在短短的十数年间，他发动了四次企业革命，每一次都为企业赢得了更大的平台。他认为，世界上没有一成不变的优势，也没有永远先进的制度。
　　
　　今天的蒋锡培是中国民营企业的一位名人。作为中国共产党历史上首次以民营企业家身份参会的党代表，引起了媒体的高度关注，他的名字一夜之间出现在海内外几乎所有重要媒体的显要版面。而去年“江苏投资联盟”的横空出世，他以其主要发起人的角色，再次引起了世人的瞩目。
　　在6家企业中，蒋锡培也是最富有“联盟”经验的企业家——20多年前浙江修表的经历让他惊羡浙商的“抱团“精神，而以后远东集团的发展壮大，每一步几乎都伴随着与其他企业或政府的联盟或分离，而每一次的“联盟”也都比前一次声势更浩大。在投资联盟内部，其他的几家企业或许是第一次“联盟”，或许也是企业发展史上最重要的一次联盟，但对于蒋锡培来说，这既不是第一次，恐怕也不是最后一次。
　　
　　四次企业革命
　　
　　从5万元到20亿，蒋锡培用的时间不算长也不算短，但是在这些年中，蒋锡培不可思议地对自己创办的企业进行了4次改制。远东先后经历了从私营企业到集体企业、股份制企业、混合所有制企业、民营股份制企业集团的变化，蒋锡培的控制权也几番更迭。
　　1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与宜兴市范道经济发展总公司和无锡远东集团公司在北京签约，新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%，其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。这已经是蒋锡培的第三次企业改制了。前两次，一次是在1992年，蒋锡培把一个私营的小工厂改制为乡办集体企业。另一次是在1995年，蒋锡培把乡办集体企业改制为股份合作制企业。而如果说第一次改制乡镇企业之后，因为产权不明蒋锡培依然有控制企业权利的话，而这次改制之后，董事长的位置坐的却是国企的老总，可以说此次的危险更大。但蒋锡培最终选择了放弃控股权。
　　风险与收益是成正比的，蒋锡培虽然暂时失去了企业的话语权，但是却取得了行业的话语权，因为远东一下子从一位竞争者成为了垄断者。新远东的销售业绩更是连创历史新高，连续保持了35%的增长速度。即使在中国电缆市场出现普遍低迷，价格下浮近三分之一的1998年，远东仍然实现了稳步增长。
　　2001年，国家宏观经济形势变化，新远东的四大国企股东按照国家电力公司的要求进行改革，要将主业和综合产业分离，而此时，蒋锡培更希望能够向生物制药、新材料领域发展。
　　 谈判一度陷入僵局，恰在此时，国家出台了电、网分离的政策，这便让蒋锡培一下子占据了谈判的有利位置。最终四大国企从远东拿走的除了7000万本金，还有7000万的利息，而蒋锡培又重新获得了远东的控制权。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。
　　 在短短的十数年间，他发动了四次企业革命，每一次都为企业赢得了更大的平台。在需要得到政府支持的时候，蒋锡培使公司成为了一个乡镇集体企业；需要在国有企业帮助开拓领域的时候，他又得到国有企业的参股；而当羽翼丰满的时候，他又把它变成了一个属于自己的民营公司。 其实，即使是全盘送给乡里，即使是让别人做老大，他始终掌握着企业的实际控制权，因此在每一步收益实现后，他总是能顺利回收。
　　
　　蒋锡培的远东布局
　　
　　 “资本市场展现在我面前，就像一个无边无际的大海。现在的我只是走到了大海边，还没有到大海里畅游。”蒋锡培一直谋求多领域发展，在把远东的本业稳固后，他开始想玩别的了。
　　2000年，远东集团在上海专门成立一家投资公司，在证券市场上物色收购对象。
　　 “有些产业并不是我们以前就有规划，有些决策是带有一定偶然性的。” 青海三普是一家研制生产销售中成药、西药、藏药、中西复合药、保健品的药业公司，于1995年2月6日在上海证券交易所上市的，但上市以来业绩并不理想。2001年年初，远东集团了解到青海三普有意进行股权转让，遂开始接触。药业这个资金密集型产业对十多年来一直主营电缆的远东无疑是一个挑战，对此，蒋锡培并不否认，但他觉得自己有信心把远东多年的管理经验、企业文化带进青海三普。他计划到2005年，使青海三普的销售达到5亿元，利税超过1亿元。
　　


　　经过多年努力，远东的新材料项目终于突破了美国政府的限制，与美国CTC投资1亿美元的项目将在年底上马，研发内容为一种钛纤维的新材料，可用于电缆、铁路和航空领域。据称，目前已有15个国家的公司下了订单，而远东今后将得到除欧美以外的销售权。
　　目前的远东集团以电线电缆、医药、新材料为核心业务，集投资、证券、管理咨询于一体，蒋锡培的远东布局已经初具雏形，但是一步步把自己的企业玩大的他，还想在更大范围内把钱玩得更精彩。
　　 2004年11月27日，他与江苏雨润集团董事长祝义才发起成立了江苏投资联盟。投资联盟在高调成立之日，正是温州中瑞、中弛两大财团全面触礁之时，在加上蒋锡培作为投资联盟中的实力人物，还有过多次与别人合合分分的历史，因此外界和媒体对投资联盟“到底能走多远”的怀疑一直不绝于耳。面对这样的质疑，蒋锡培目前只能说：“在我们的共同努力下，在社会各界的支持下，我们一定会有所作为。”
　　 除了将在成本控制方面有望受益外，蒋锡培还进一步透露了联盟的成立对相关上市公司发展的另一种推动作用。“今后ST三普的主业仍将是医药，我相信三普会在两到三年内成为国内一个优秀的植物药公司。”而在上述过程中，“ST三普很有可能将收购雨润集团旗下的相关医药资产。”投资联盟的成立可以令相关上市公司受益，这也是几位企业家所愿意看到的。
　　
　　链接
　　
　　蒋锡培语录：合作竞争应把握三要素
　　
　　 蒋锡培说，合作竞争有三个基本要素要考虑：利益、亲密关系和合作远景。
　　 他认为，建立伙伴关系是合作竞争战略得以实施和成功的基本前提。为了避免竞争风险和损失，企业首先必须寻求合作的利益共同点，优势互补，减少重复与浪费。其次，合作双方能否互相深层次地信赖以及关注于共同利益的亲密合作，坚持相互信赖、信息共享和合作团队意识将决定合作成效。而有无合作竞争的战略伙伴关系之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念也很重要，他说，合作远景应把握其切实可行性、阶段性以及实践步骤，当然，远景以及实现远景的途径是动态的。
　　 蒋锡培认为，选择合作伙伴最好应遵循以下基本原则：首先，要考虑的是利益的潜力。企业应该清楚在与另一企业结成伙伴关系后，能否创造出真正有价值的、在传统交易或合作中无法实现的利益；其次，要有趋同的价值观。主要看合作企业间是否对双赢达成共识，做人做事的观念、对产品和服务的品质的看法是否一致。选择合作伙伴时应考虑三个问题：合作企业对伙伴关系的态度是否真诚；合作企业是否着眼于未来；交易的频繁程度；同时还要伙伴关系的目标与企业自身目标的一致性：主要是要有产业及产品发展方向的一致性或者合作企业的市场地位与自身目标的一致性。