问潘内是什么促使他成为一位企业家和领导者，他的回答是：“我看到一个机会，它可能会引领商业史朝着积极的方向前进一小步。当清晨我醒来时，我发现这就是我的热情所在。”