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“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视‘解决问题’。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
所以，他们给人的印象是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。”
——管理大师彼得·德鲁克。
“当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你‘打死’。如果企业在早期就被政府‘打死’，真的是一件非常意外的事情。有人说，和政府的关系要不远不近，我很喜欢这种说法。”
——蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰。
“O2O大家都烧钱，但烧完之后，就得看存留率了。如果存留高、频次多、客单价也不错，那么‘用户终身价值’就令人惊艳，很可能获取新客，所以再贵也不怕。反过来，存留过低，这笔账算不明白，一家企业无论估值多便宜也没人投——因为烧钱没有尽头，谁傻？去跳火坑？”
——河狸家创始人雕爷。
“我们不是最聪明的，但我们会把有限的事情努力做到最好。我们只要把产品和服务做好，就会有一席之地，最终就能赢得别人的尊重。很多品牌可以赢得市场，但未必能够赢得尊重。成为一个受尊重的国际品牌，是我们为之奋斗的目标，这点永远不变。”
——一加手机创始人刘作虎。
“谈到流量和变现，我们肯定离不开社群，社群其实赌的是未来。我经常想到三个人：雕爷、罗永浩、罗振宇，这三个人都有一个共同点，三个都是名人，都在通过社群套现。但是反过来这三个人又有不同点。名气最大的应该是罗振宇，他作为前央视主持人，一开始就有足够多的流量，看上去最成功的就是他，现在罗辑思维已经是社群的代表，但是他的潜力相对有限，因为他是‘卖人’。我们再看罗永浩，锤子手机销量现在如果从几十万变成上百万，那锤子公司可能就是上百亿估值。你未来的市场有多大，很大程度上取决于你是通过个人的影响去套现，还是想通过商品套现，对比个人影响力，商品有很强议价能力。我给大家一个建议，获取流量后，应该将流量通过商品变现，而不是再获取更多的流量，最后实现商业模式。”
——青葱新媒体CEO桑兮兮。
“未来人类的基本需求满足后，人类会把金钱主要用于精神上的消费。精神上的消费无非是读书，看电影，玩游戏等信息消费，还有就是旅游。虽然人们对于读万卷书，玩万种游戏的需求会越来越多，但是对于企业来讲，每本书和每种游戏会变得很便宜，竞争也异常激烈，只能赚些小钱。相比之下，行万里路，尤其是旅游平台的价值会越来越大。因为人类如果仅仅满足于在家里自娱自乐，沉迷于虚拟的精神世界，而不出去探索外部的客观世界，那么人类文明的发展就停滞了。”
——携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章。
“互联网在对各个行业施加影响的同时，同样影响着的是人接收信息的方式、频度和规模。‘谁能喊得越大声，谁就越正确’。这句曾经只是适用于会议吵架的话，被广播电视放大后，又在互联网和社交网络发达的今天被进一步升华了。这也许是社会进步的一种表现，但也意味着独立思考之精神也越来越重要了。”
——微车CEO，七麦科技董事长徐磊。
“绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司永远是由牛人组成的。
你不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。当一个公司还没有到500人规模时，创始人应该参与每一个应聘者的面试。”
——硅谷公认最牛孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman。
“在团队的股权问题上，尽量要有分享的意识。但是股份给初始团队太多也不行，太少也不行。所以你觉得是真正的合伙人的人，可以考虑给他一部分股份，但是还要明白创业中谁有真正的主导权，谁是灵魂。一个团队一定要有灵魂，因为我们经常见到有些团队发展到后期的时候，创始人在日常的管理中是凌驾于整个管理层的，这点我是绝对反对的。
无论是不是创始人，在日常管理上都要跟股东结构分开。在股东大会或者在董事会上可以自由发言，但是到了日常的管理，应该就只有CEO和管理团队。公司的最高管理层CEO是可以在一些关键时候采用集中制来决策大方向的。但是不能让你的员工感觉创始人是高于其他同级别管理层的，这会导致你前期的创始人影响到公司的治理结构。”
——58到家CEO陈小华。
“全世界风投烧钱给中国大城市用户改善生活，同时，一些有头脑的O2O企业如滴滴与快的、 58同城与赶集、大众点评与美团等等，在寒冬到来前都由打得头破血流的竞争对手迅速牵手成一家人，以减少或结束无效竞争来谋求未来的出路。这些巨头们一合并，也就意味着这些行业的小兵小将们走到了尽头。”
——奇虎360公司董事长周鸿祎。
“中国互联网在过去的15年都比较依赖于模式的创新，技术创新比较少。在中国看项目，100个项目里90个模式都是商业创新，剩下的10个中虽然都说自己是技术创新，但实际上只有1个是符合技术创新的。但是在美国，2、3个项目里就有一个会有比较强的技术门槛，区别还是很大。所以，长期来讲，技术创新的比例会大幅增加，中国肯定是技术创新和模式创新并举。所以从投资趋势来讲，未来需要更多能看懂技术创新的投资人。”
——原迅雷联合创始人程浩。
“选接班人的实质是选一个接班的班子，如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。”
——阿里巴巴集团董事局主席马云。
所以，他们给人的印象是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。”
——管理大师彼得·德鲁克。
“当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你‘打死’。如果企业在早期就被政府‘打死’，真的是一件非常意外的事情。有人说，和政府的关系要不远不近，我很喜欢这种说法。”
——蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰。
“O2O大家都烧钱，但烧完之后，就得看存留率了。如果存留高、频次多、客单价也不错，那么‘用户终身价值’就令人惊艳，很可能获取新客，所以再贵也不怕。反过来，存留过低，这笔账算不明白，一家企业无论估值多便宜也没人投——因为烧钱没有尽头，谁傻？去跳火坑？”
——河狸家创始人雕爷。
“我们不是最聪明的，但我们会把有限的事情努力做到最好。我们只要把产品和服务做好，就会有一席之地，最终就能赢得别人的尊重。很多品牌可以赢得市场，但未必能够赢得尊重。成为一个受尊重的国际品牌，是我们为之奋斗的目标，这点永远不变。”
——一加手机创始人刘作虎。
“谈到流量和变现，我们肯定离不开社群，社群其实赌的是未来。我经常想到三个人：雕爷、罗永浩、罗振宇，这三个人都有一个共同点，三个都是名人，都在通过社群套现。但是反过来这三个人又有不同点。名气最大的应该是罗振宇，他作为前央视主持人，一开始就有足够多的流量，看上去最成功的就是他，现在罗辑思维已经是社群的代表，但是他的潜力相对有限，因为他是‘卖人’。我们再看罗永浩，锤子手机销量现在如果从几十万变成上百万，那锤子公司可能就是上百亿估值。你未来的市场有多大，很大程度上取决于你是通过个人的影响去套现，还是想通过商品套现，对比个人影响力，商品有很强议价能力。我给大家一个建议，获取流量后，应该将流量通过商品变现，而不是再获取更多的流量，最后实现商业模式。”
——青葱新媒体CEO桑兮兮。
“未来人类的基本需求满足后，人类会把金钱主要用于精神上的消费。精神上的消费无非是读书，看电影，玩游戏等信息消费，还有就是旅游。虽然人们对于读万卷书，玩万种游戏的需求会越来越多，但是对于企业来讲，每本书和每种游戏会变得很便宜，竞争也异常激烈，只能赚些小钱。相比之下，行万里路，尤其是旅游平台的价值会越来越大。因为人类如果仅仅满足于在家里自娱自乐，沉迷于虚拟的精神世界，而不出去探索外部的客观世界，那么人类文明的发展就停滞了。”
——携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章。
“互联网在对各个行业施加影响的同时，同样影响着的是人接收信息的方式、频度和规模。‘谁能喊得越大声，谁就越正确’。这句曾经只是适用于会议吵架的话，被广播电视放大后，又在互联网和社交网络发达的今天被进一步升华了。这也许是社会进步的一种表现，但也意味着独立思考之精神也越来越重要了。”
——微车CEO，七麦科技董事长徐磊。
“绝大多数创业者在招人上花的时间不够。在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司永远是由牛人组成的。
你不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。当一个公司还没有到500人规模时，创始人应该参与每一个应聘者的面试。”
——硅谷公认最牛孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman。
“在团队的股权问题上，尽量要有分享的意识。但是股份给初始团队太多也不行，太少也不行。所以你觉得是真正的合伙人的人，可以考虑给他一部分股份，但是还要明白创业中谁有真正的主导权，谁是灵魂。一个团队一定要有灵魂，因为我们经常见到有些团队发展到后期的时候，创始人在日常的管理中是凌驾于整个管理层的，这点我是绝对反对的。
无论是不是创始人，在日常管理上都要跟股东结构分开。在股东大会或者在董事会上可以自由发言，但是到了日常的管理，应该就只有CEO和管理团队。公司的最高管理层CEO是可以在一些关键时候采用集中制来决策大方向的。但是不能让你的员工感觉创始人是高于其他同级别管理层的，这会导致你前期的创始人影响到公司的治理结构。”
——58到家CEO陈小华。
“全世界风投烧钱给中国大城市用户改善生活，同时，一些有头脑的O2O企业如滴滴与快的、 58同城与赶集、大众点评与美团等等，在寒冬到来前都由打得头破血流的竞争对手迅速牵手成一家人，以减少或结束无效竞争来谋求未来的出路。这些巨头们一合并，也就意味着这些行业的小兵小将们走到了尽头。”
——奇虎360公司董事长周鸿祎。
“中国互联网在过去的15年都比较依赖于模式的创新，技术创新比较少。在中国看项目，100个项目里90个模式都是商业创新，剩下的10个中虽然都说自己是技术创新，但实际上只有1个是符合技术创新的。但是在美国，2、3个项目里就有一个会有比较强的技术门槛，区别还是很大。所以，长期来讲，技术创新的比例会大幅增加，中国肯定是技术创新和模式创新并举。所以从投资趋势来讲，未来需要更多能看懂技术创新的投资人。”
——原迅雷联合创始人程浩。
“选接班人的实质是选一个接班的班子，如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。”
——阿里巴巴集团董事局主席马云。