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【摘要】文章综合分析了核电工程大宗物项采购的特点，并基于多项目管理的基本理论，结合核电工程大宗物项采购的具体问题，通过研究核电工程多项目资源配置及优化、实现核电工程大宗物项采购项目运作成本的降低和运作效率的提高。
【关键词】核电工程 大宗物项采购 多项目管理 资源配置
引言
核电发展是我国能源发展战略的重要组成成分。由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的资源优化配置关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。
1、核电工程多项目管理基本理论
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。
1.1 核电工程大宗物项采购的特点
核电工程大宗物项采购自身的特点使得它有很多不同之处，因而决定了其在管理方面的特点，主要表现在：①需求量大；②覆盖面广，几乎涉及核电项目所有系统；③部分标准化；④供应商多；⑤供货批次多；⑥紧急采购多；⑦部分供货周期长。
1.2 核电工程多项目管理资源配置与优化
核电工程项目所需资源众多，关键资源主要有以下几种：安装设备、施工材料、施工设备以及人力资源等。有限资源的优化配置是成本控制的关键。多项目资源优化配置的流程如下。
（l）拟定资源计划。可以借助项目管理中的WBS（工作分解结构）工具完成资源计划。
（2）确定项目优先级。在资源有限情况下，多项目的管理者，必须站在全局发展的角度，统一计划、调配企业资源。
（3）动态资源配置。随着进度的推进及环境的变化，项目对资源的需求也在发生着改变，或者说最初的潜在需求变成了现在的显性需求。此时，资源配置计划应该依据需求的变化而做出实时的调整。另一方面，为减少动态变化带来的管理成本的上升，应该对项目计划的实施进行合理的过程控制，争取将变化对资源计划的影响降到最低。当变化的程度超出了补救和掌控的范围时，就应采取措施调整资源计划。
2、核电工程大宗物项采购主要问题分析
核电工程大宗物项采购问题如不能有效解决，将直接影响项目进展。
2.1 多项目进度计划方面问题
多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整，需求响应慢，缺乏动态性和灵活性低，造成“计划赶不上变化”。
生产计划执行力度不够：由于供货商管理问题及产能问题，使得计划控制力度不够。
2.2 多项目资源计划方面问题
在多项目之间的综合协调方面，对多项目计划安排过程中，必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排，企业面临着如何解决从整体目标出发对多项目的计划进行规划，平衡企业中多个项目目标、资源和利益，以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现，实现企业价值最大化。
在多项目间存在资源冲突方面，企业多个项目的同时进行，可能会在某一时间同时需要某种资源，造成资源的相对短缺。因此，如何合理计划和安排多项目，减少企业的资源冲突，也是企业多项目进度计划需要解决的问题。
3、改进策略
企业多项目资源配置优化是企业多项目管理中的关键因素，从多项目进度计划和控制、资源平衡管理等采取相关改进措施。
3.1 对多项目进行优先等级排序
首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目管理目标，最终实现企业的战略目标。关于多项目优先等级，主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑。
3.2 实行滚动式项目计划
影响企业多项目计划制定的因素有很多，这些因素有来自企业内部的，也有企业外部环境引起的，主要有企业资源供给能力、利益相关方对项目影响情况，项目变更状况、项目实施不利因素和不利的条件。
采用滚动式动态计划运作管理模式，走一步看两步，增强计划的预见性和计划间的衔接，提高计划的应变能力。
3.3 提高项目计划协调管理
项目管理部负责企业项目运作综合协调管理的职责，实行项目经理负责制，在项目执行过程中，项目经理作为双方唯一接口联络人员，对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作，实时监控项目进度，保证项目按照计划顺利进行。
3.4 加强资源平衡管理计划
（1）多项目资源需求平衡
根据项目优先等级、项目滚动计划、保证项目计划顺利执行，提高计划较强指导性和可操作性，结合各环节的资源水平，项目计划调整在均衡水平。
在考虑资源平衡时，应当从提高资源使用效率的角度进行权衡，如：相似点较多的项目，在设计方案、风险控制、项目管理方面可以相互借鉴，将两个项目合并到同一项目组可从总体上提高工作效率。尽管项目合并必然会延长某个项目的周期，但从资源平衡的角度来看，只要不影响项目交付物的交付期限，适当延长某个项目周期可以达到资源优化配置的效果，进而提高有限资源的使用效率。
（2）动态资源管理模式
在考虑资源平衡管理，采用动态资源管理模式，在多项目运作过程中，能独立承担项目的人员有限，按照正常工作负荷或考虑合理超荷进行任务分配，人员指标必须增加30%左右。为解决人力资源缺口，应指派专门人员负责总体协调，安排机动人员在根据项目进展情况和项目紧张阶段动态参与执行。
4、研究结论
在多项目管理过程中，采用多项目优先级别排序、实行滚动式项目计划、多项目资源需求平衡、动态资源管理模式等措施，提供多项目计划灵活性和指导性。
【关键词】核电工程 大宗物项采购 多项目管理 资源配置
引言
核电发展是我国能源发展战略的重要组成成分。由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的资源优化配置关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。
1、核电工程多项目管理基本理论
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。
1.1 核电工程大宗物项采购的特点
核电工程大宗物项采购自身的特点使得它有很多不同之处，因而决定了其在管理方面的特点，主要表现在：①需求量大；②覆盖面广，几乎涉及核电项目所有系统；③部分标准化；④供应商多；⑤供货批次多；⑥紧急采购多；⑦部分供货周期长。
1.2 核电工程多项目管理资源配置与优化
核电工程项目所需资源众多，关键资源主要有以下几种：安装设备、施工材料、施工设备以及人力资源等。有限资源的优化配置是成本控制的关键。多项目资源优化配置的流程如下。
（l）拟定资源计划。可以借助项目管理中的WBS（工作分解结构）工具完成资源计划。
（2）确定项目优先级。在资源有限情况下，多项目的管理者，必须站在全局发展的角度，统一计划、调配企业资源。
（3）动态资源配置。随着进度的推进及环境的变化，项目对资源的需求也在发生着改变，或者说最初的潜在需求变成了现在的显性需求。此时，资源配置计划应该依据需求的变化而做出实时的调整。另一方面，为减少动态变化带来的管理成本的上升，应该对项目计划的实施进行合理的过程控制，争取将变化对资源计划的影响降到最低。当变化的程度超出了补救和掌控的范围时，就应采取措施调整资源计划。
2、核电工程大宗物项采购主要问题分析
核电工程大宗物项采购问题如不能有效解决，将直接影响项目进展。
2.1 多项目进度计划方面问题
多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整，需求响应慢，缺乏动态性和灵活性低，造成“计划赶不上变化”。
生产计划执行力度不够：由于供货商管理问题及产能问题，使得计划控制力度不够。
2.2 多项目资源计划方面问题
在多项目之间的综合协调方面，对多项目计划安排过程中，必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排，企业面临着如何解决从整体目标出发对多项目的计划进行规划，平衡企业中多个项目目标、资源和利益，以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现，实现企业价值最大化。
在多项目间存在资源冲突方面，企业多个项目的同时进行，可能会在某一时间同时需要某种资源，造成资源的相对短缺。因此，如何合理计划和安排多项目，减少企业的资源冲突，也是企业多项目进度计划需要解决的问题。
3、改进策略
企业多项目资源配置优化是企业多项目管理中的关键因素，从多项目进度计划和控制、资源平衡管理等采取相关改进措施。
3.1 对多项目进行优先等级排序
首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目管理目标，最终实现企业的战略目标。关于多项目优先等级，主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑。
3.2 实行滚动式项目计划
影响企业多项目计划制定的因素有很多，这些因素有来自企业内部的，也有企业外部环境引起的，主要有企业资源供给能力、利益相关方对项目影响情况，项目变更状况、项目实施不利因素和不利的条件。
采用滚动式动态计划运作管理模式，走一步看两步，增强计划的预见性和计划间的衔接，提高计划的应变能力。
3.3 提高项目计划协调管理
项目管理部负责企业项目运作综合协调管理的职责，实行项目经理负责制，在项目执行过程中，项目经理作为双方唯一接口联络人员，对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作，实时监控项目进度，保证项目按照计划顺利进行。
3.4 加强资源平衡管理计划
（1）多项目资源需求平衡
根据项目优先等级、项目滚动计划、保证项目计划顺利执行，提高计划较强指导性和可操作性，结合各环节的资源水平，项目计划调整在均衡水平。
在考虑资源平衡时，应当从提高资源使用效率的角度进行权衡，如：相似点较多的项目，在设计方案、风险控制、项目管理方面可以相互借鉴，将两个项目合并到同一项目组可从总体上提高工作效率。尽管项目合并必然会延长某个项目的周期，但从资源平衡的角度来看，只要不影响项目交付物的交付期限，适当延长某个项目周期可以达到资源优化配置的效果，进而提高有限资源的使用效率。
（2）动态资源管理模式
在考虑资源平衡管理，采用动态资源管理模式，在多项目运作过程中，能独立承担项目的人员有限，按照正常工作负荷或考虑合理超荷进行任务分配，人员指标必须增加30%左右。为解决人力资源缺口，应指派专门人员负责总体协调，安排机动人员在根据项目进展情况和项目紧张阶段动态参与执行。
4、研究结论
在多项目管理过程中，采用多项目优先级别排序、实行滚动式项目计划、多项目资源需求平衡、动态资源管理模式等措施，提供多项目计划灵活性和指导性。