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全球最大的水务公司的中国盈利模式
高参与度，让威立雅在中国水务行业的高溢价收购引发了激烈争议。
冬季的北京天黑得比较早，穆桥石突然站起身，走出会议室，关掉两盏灯，室内暗下来。“如果我是一个彻底的环保者，一盏灯就够了，但我还是不够彻底，所以我会同时开几盏灯。”
身为一家环保公司的领导者，在力所能及的范围内，法国威立雅环境集团的亚洲区CEO穆桥石总是要求自己做到环保，比如“刷牙的间隙，一定会关掉水龙头。”
威立雅成立于1853年，最初的业务主要是为农田灌溉和法国城镇供水。尽管现在它的经营范围扩展到环保领域，但其最耀眼的仍然是历时150多年的水务业务。目前，威立雅是全球最大的水务公司。
15年前，时任威立雅法国能源机构下属分支公司总经理的穆桥石来到中国，从此他将威立雅与中国连在了一起。
至今，威立雅水务在中国20个地区拥有正在运营的项目，其所占股份均在50%左右。这些项目多分布在一线城市，合同约定的经营年限大多在25-30年，涉及居民人数超过3000万。
但是，就是这种高参与度，让威立雅在中国水务行业的高溢价收购引发了激烈争议。
水资产“阴谋论”
在这个全球化的时代，穆桥石呼吁中国应有开放态度。
2007年1月，威立雅以17.1亿元人民币的绝对高价（超出竞争对手12.6亿元），成功竞标兰州水务集团49%的股权，净资产溢价达280%；3月，在海口水务集团49%股权的转让中，威立雅再次以9.5亿元人民币的报价优势胜出；9月，威立雅以21.8亿获得天津自来水集团下属的市北水业有限公司49%的股权。
收购引发了业界的强烈不安全感。中国水协会长李振东将收购行为看做洪水猛兽：“外商今天高溢价收购供水资产，明天都要成倍地赚回去。一届政府的政绩，将成为今后历届政府的严重隐忧，最终会转嫁给老百姓。”
数据显示：2008年1至5月，全国水务行业税前利润率为-1.17％，供水行业、污水处理行业均呈亏损态势，现有价格过低被认为是主要原因。有专家认为，中国水价上涨的空间仍然很大，未来水价有可能达到现在的4-5倍。现在吃点儿小亏，一旦涨价，完成布局的威立雅将掌握利润主动权。
而且，尽管水是由国家来定价，但是，企业也完全具备操作空间。据清华大学水业政策研究中心主任傅涛对外资收购的了解：未来，市场中的商品价格都是按照《价格管理办法》调整，遵循成本收益法，只要企业成本“合理”，就可计入价格。
企业利润之外，水务行业的国家战略安全问题也很突出。多位专家表示：不能将水务行业与其他竞争性行业一般对待，应该保证国家对水务行业的控制力。否则，一旦水权被外资控制，国家将失去对水的拥有权和定价权。其结果是，现在溢价的越高，以后公众和政府吃亏的可能性就越大——企业一定会把今天的投入赚回来。
每每听到这种“阴谋论”，穆桥石就会严肃起来，这种严肃的背后，多少有些愤怒。“在欧洲，我也常常听到当地人对‘中国制造’品头论足。在我看来，这些议论与一些中国人对威立雅的误解一样，都显得可笑。”
在这个全球化的时代，穆桥石呼吁中国应有开放态度：“正是因为中国需要我们，我们才在这里。”
投资盈利模式
“如果威立雅做的不好，中国政府和人民早就把我们踢出去了。”
在欧洲，水务体系已经相对成熟：政府作为主体进行前期投资，项目建成后才由专业水务公司运营。但是，在中国则不同。由于中国水务市场的空白，面临的首要问题就是资金匮乏，所以水务的重头是前期项目投资，而非后期运营。
伴随着威立雅的一次次收购，其特殊的操作方式引人注目：很多的项目中，威立雅都会寻找一个合作伙伴，如果需要投资，则由其合资公司出面。如果不是投资和运营捆绑招标，威立雅才自己出面。形成的局面是，威立雅投资往往占不到项目总投资的5%，可以有效地转嫁资本风险。而且，威立雅往往对前者持股较小，对后者持股较大。
以青岛项目为例，光大威立雅水务与青岛排水公司按照60%:40%比例成立项目公司（投资阶段），而根据协议，在运营公司中威立雅占有绝对控股股权，获取营运公司的主要收益，青岛排水仅在项目的后12年中，分享1%的利润。在运营期间，青岛排水的收益同样微弱——2%。
对这种投资收益率与投资比例没有成正比的现象，西南证券分析师宋少波认为，那些钱威立雅靠本事挣的，挣的多自然分的多——技术因素还在其外。国内水务龙头首创股份收益率很低，2008年收益率全年不超过3%，但威立雅的收益率却能达到12%-18%。
谈及质疑，穆桥石并没有直接回应，而是从另一种角度来解释——投资一直是威立雅最行之有效的盈利模式。“我们是来投资的，而且是把钱实实在在地投入到了中国的环保领域。因为我们相信中国，基于这种信任，才敢把钱继续投入中国。”
“他们认为威立雅会吃掉一切、拿走所有的东西。但是，水靠飞机、火车是带不走的。”对质疑者，穆桥石显得心平气和，“如果威立雅做的不好，根本不需要这些保护主义者来惩罚我们，中国政府和人民早就把我们踢出去了。”
像竞标兰州水务，在竞标价17.1亿元中，约7亿元用于收购2.7亿元国有股股权和0.6亿元职工股股权，其余约10亿元作为增量投入。因此，威立雅实际上是用7亿元购买了3.5亿元股权，而并非17.1亿元。由此看来，威立雅在收购前做足了功课。
4万亿的机会
金融危机并没有对中国的环保行业带来负面影响，反而会有积极影响。
2008年底，威立雅与南京市达成共识，实现了外资首次在国内公共交通领域的合作。
这一合作是历时三年，与国内20多个城市连番谈判的成果。双方合资成立的南京中北威立雅客运交通有限公司，负责江苏、浙江六个城市和地区的公交网络运营。
向公共交通领域的渗透无疑是威立雅在中国发展的又一个里程碑。
在北京会议室的墙上，挂着一副中国地图，图上用四种不同颜色的标记标出了威立雅四大主业的发展情况，色彩缤纷。标记的多少显示了业务的比重，图上的标记显示：从投资量上来看，威立雅在中国投资最大的是水务，其次是垃圾处理，然后是能源和公共交通。
在穆桥石的眼中，这四大主业是四条平行线，其主次和轻重并不由威立雅决定，而是由中国的中央及地方政府、中国人民的需要决定，因为需求指挥投入。
深谙孔孟之道、熟读《孙子兵法》的穆桥石对中国政府的政策有着深刻的理解，“金融危机后，中国公布了4万亿拉动内需的计划，水、垃圾处理、能源等环境问题都是重要的项目。所以，金融危机并没有对中国的环保行业带来负面影响，反而会有积极影响。”
在法国，64岁已经退休了，但是在中国的穆桥石还从来没有想过退休。“相信我，我不缺钱，不需要职位，也不需要权力，我做这些事，是因为我热爱这里、热爱这份工作。”
在他的计划中，接下来的5年，威立雅在中国的业务总量应该占到整个集团的10%——18亿美元，目前这一比例仅为3%。
高参与度，让威立雅在中国水务行业的高溢价收购引发了激烈争议。
冬季的北京天黑得比较早，穆桥石突然站起身，走出会议室，关掉两盏灯，室内暗下来。“如果我是一个彻底的环保者，一盏灯就够了，但我还是不够彻底，所以我会同时开几盏灯。”
身为一家环保公司的领导者，在力所能及的范围内，法国威立雅环境集团的亚洲区CEO穆桥石总是要求自己做到环保，比如“刷牙的间隙，一定会关掉水龙头。”
威立雅成立于1853年，最初的业务主要是为农田灌溉和法国城镇供水。尽管现在它的经营范围扩展到环保领域，但其最耀眼的仍然是历时150多年的水务业务。目前，威立雅是全球最大的水务公司。
15年前，时任威立雅法国能源机构下属分支公司总经理的穆桥石来到中国，从此他将威立雅与中国连在了一起。
至今，威立雅水务在中国20个地区拥有正在运营的项目，其所占股份均在50%左右。这些项目多分布在一线城市，合同约定的经营年限大多在25-30年，涉及居民人数超过3000万。
但是，就是这种高参与度，让威立雅在中国水务行业的高溢价收购引发了激烈争议。
水资产“阴谋论”
在这个全球化的时代，穆桥石呼吁中国应有开放态度。
2007年1月，威立雅以17.1亿元人民币的绝对高价（超出竞争对手12.6亿元），成功竞标兰州水务集团49%的股权，净资产溢价达280%；3月，在海口水务集团49%股权的转让中，威立雅再次以9.5亿元人民币的报价优势胜出；9月，威立雅以21.8亿获得天津自来水集团下属的市北水业有限公司49%的股权。
收购引发了业界的强烈不安全感。中国水协会长李振东将收购行为看做洪水猛兽：“外商今天高溢价收购供水资产，明天都要成倍地赚回去。一届政府的政绩，将成为今后历届政府的严重隐忧，最终会转嫁给老百姓。”
数据显示：2008年1至5月，全国水务行业税前利润率为-1.17％，供水行业、污水处理行业均呈亏损态势，现有价格过低被认为是主要原因。有专家认为，中国水价上涨的空间仍然很大，未来水价有可能达到现在的4-5倍。现在吃点儿小亏，一旦涨价，完成布局的威立雅将掌握利润主动权。
而且，尽管水是由国家来定价，但是，企业也完全具备操作空间。据清华大学水业政策研究中心主任傅涛对外资收购的了解：未来，市场中的商品价格都是按照《价格管理办法》调整，遵循成本收益法，只要企业成本“合理”，就可计入价格。
企业利润之外，水务行业的国家战略安全问题也很突出。多位专家表示：不能将水务行业与其他竞争性行业一般对待，应该保证国家对水务行业的控制力。否则，一旦水权被外资控制，国家将失去对水的拥有权和定价权。其结果是，现在溢价的越高，以后公众和政府吃亏的可能性就越大——企业一定会把今天的投入赚回来。
每每听到这种“阴谋论”，穆桥石就会严肃起来，这种严肃的背后，多少有些愤怒。“在欧洲，我也常常听到当地人对‘中国制造’品头论足。在我看来，这些议论与一些中国人对威立雅的误解一样，都显得可笑。”
在这个全球化的时代，穆桥石呼吁中国应有开放态度：“正是因为中国需要我们，我们才在这里。”
投资盈利模式
“如果威立雅做的不好，中国政府和人民早就把我们踢出去了。”
在欧洲，水务体系已经相对成熟：政府作为主体进行前期投资，项目建成后才由专业水务公司运营。但是，在中国则不同。由于中国水务市场的空白，面临的首要问题就是资金匮乏，所以水务的重头是前期项目投资，而非后期运营。
伴随着威立雅的一次次收购，其特殊的操作方式引人注目：很多的项目中，威立雅都会寻找一个合作伙伴，如果需要投资，则由其合资公司出面。如果不是投资和运营捆绑招标，威立雅才自己出面。形成的局面是，威立雅投资往往占不到项目总投资的5%，可以有效地转嫁资本风险。而且，威立雅往往对前者持股较小，对后者持股较大。
以青岛项目为例，光大威立雅水务与青岛排水公司按照60%:40%比例成立项目公司（投资阶段），而根据协议，在运营公司中威立雅占有绝对控股股权，获取营运公司的主要收益，青岛排水仅在项目的后12年中，分享1%的利润。在运营期间，青岛排水的收益同样微弱——2%。
对这种投资收益率与投资比例没有成正比的现象，西南证券分析师宋少波认为，那些钱威立雅靠本事挣的，挣的多自然分的多——技术因素还在其外。国内水务龙头首创股份收益率很低，2008年收益率全年不超过3%，但威立雅的收益率却能达到12%-18%。
谈及质疑，穆桥石并没有直接回应，而是从另一种角度来解释——投资一直是威立雅最行之有效的盈利模式。“我们是来投资的，而且是把钱实实在在地投入到了中国的环保领域。因为我们相信中国，基于这种信任，才敢把钱继续投入中国。”
“他们认为威立雅会吃掉一切、拿走所有的东西。但是，水靠飞机、火车是带不走的。”对质疑者，穆桥石显得心平气和，“如果威立雅做的不好，根本不需要这些保护主义者来惩罚我们，中国政府和人民早就把我们踢出去了。”
像竞标兰州水务，在竞标价17.1亿元中，约7亿元用于收购2.7亿元国有股股权和0.6亿元职工股股权，其余约10亿元作为增量投入。因此，威立雅实际上是用7亿元购买了3.5亿元股权，而并非17.1亿元。由此看来，威立雅在收购前做足了功课。
4万亿的机会
金融危机并没有对中国的环保行业带来负面影响，反而会有积极影响。
2008年底，威立雅与南京市达成共识，实现了外资首次在国内公共交通领域的合作。
这一合作是历时三年，与国内20多个城市连番谈判的成果。双方合资成立的南京中北威立雅客运交通有限公司，负责江苏、浙江六个城市和地区的公交网络运营。
向公共交通领域的渗透无疑是威立雅在中国发展的又一个里程碑。
在北京会议室的墙上，挂着一副中国地图，图上用四种不同颜色的标记标出了威立雅四大主业的发展情况，色彩缤纷。标记的多少显示了业务的比重，图上的标记显示：从投资量上来看，威立雅在中国投资最大的是水务，其次是垃圾处理，然后是能源和公共交通。
在穆桥石的眼中，这四大主业是四条平行线，其主次和轻重并不由威立雅决定，而是由中国的中央及地方政府、中国人民的需要决定，因为需求指挥投入。
深谙孔孟之道、熟读《孙子兵法》的穆桥石对中国政府的政策有着深刻的理解，“金融危机后，中国公布了4万亿拉动内需的计划，水、垃圾处理、能源等环境问题都是重要的项目。所以，金融危机并没有对中国的环保行业带来负面影响，反而会有积极影响。”
在法国，64岁已经退休了，但是在中国的穆桥石还从来没有想过退休。“相信我，我不缺钱，不需要职位，也不需要权力，我做这些事，是因为我热爱这里、热爱这份工作。”
在他的计划中，接下来的5年，威立雅在中国的业务总量应该占到整个集团的10%——18亿美元，目前这一比例仅为3%。