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3年多前带着理想推倒重来
“选择怎样的股东，我们始终认为一是股权构成要合理，二是必须符合金融保险行业的需要。”
想从一个新的企业开始，完全用他多年积累的管理经验，去打造一个符合他原始想法追求的企业。
这就是阳光保险集团董事长兼总裁张维功毅然决然离开仕途的初衷。2004年，这位曾是中国保监系统最年轻的正局级干部，在他未满40岁的选择中，弃官从商。
寻找合格股东
张维功选择了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企。
正当他兴冲冲地来到北京筹备保险企业时，原先的投资方对拟建中的公司股权设计，让从事保险工作20余年的张维功深感为难：个别企业的变相控股与股东经营战略的微妙变化都与原先出现了不同，主要投资方是为了战略投资还是短期套利？等待他精心培育的保险企业难道从一诞生就要先天不足？
可以放弃仕途，并不代表他愿意放弃打造一个真正意义的保险公司的想法。张维功最终不得不放弃了投资方组建保险公司的邀请及丰厚待遇。没有退路的他打算自立门户，选择了为尚在孕育中的新公司寻找合格股东。
这一漫长的过程，张维功一找就找了8个月：从黑龙江找到海南，从民企找到国企，张维功圈定的股东范围几乎每天都在变。他通过传真、朋友介绍以及亲自拜访的方式，在全国范围内总共接触了389家企业。最终，张维功选择了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企：中国石化、中国铝业、南方航空、中国外运、广东电力。一时，业内惊呼保险业出现“海陆空”巨无霸联合舰队。
在张维功看来“一个企业的DNA有两个关键的因素：一个就是股东。股东决定企业的治理结构，决定着投资者的意愿。第二个就是管理。但是股东在前，管理在后，投资者决定了选择怎样的管理方式与团队。现在的问题是主要管理者已定，必须寻找到与之管理思想相匹配的投资者。”
“选择怎样的股东，我们始终认为一是股权构成要合理，二是必须符合金融保险行业的需要。要有战略投资眼光，不是一两年的事情，要熟知并遵循保险行业的发展规律。”张维功向《英才》记者坦言。
他认为，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力和规范的经营理念，而且绝大多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现，这符合投资保险公司的经营理念，保险公司对于资金的要求很严格。比如财险公司实现盈利一般要三到四年，寿险公司实现盈利往往需要七至八年，这就要求出资人必须具有长期战略投资的理念。
保险专家郝演苏曾对《英才》表示：“金融机构的股东都是有特殊要求的，要有长期投入的意识，可以分享他的利润，但是不能把投资的资金拿去做其他。就像银行的股东，不能拿银行的存款去为股东做其他事情。”
而近些年来，保险业出现了一波新公司成立的高潮，很多民营企业、中小企业都看好保险业，纷纷成为了这些新公司的股东。可是，名义上有些股东都是战略投资者，但实际上却是财务投资者，因为，拿到保险公司“牌照”的新公司股权非常抢手，且有较高的转股溢价，这种现象对保险公司的长期发展和可持续竞争能力来说都是相当不利的。
三年增幅30多倍
“阳光的快速发展战略是建立在引进优秀人才及创新管理模式基础上的。”
“豪华”股东也为阳光保险发展提供了有利支持。在阳光保险官方网站中介绍的18项重大合作里，就有很多与股东联手的项目：中国铝业全面保险合作项目、中国南方航空全面保险合作项目、中国石化胜利油田一揽子保险项目、广东电力车险项目、中国外运瑞驰物流和集装箱运输项目等等。
2004年12月24日，阳光财产保险股份有限公司（简称阳光财险）获得了中国保监会的正式批文，获准筹建。7个月后，阳光财险正式成立，注册资本金11亿元。2007年5月开始实现盈利。
“行业规律是财产险公司成立后四五年才开始盈利。”张维功介绍说，23个月实现扭亏为盈创造了新设财产险公司实现盈利时间最快历史纪录，并且偿付能力达到239％以上。
“阳光的快速发展战略是建立在引进优秀人才及创新管理模式基础上的。”据内部人士透露，阳光保险公司的二三级机构高级管理人员，其中来自人保、平安等大公司的高管占比超过70％，同时前不久刚刚获得2008中国最佳商业模式的“红黄蓝”创新管理模式，又为公司的业务快速发展及可持续发展能力增强提供了重要保障。
2008年张维功再次提升了“红黄蓝”盈利模式的涵义：现在讲的“红黄蓝”盈利模式，不仅仅包括过去讲的“红黄蓝”业务管理模式，而是要运用红、黄、蓝这样一种分界——蓝的是好的，黄的是中间，红的是差的。建立起一套新的评价与管理体系，实现其真正体现价值导向的奖优罚劣。
2007年6月23日，阳光保险控股股份有限公司正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年底，阳光人寿保险股份有限公司（简称阳光人寿）开业。此后，阳光保险控股又将阳光财险、阳光人寿整合旗下，随即更名为阳光保险集团股份有限公司，成为全国7大保险集团之一。截至2008年10月末，集团总资产从三年前成立时的11亿元增长至375.40亿元，增幅高达30多倍。
不做市场的破坏者
突如其来的金融危机，让整个业界对保险的本质――风险保障有了更加深刻的认识。
据了解，2008年上半年保险行业增长得非常快，保费平均增幅达50%，上一个高速增长的年份是1993年，但当时的基数小，增长是80%。从1993年到现在，很少有超过20%-30%的。东方证券保险研究员王小罡向《英才》记者分析说，2008年保费高增长是由于在熊市中吸引了一大批储蓄回流，而2007年的牛市给了保险公司很大的回报，较高的回报率也成为吸引储蓄回流的重要原因。
然而，另一方面，2008年上半年的保险投资收益却在明显下降。据相关调查数据显示：“截至上半年末，保险资金运用余额为27063.3亿元，较年初增长1.3%，保险公司实现资金运用收益648.7亿元，收益率仅为2.41％。”在保费大幅增加，投资收益下降的情况下，保险公司将有可能面临偿付能力不足的风险。
事实的确如此，2008年7月保监会对外披露：截至上半年由于过度依赖资本市场，已经有12家保险公司出现了偿付能力不足的风险并被“警告”。相关领导指出，偿付能力的不足除了受股票市场不断走低的影响外，关键原因在于一些保险公司发展模式粗放，业务结构不合理以及公司盈利能力不强甚至长期亏损。
3年多前，带着理想一切推倒重来的张维功，从股权设计到公司运营，他认准了要“打造一个最具有品质和实力的保险公司”。截至2008年3季度末，阳光人寿偿付能力充足率207%；阳光财险为205%，远远超过了100%的监管要求，在近5年来新成立的19家公司中遥遥领先，规模排名已上升至全行业第8位。
张维功表示，阳光保险“永不做市场的破坏者”，在目前复杂的外部形势下，阳光保险将在2009年采取大幅度降低业务费用等强力措施，确保公司的经营发展目标实现。
有关专家分析，阳光保险在连续保持盈利的情况下，又连续强力采取大幅度降低销售费用与管控措施，的确让人看到了一家新的保险企业不随波逐流的稳固经营理念，将对整体行业的健康发展和规范保险市场秩序起到重要的引导作用。
“选择怎样的股东，我们始终认为一是股权构成要合理，二是必须符合金融保险行业的需要。”
想从一个新的企业开始，完全用他多年积累的管理经验，去打造一个符合他原始想法追求的企业。
这就是阳光保险集团董事长兼总裁张维功毅然决然离开仕途的初衷。2004年，这位曾是中国保监系统最年轻的正局级干部，在他未满40岁的选择中，弃官从商。
寻找合格股东
张维功选择了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企。
正当他兴冲冲地来到北京筹备保险企业时，原先的投资方对拟建中的公司股权设计，让从事保险工作20余年的张维功深感为难：个别企业的变相控股与股东经营战略的微妙变化都与原先出现了不同，主要投资方是为了战略投资还是短期套利？等待他精心培育的保险企业难道从一诞生就要先天不足？
可以放弃仕途，并不代表他愿意放弃打造一个真正意义的保险公司的想法。张维功最终不得不放弃了投资方组建保险公司的邀请及丰厚待遇。没有退路的他打算自立门户，选择了为尚在孕育中的新公司寻找合格股东。
这一漫长的过程，张维功一找就找了8个月：从黑龙江找到海南，从民企找到国企，张维功圈定的股东范围几乎每天都在变。他通过传真、朋友介绍以及亲自拜访的方式，在全国范围内总共接触了389家企业。最终，张维功选择了7家企业为初始股东，其中5家为大型国企：中国石化、中国铝业、南方航空、中国外运、广东电力。一时，业内惊呼保险业出现“海陆空”巨无霸联合舰队。
在张维功看来“一个企业的DNA有两个关键的因素：一个就是股东。股东决定企业的治理结构，决定着投资者的意愿。第二个就是管理。但是股东在前，管理在后，投资者决定了选择怎样的管理方式与团队。现在的问题是主要管理者已定，必须寻找到与之管理思想相匹配的投资者。”
“选择怎样的股东，我们始终认为一是股权构成要合理，二是必须符合金融保险行业的需要。要有战略投资眼光，不是一两年的事情，要熟知并遵循保险行业的发展规律。”张维功向《英才》记者坦言。
他认为，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力和规范的经营理念，而且绝大多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现，这符合投资保险公司的经营理念，保险公司对于资金的要求很严格。比如财险公司实现盈利一般要三到四年，寿险公司实现盈利往往需要七至八年，这就要求出资人必须具有长期战略投资的理念。
保险专家郝演苏曾对《英才》表示：“金融机构的股东都是有特殊要求的，要有长期投入的意识，可以分享他的利润，但是不能把投资的资金拿去做其他。就像银行的股东，不能拿银行的存款去为股东做其他事情。”
而近些年来，保险业出现了一波新公司成立的高潮，很多民营企业、中小企业都看好保险业，纷纷成为了这些新公司的股东。可是，名义上有些股东都是战略投资者，但实际上却是财务投资者，因为，拿到保险公司“牌照”的新公司股权非常抢手，且有较高的转股溢价，这种现象对保险公司的长期发展和可持续竞争能力来说都是相当不利的。
三年增幅30多倍
“阳光的快速发展战略是建立在引进优秀人才及创新管理模式基础上的。”
“豪华”股东也为阳光保险发展提供了有利支持。在阳光保险官方网站中介绍的18项重大合作里，就有很多与股东联手的项目：中国铝业全面保险合作项目、中国南方航空全面保险合作项目、中国石化胜利油田一揽子保险项目、广东电力车险项目、中国外运瑞驰物流和集装箱运输项目等等。
2004年12月24日，阳光财产保险股份有限公司（简称阳光财险）获得了中国保监会的正式批文，获准筹建。7个月后，阳光财险正式成立，注册资本金11亿元。2007年5月开始实现盈利。
“行业规律是财产险公司成立后四五年才开始盈利。”张维功介绍说，23个月实现扭亏为盈创造了新设财产险公司实现盈利时间最快历史纪录，并且偿付能力达到239％以上。
“阳光的快速发展战略是建立在引进优秀人才及创新管理模式基础上的。”据内部人士透露，阳光保险公司的二三级机构高级管理人员，其中来自人保、平安等大公司的高管占比超过70％，同时前不久刚刚获得2008中国最佳商业模式的“红黄蓝”创新管理模式，又为公司的业务快速发展及可持续发展能力增强提供了重要保障。
2008年张维功再次提升了“红黄蓝”盈利模式的涵义：现在讲的“红黄蓝”盈利模式，不仅仅包括过去讲的“红黄蓝”业务管理模式，而是要运用红、黄、蓝这样一种分界——蓝的是好的，黄的是中间，红的是差的。建立起一套新的评价与管理体系，实现其真正体现价值导向的奖优罚劣。
2007年6月23日，阳光保险控股股份有限公司正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年底，阳光人寿保险股份有限公司（简称阳光人寿）开业。此后，阳光保险控股又将阳光财险、阳光人寿整合旗下，随即更名为阳光保险集团股份有限公司，成为全国7大保险集团之一。截至2008年10月末，集团总资产从三年前成立时的11亿元增长至375.40亿元，增幅高达30多倍。
不做市场的破坏者
突如其来的金融危机，让整个业界对保险的本质――风险保障有了更加深刻的认识。
据了解，2008年上半年保险行业增长得非常快，保费平均增幅达50%，上一个高速增长的年份是1993年，但当时的基数小，增长是80%。从1993年到现在，很少有超过20%-30%的。东方证券保险研究员王小罡向《英才》记者分析说，2008年保费高增长是由于在熊市中吸引了一大批储蓄回流，而2007年的牛市给了保险公司很大的回报，较高的回报率也成为吸引储蓄回流的重要原因。
然而，另一方面，2008年上半年的保险投资收益却在明显下降。据相关调查数据显示：“截至上半年末，保险资金运用余额为27063.3亿元，较年初增长1.3%，保险公司实现资金运用收益648.7亿元，收益率仅为2.41％。”在保费大幅增加，投资收益下降的情况下，保险公司将有可能面临偿付能力不足的风险。
事实的确如此，2008年7月保监会对外披露：截至上半年由于过度依赖资本市场，已经有12家保险公司出现了偿付能力不足的风险并被“警告”。相关领导指出，偿付能力的不足除了受股票市场不断走低的影响外，关键原因在于一些保险公司发展模式粗放，业务结构不合理以及公司盈利能力不强甚至长期亏损。
3年多前，带着理想一切推倒重来的张维功，从股权设计到公司运营，他认准了要“打造一个最具有品质和实力的保险公司”。截至2008年3季度末，阳光人寿偿付能力充足率207%；阳光财险为205%，远远超过了100%的监管要求，在近5年来新成立的19家公司中遥遥领先，规模排名已上升至全行业第8位。
张维功表示，阳光保险“永不做市场的破坏者”，在目前复杂的外部形势下，阳光保险将在2009年采取大幅度降低业务费用等强力措施，确保公司的经营发展目标实现。
有关专家分析，阳光保险在连续保持盈利的情况下，又连续强力采取大幅度降低销售费用与管控措施，的确让人看到了一家新的保险企业不随波逐流的稳固经营理念，将对整体行业的健康发展和规范保险市场秩序起到重要的引导作用。