论文部分内容阅读
1、A经理刚到一家公司担任副总经理，行使常务副总职责。老板很少来公司，大小事务都交给A经理管理打理。
上任前，老板就向A经理介绍了一下公司的情况，包括人员情况。其中特别提到了员工B，在公司呆了三四年，能力不错，也曾经是业务骨干，但是现在心态不端正，工作很消极。让A经理看着处理。
A经理特意和这个员工做了深谈，并和了解这个员工的相关人员做了沟通。了解到：这个员工以前工作还是蛮努力的，是一个部门负责人，有不少外快可以捞。后来公司把这些业务都取消了，外快捞不到了，该员工对公司、老板产生了非常强烈的不满，工作也不上心了。另外，该员工多次威胁公司，说如果公司解聘他，就怎么怎么着。
按照A经理的理解，这样的员工是坚决不留的，所以在安排好相关辞退手续之后，向老板做了汇报。这时候，老板犹豫了，“我总觉得这个员工也不是一无是处，你要站在公立的角度上，看是否有办法挽救他。另外，我有个原则：如果员工在公司超过1年的话，我一般不辞退员工，我办公司的目的，更多的是给没有出路的人提供一条生路。”
这事要怎么处理?
陈江：这里涉及三个问题：
一是公司变革对员工个人产生影响，要给员工新的机会。本案例中提到外快，在现实中如果是违规另当别论，实践中一般是公司默认正常的隐性收益，现在因公司业务的调整，使其收益下降了。一般来说，公司变革要考虑骨干员工的损失，一个方法是物质补偿，另一个方法是机会补偿，即给予他新的发挥个人能力的位置，并给予相应的激励条件。一般来说，机会补偿更重要，也更有长效。
二是对于员工要挟如何处理。一个企业如果害怕员工的要挟，那只能说明企业的管理有问题。只有一个法子，从法律角度完善公司管理，从风险管理角度完善公司管理，不留风险死角，不怕官司。
三是公司文化如何维护。中小企业中亲情价值观很重要，能够促进凝聚力。但是这种价值观也是有标准的，关键是要透明，让大家理解什么情况是符合价值观的，什么情况是不符合价值的。对于跟不上队伍的人，要多拉几次，实在拉不动了也只能放手。
2、我和一个朋友合伙开了家小公司。本来，二人作为合作伙伴，各司其职，各负所责，为7共同的目标携手努力，原本是很好的方式，但是总是在公司做决策时因两人思维方式不同，导致各自的方案不同，于是在决定如何执行时，总是发生激烈的讨论，有时合二为一进行优化后执行，有时一方坚持自己观点不同意对方的看法和决定，难于达成共识，总是争论得面红耳赤，不欢而散，彼此误会，影响工作情绪和合作关系，往往后者情况居多，考虑到股份问题不得不选择遵从对方的意思，为此给我带来的负面情绪让我难于执行方案。为此，很是懊恼!
陈江：一来需要建立一个决策分工机制。管理一家公司和做具体的事是有区别的。管理公司涉及的事项太多，许多事项是无法分割互相联系的，如果完全都拿来共同讨论解决，则会矛盾丛生。我们在咨询中也经常遇到一个公司两个大股东的问题，一般是建立一个决策分工机制，重大的事项股权层面决策，在前述决策基础上的事项由某一人在某一时期内全权负责日常运营，也就是董事会和经营层的分工。公司小不需要建立那么多机构，可以借用这种思路，公司发展方向、股权变更、重大投资、重要管理岗位人员聘用、业务计划、重大业务决策等，可以在股权层面大家共同决策；业务计划内的具体业务运营，可以在每年约定由一人为主负责，商量着办，但由负责的人拍板。还可以提前约定，负责运营中出了错，可以有一个约束惩罚机制；没出错但是有额外效益，在分红前给予一个奖励机制。
二来团队需要磨合。公司的发展过程。就是管理风格的形成过程，也是团队的磨合过程，因此过程中出现问题是正常的，吵一吵还有利于互相理解。吵是正常的，老吵则是不正常的。在磨合过程中，多站在另一立场上来看看，或许会更好相互理解，也有利于公司发展。
三是一路走和分路走的方式都可以选择。中小企业发展到一定阶段，必然面临选择。如果能够达成一致，则继续沿着一条路走下去；如果不能达成一致，按事业部的模式分成两条路走也未必是坏事。多元化对中国的中小企业来说，还是存在许多市场空白点机会的，不一定谁的路就对，有时殊途同归。两虎不容一山，联想分拆的结果造就了现在的联想集团和神州数码，不也很好嘛。
我们是一个成立时间仅一年的小公司。在业务方面，前期的时候业务人员都干劲十足，随着各自都有一点客户的积累逐渐的工作散漫7，现在有时上班时间网上聊天、写博客，本来我也希望大家能在一个宽松的环境中工作，可是目前这种状况实在是太厉害7，我也已经从工作任务上面加强了对业务的约束，并且按照业务额度订立7奖惩制度，可是还是不行。怎么办?
陈江：这个案例来看，核心是个激励管理的问题。
一是业务目标的设置要有一定的高度。如果激励方式是提成制，按业务比例拿提成，多干多得，少干少得，有些人的期望不高，到了一定水平就失去工作积极性。针对这种情况，底线目标的设置是必要的。底线目标不能太底，也不能太高，要让人跳一跳才能完得成。
二是激励方式设计上要能够有刺激性。如果用一般平行激励的方式，往往无法起到激励作用，可以用超级累进的方式加强激励，促进员工完成更高目标。比如，完成一百万以内任务，激励比例是1％，而完成一百万以后部分比例为2％，完成二百万以上部分比例为3％，以此类推。
三是激励的手段选择上。激励包括物质激励和精神激励，奖金激励到一定水平后，激励性下降，可以通过荣誉任职、特殊称号、参与管理、给予股份等方式来激励。年轻的队伍，需求各不相同，根据这支队伍的人群所关注的方面去激励，相信会起到更好的效果。
四是要注意事业的激励，建立起员工的更高自我期望。企业发展初期，快速的业务成功使许多年轻的员工获得了相比同龄人较高的收益，难免满足。这时候企业的初期目标实现了，一时看不到外在的威胁。企业需要趁此些机会建立更高的愿景目标，加强对未来目标的宣贯，在更高愿景目标的事业激励下，这些年轻的员工才能够在内心建立起对自己更高的期望，实现自我超越。
上任前，老板就向A经理介绍了一下公司的情况，包括人员情况。其中特别提到了员工B，在公司呆了三四年，能力不错，也曾经是业务骨干，但是现在心态不端正，工作很消极。让A经理看着处理。
A经理特意和这个员工做了深谈，并和了解这个员工的相关人员做了沟通。了解到：这个员工以前工作还是蛮努力的，是一个部门负责人，有不少外快可以捞。后来公司把这些业务都取消了，外快捞不到了，该员工对公司、老板产生了非常强烈的不满，工作也不上心了。另外，该员工多次威胁公司，说如果公司解聘他，就怎么怎么着。
按照A经理的理解，这样的员工是坚决不留的，所以在安排好相关辞退手续之后，向老板做了汇报。这时候，老板犹豫了，“我总觉得这个员工也不是一无是处，你要站在公立的角度上，看是否有办法挽救他。另外，我有个原则：如果员工在公司超过1年的话，我一般不辞退员工，我办公司的目的，更多的是给没有出路的人提供一条生路。”
这事要怎么处理?
陈江：这里涉及三个问题：
一是公司变革对员工个人产生影响，要给员工新的机会。本案例中提到外快，在现实中如果是违规另当别论，实践中一般是公司默认正常的隐性收益，现在因公司业务的调整，使其收益下降了。一般来说，公司变革要考虑骨干员工的损失，一个方法是物质补偿，另一个方法是机会补偿，即给予他新的发挥个人能力的位置，并给予相应的激励条件。一般来说，机会补偿更重要，也更有长效。
二是对于员工要挟如何处理。一个企业如果害怕员工的要挟，那只能说明企业的管理有问题。只有一个法子，从法律角度完善公司管理，从风险管理角度完善公司管理，不留风险死角，不怕官司。
三是公司文化如何维护。中小企业中亲情价值观很重要，能够促进凝聚力。但是这种价值观也是有标准的，关键是要透明，让大家理解什么情况是符合价值观的，什么情况是不符合价值的。对于跟不上队伍的人，要多拉几次，实在拉不动了也只能放手。
2、我和一个朋友合伙开了家小公司。本来，二人作为合作伙伴，各司其职，各负所责，为7共同的目标携手努力，原本是很好的方式，但是总是在公司做决策时因两人思维方式不同，导致各自的方案不同，于是在决定如何执行时，总是发生激烈的讨论，有时合二为一进行优化后执行，有时一方坚持自己观点不同意对方的看法和决定，难于达成共识，总是争论得面红耳赤，不欢而散，彼此误会，影响工作情绪和合作关系，往往后者情况居多，考虑到股份问题不得不选择遵从对方的意思，为此给我带来的负面情绪让我难于执行方案。为此，很是懊恼!
陈江：一来需要建立一个决策分工机制。管理一家公司和做具体的事是有区别的。管理公司涉及的事项太多，许多事项是无法分割互相联系的，如果完全都拿来共同讨论解决，则会矛盾丛生。我们在咨询中也经常遇到一个公司两个大股东的问题，一般是建立一个决策分工机制，重大的事项股权层面决策，在前述决策基础上的事项由某一人在某一时期内全权负责日常运营，也就是董事会和经营层的分工。公司小不需要建立那么多机构，可以借用这种思路，公司发展方向、股权变更、重大投资、重要管理岗位人员聘用、业务计划、重大业务决策等，可以在股权层面大家共同决策；业务计划内的具体业务运营，可以在每年约定由一人为主负责，商量着办，但由负责的人拍板。还可以提前约定，负责运营中出了错，可以有一个约束惩罚机制；没出错但是有额外效益，在分红前给予一个奖励机制。
二来团队需要磨合。公司的发展过程。就是管理风格的形成过程，也是团队的磨合过程，因此过程中出现问题是正常的，吵一吵还有利于互相理解。吵是正常的，老吵则是不正常的。在磨合过程中，多站在另一立场上来看看，或许会更好相互理解，也有利于公司发展。
三是一路走和分路走的方式都可以选择。中小企业发展到一定阶段，必然面临选择。如果能够达成一致，则继续沿着一条路走下去；如果不能达成一致，按事业部的模式分成两条路走也未必是坏事。多元化对中国的中小企业来说，还是存在许多市场空白点机会的，不一定谁的路就对，有时殊途同归。两虎不容一山，联想分拆的结果造就了现在的联想集团和神州数码，不也很好嘛。
我们是一个成立时间仅一年的小公司。在业务方面，前期的时候业务人员都干劲十足，随着各自都有一点客户的积累逐渐的工作散漫7，现在有时上班时间网上聊天、写博客，本来我也希望大家能在一个宽松的环境中工作，可是目前这种状况实在是太厉害7，我也已经从工作任务上面加强了对业务的约束，并且按照业务额度订立7奖惩制度，可是还是不行。怎么办?
陈江：这个案例来看，核心是个激励管理的问题。
一是业务目标的设置要有一定的高度。如果激励方式是提成制，按业务比例拿提成，多干多得，少干少得，有些人的期望不高，到了一定水平就失去工作积极性。针对这种情况，底线目标的设置是必要的。底线目标不能太底，也不能太高，要让人跳一跳才能完得成。
二是激励方式设计上要能够有刺激性。如果用一般平行激励的方式，往往无法起到激励作用，可以用超级累进的方式加强激励，促进员工完成更高目标。比如，完成一百万以内任务，激励比例是1％，而完成一百万以后部分比例为2％，完成二百万以上部分比例为3％，以此类推。
三是激励的手段选择上。激励包括物质激励和精神激励，奖金激励到一定水平后，激励性下降，可以通过荣誉任职、特殊称号、参与管理、给予股份等方式来激励。年轻的队伍，需求各不相同，根据这支队伍的人群所关注的方面去激励，相信会起到更好的效果。
四是要注意事业的激励，建立起员工的更高自我期望。企业发展初期，快速的业务成功使许多年轻的员工获得了相比同龄人较高的收益，难免满足。这时候企业的初期目标实现了，一时看不到外在的威胁。企业需要趁此些机会建立更高的愿景目标，加强对未来目标的宣贯，在更高愿景目标的事业激励下，这些年轻的员工才能够在内心建立起对自己更高的期望，实现自我超越。