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近年来，中国三峡总公司党组坚持工程建设与公司建设两手抓、生产经营与党建工作两手硬的方针，把党建工作纳入到企业考核体系之中，注重运用工程建设的管理思路进行考核，狠抓党建工作责任制的落实，形成了以“四好”班子建设为抓手、以制度建设为基础、以文化建设为载体、以廉政建设为保障的企业党建工作思路和党组直接领导、直属党委具体负责、相关部门参与、基层党委层层抓落实的党建工作体系，取得了较好的效果。
精心设计考核要素注重发挥导向作用
为了切实推进党的建设工作，总公司党组借鉴工程建设管理的理念，把企业党建思想政治工作作为一项重要内容，纳入到对二级班子的“四好”班子年度考核之中，根据中央提出的党建工作责任制的总体要求，结合总公司实际，在考核要素的设计上重点突出了三个方面的内容。
一是突出企业的党性原则。我们在对基层党组织的考核中首先凸显的是中央企业的政治属性和党性原则。在对基层党组织的年度考核方案中，我们强调的第一项就是要政治素质好。在政治素质好中又包含了贯彻科学发展观，落实党和国家的方针政策的措施要具体，推行要有力；班子的政治意识、大局意识和责任意识要强，要服从总公司管理监督；要严守政治纪律，维护公司整体利益；要与时俱进，坚持理论学习，提高政治修养；要全面落实党风廉政责任制，构建教育制度监督相结合的惩防体系等内容。
二是强化公司战略目标的落实。我们强调各单位要贯彻科学发展观的要求，真正做到统筹发展、安全发展和和谐发展。在考核要素设计中，我们通过考核二级公司战略执行情况，来督促各单位经营班子既要重视当年经营业绩，又要兼顾企业可持续发展能力；通过强化党委、行政议事规则两个规范性文件的建立，来提高二级班子重大决策科学化、民主化和制度化水平；通过实施对标管理，进一步增强了各单位加强基础管理、努力争创一流的自觉性。
三是加强企业党建基础工作。 我们在对基层党组织考核时，结合企业实际，按照“少而精、受欢迎、要管用”和分类指导的原则，区分基层党委、党支部，突出不同的工作重点和工作要求设计考核要素，防止考核指标“胡子眉毛一把抓”，不分主次，难以操作。
对基层党委重点考核“三项制度”执行情况，即是否建立健全了议事规则，决策机制是否科学民主；是否严格执行了中心组学习制度，能否坚持用理论学习的成果指导企业改革和发展；是否坚持了民主生活会制度，班子解决自身问题的能力是否得到提高。对基层支部则以支委会建设为重点，重点检查“三会一课”制度的落实情况和党员能力素质的培养。
科学实施考核确保公平公正公开
2005年以来，总公司党组已经连续三年对二级公司组织实施了年度考核。经过这几年探索实践，我们逐步形成了一套比较完善的内部考核体系。
考核工作由总公司党组直接领导、人力资源部牵头、相关职能部门共同参与实施。其中经营业绩考核由计划发展部、资产财务部等部门负责组织实施；内部管理考核由总经理工作部、信息中心等职能部门负责组织；“四好”班子考核由人力资源部、直属党委、监察室等部门共同组织，从而形成了以“四好”班子考核为主要形式、涵盖经营业绩考核、内部管理考核、党建工作责任制、廉洁从业等各方面内容的考核评价体系。其中，党建工作在整个考核中的权重达到30％。
对二级公司的年度考核一般包括4个阶段共9个环节。在准备工作阶段，总公司下发正式文件，确定考核范围、考核方法与内容等具体要求；二级公司按照文件要求准备总结报告和相关原始记录，以备考核组检查；班子成员个人准备述职述廉报告。在考核实施阶段，在有中层干部、员工代表参加的考核会议上，党委书记代表班子集体报告工作，班子成员一一进行述职述廉；与会人员根据班子成员的述职，对领导班子和班子成员一一测评打分；考核组与班子成员、中层干部及职工代表进行分别谈话；查阅相关文件材料。在撰写报告阶段，考核组按照40%、30%、15%、15%的权重分别对中层干部（含员工代表）、考核组、分管领导、总经理的评分进行汇总统计；对谈话了解的情况进行综合分析后撰写考核报告，并将考核结果上报总公司党组。在沟通反馈阶段，总公司党组或委托考核组组长将考核结果向有关单位主要负责人进行沟通反馈，考核结果记载归档。
为了强化考核纪律，保证考核结果客观公正。总公司党组对考核工作专门制定了“五不准”禁令：不准凭个人好恶了解或反映情况，或故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；不准借考核之机谋取私利；不准泄露未经核实和没有公布的考核事项和内容；不准拉票、打招呼、搞非组织活动；不准对反映其问题的人进行打击报复；参加测评打分的人员要实事求是，正确行使权利。同时，要求考核组成员认真履行职责，按程序实施考核，全面、准确、细致地了解和客观公正地反映各基层党组织的情况，自觉实行回避制度。总公司领导还不定时地了解考核进展情况和细节，及时纠偏。
跟踪检查考核过程发挥考核的调节修正作用
近几年，总公司党组对考核项目的设置、定量要求的标准、定性分析的尺度，每年都根据工作重心提出不同的具体指标，指标逐年修正，工作逐年整改。
在具体工作中，对各项考核指标的实施情况进行过程跟踪修订，主要是结合“四好”领导班子考核和经营业绩考核开展。比如：结合领导班子的“三会一课”、民主生活会等执行情况，对党员先进性教育长效机制运行情况进行跟踪了解；结合各级党组织的中心组学习情况，对领导班子的理论水平和执行能力进行跟踪了解；结合被考核单位的“三重一大”事项的决策情况，对各级党组织政治核心作用的发挥进行跟踪了解等。在对各单位班子或个人存在问题进行认真分析的基础上，对带有普遍性、倾向性的问题进行研究，按照考核“短板”的原则，将这些共性问题列为下一年度的考核要素。在2005年的考核中，我们重点抽查了各单位学习记录、中心组学习计划等原始资料，推动了党建工作规范化；2006年我们则通过抽查 “三重一大”事项的决策，检查各单位党委议事规则和行政议事规则执行情况；2007年，我们将“四好”班子向支部延伸的情况作为年度党建工作考核的重点。3年来，我们每年都对考核的主要指标进行修正调整，先后修订过考核总体方案两次，修正调整的考核子项达10余项。
对考核中发现的班子和班子成员个人存在的问题，我们做好跟踪，并在第二年的考核中作为重点内容进行督察。各单位高度重视考核组指出的问题，普遍建立了“横向到边，纵向到底，责任到人”的组织落实体系，推进“一抓到底，沟通反馈，群众满意”的整改实效，形成了“持续求改进，层层抓落实”的良好氛围。
加大考核结果运用发挥考核评价作用
总公司十分注重考核结果的运用，实现了考核结果与单位的经营业绩相结合、与班子成员个人的绩效考核相挂钩、与加强企业经营管理相联系、与后备干部的推荐选拔相同步。考核结果成为干部评比表彰、任免使用、轮岗交流、学习培训、培养锻炼的重要依据。
一是科学评价基层党组织。用公正公平的科学考核评价，判定和衡量各单位党建工作责任制的落实情况及工作结果，既改变了以前凭主观印象、凭少数人意见的状况，又使考核对象心服口服，推动了整个考核工作的良性互动。2006年度我们将党建工作责任制与“四好”领导班子考核相结合，考核对象有13家单位、53名班子成员。考核组对370名中层干部及员工代表参与了测评和谈话，从最终的考核结果来看，总公司二级领导班子抓党建工作责任制的总体情况是好的：测评总分在90分以上的班子由2005年度的60% 增加到了85%，工程建设部、水电公司、实业公司三个班子考核得分居前三名，班子成员个体考核得分在90分以上的比例提高到86%，根据规定的比例，21人考核结果达到A等。经营业绩考核中，中国长江电力股份有限公司、三峡财务公司等达到5A，由2005年的6个单位增加到7个，另有两个单位的业绩由3A提高到5A，其他单位也有不同程度的提高。
二是合理调配领导班子。根据每年的考核结果，总公司党组及时对少数不在状态或存在结构缺陷的班子进行了调整、充实，使二级单位的领导班子结构更完善，专业更配套、关系更和谐。同时，根据考核情况，按照业务素质和能力要求，对党组织成员有针对性地进行培训，并在工程建设部门之间、电力生产单位之间、专业化公司之间和本部职能部门之间进行轮岗交流，不断提高班子成员的个体素质，加强班子的能力建设。现在总公司14个二级单位班子中，6个设党委正职的都同时兼任了行政副职，7个实行党政一肩挑的同时配备有专职的党委副书记，二级单位党组织都能很好地发挥政治核心作用，党的工作能力和生产经营能力不断提高。
三是大力选拔后备干部。在每年以“四好”领导班子考核为主体、以经营业绩考核为参考的党建工作责任制考核中，我们都邀请被考核单位的部分干部和职工代表，从综合素质、工作业绩以及发展潜力等方面进行评价，推荐总公司及所属公司的后备干部，由各考核组汇总考核情况，撰写考核报告，在考核组全体成员对所有被考核单位进行综合评价后，对年度创建“四好”领导班子优良单位和班子后备干部提出推荐意见，考核结果上报总公司党组。根据考核结果建立后备干部制度，提出后备干部名单，加大培养力度，实施动态管理，考核成为发现培养后备干部的重要渠道。
(责任编辑：郝幸田)
精心设计考核要素注重发挥导向作用
为了切实推进党的建设工作，总公司党组借鉴工程建设管理的理念，把企业党建思想政治工作作为一项重要内容，纳入到对二级班子的“四好”班子年度考核之中，根据中央提出的党建工作责任制的总体要求，结合总公司实际，在考核要素的设计上重点突出了三个方面的内容。
一是突出企业的党性原则。我们在对基层党组织的考核中首先凸显的是中央企业的政治属性和党性原则。在对基层党组织的年度考核方案中，我们强调的第一项就是要政治素质好。在政治素质好中又包含了贯彻科学发展观，落实党和国家的方针政策的措施要具体，推行要有力；班子的政治意识、大局意识和责任意识要强，要服从总公司管理监督；要严守政治纪律，维护公司整体利益；要与时俱进，坚持理论学习，提高政治修养；要全面落实党风廉政责任制，构建教育制度监督相结合的惩防体系等内容。
二是强化公司战略目标的落实。我们强调各单位要贯彻科学发展观的要求，真正做到统筹发展、安全发展和和谐发展。在考核要素设计中，我们通过考核二级公司战略执行情况，来督促各单位经营班子既要重视当年经营业绩，又要兼顾企业可持续发展能力；通过强化党委、行政议事规则两个规范性文件的建立，来提高二级班子重大决策科学化、民主化和制度化水平；通过实施对标管理，进一步增强了各单位加强基础管理、努力争创一流的自觉性。
三是加强企业党建基础工作。 我们在对基层党组织考核时，结合企业实际，按照“少而精、受欢迎、要管用”和分类指导的原则，区分基层党委、党支部，突出不同的工作重点和工作要求设计考核要素，防止考核指标“胡子眉毛一把抓”，不分主次，难以操作。
对基层党委重点考核“三项制度”执行情况，即是否建立健全了议事规则，决策机制是否科学民主；是否严格执行了中心组学习制度，能否坚持用理论学习的成果指导企业改革和发展；是否坚持了民主生活会制度，班子解决自身问题的能力是否得到提高。对基层支部则以支委会建设为重点，重点检查“三会一课”制度的落实情况和党员能力素质的培养。
科学实施考核确保公平公正公开
2005年以来，总公司党组已经连续三年对二级公司组织实施了年度考核。经过这几年探索实践，我们逐步形成了一套比较完善的内部考核体系。
考核工作由总公司党组直接领导、人力资源部牵头、相关职能部门共同参与实施。其中经营业绩考核由计划发展部、资产财务部等部门负责组织实施；内部管理考核由总经理工作部、信息中心等职能部门负责组织；“四好”班子考核由人力资源部、直属党委、监察室等部门共同组织，从而形成了以“四好”班子考核为主要形式、涵盖经营业绩考核、内部管理考核、党建工作责任制、廉洁从业等各方面内容的考核评价体系。其中，党建工作在整个考核中的权重达到30％。
对二级公司的年度考核一般包括4个阶段共9个环节。在准备工作阶段，总公司下发正式文件，确定考核范围、考核方法与内容等具体要求；二级公司按照文件要求准备总结报告和相关原始记录，以备考核组检查；班子成员个人准备述职述廉报告。在考核实施阶段，在有中层干部、员工代表参加的考核会议上，党委书记代表班子集体报告工作，班子成员一一进行述职述廉；与会人员根据班子成员的述职，对领导班子和班子成员一一测评打分；考核组与班子成员、中层干部及职工代表进行分别谈话；查阅相关文件材料。在撰写报告阶段，考核组按照40%、30%、15%、15%的权重分别对中层干部（含员工代表）、考核组、分管领导、总经理的评分进行汇总统计；对谈话了解的情况进行综合分析后撰写考核报告，并将考核结果上报总公司党组。在沟通反馈阶段，总公司党组或委托考核组组长将考核结果向有关单位主要负责人进行沟通反馈，考核结果记载归档。
为了强化考核纪律，保证考核结果客观公正。总公司党组对考核工作专门制定了“五不准”禁令：不准凭个人好恶了解或反映情况，或故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；不准借考核之机谋取私利；不准泄露未经核实和没有公布的考核事项和内容；不准拉票、打招呼、搞非组织活动；不准对反映其问题的人进行打击报复；参加测评打分的人员要实事求是，正确行使权利。同时，要求考核组成员认真履行职责，按程序实施考核，全面、准确、细致地了解和客观公正地反映各基层党组织的情况，自觉实行回避制度。总公司领导还不定时地了解考核进展情况和细节，及时纠偏。
跟踪检查考核过程发挥考核的调节修正作用
近几年，总公司党组对考核项目的设置、定量要求的标准、定性分析的尺度，每年都根据工作重心提出不同的具体指标，指标逐年修正，工作逐年整改。
在具体工作中，对各项考核指标的实施情况进行过程跟踪修订，主要是结合“四好”领导班子考核和经营业绩考核开展。比如：结合领导班子的“三会一课”、民主生活会等执行情况，对党员先进性教育长效机制运行情况进行跟踪了解；结合各级党组织的中心组学习情况，对领导班子的理论水平和执行能力进行跟踪了解；结合被考核单位的“三重一大”事项的决策情况，对各级党组织政治核心作用的发挥进行跟踪了解等。在对各单位班子或个人存在问题进行认真分析的基础上，对带有普遍性、倾向性的问题进行研究，按照考核“短板”的原则，将这些共性问题列为下一年度的考核要素。在2005年的考核中，我们重点抽查了各单位学习记录、中心组学习计划等原始资料，推动了党建工作规范化；2006年我们则通过抽查 “三重一大”事项的决策，检查各单位党委议事规则和行政议事规则执行情况；2007年，我们将“四好”班子向支部延伸的情况作为年度党建工作考核的重点。3年来，我们每年都对考核的主要指标进行修正调整，先后修订过考核总体方案两次，修正调整的考核子项达10余项。
对考核中发现的班子和班子成员个人存在的问题，我们做好跟踪，并在第二年的考核中作为重点内容进行督察。各单位高度重视考核组指出的问题，普遍建立了“横向到边，纵向到底，责任到人”的组织落实体系，推进“一抓到底，沟通反馈，群众满意”的整改实效，形成了“持续求改进，层层抓落实”的良好氛围。
加大考核结果运用发挥考核评价作用
总公司十分注重考核结果的运用，实现了考核结果与单位的经营业绩相结合、与班子成员个人的绩效考核相挂钩、与加强企业经营管理相联系、与后备干部的推荐选拔相同步。考核结果成为干部评比表彰、任免使用、轮岗交流、学习培训、培养锻炼的重要依据。
一是科学评价基层党组织。用公正公平的科学考核评价，判定和衡量各单位党建工作责任制的落实情况及工作结果，既改变了以前凭主观印象、凭少数人意见的状况，又使考核对象心服口服，推动了整个考核工作的良性互动。2006年度我们将党建工作责任制与“四好”领导班子考核相结合，考核对象有13家单位、53名班子成员。考核组对370名中层干部及员工代表参与了测评和谈话，从最终的考核结果来看，总公司二级领导班子抓党建工作责任制的总体情况是好的：测评总分在90分以上的班子由2005年度的60% 增加到了85%，工程建设部、水电公司、实业公司三个班子考核得分居前三名，班子成员个体考核得分在90分以上的比例提高到86%，根据规定的比例，21人考核结果达到A等。经营业绩考核中，中国长江电力股份有限公司、三峡财务公司等达到5A，由2005年的6个单位增加到7个，另有两个单位的业绩由3A提高到5A，其他单位也有不同程度的提高。
二是合理调配领导班子。根据每年的考核结果，总公司党组及时对少数不在状态或存在结构缺陷的班子进行了调整、充实，使二级单位的领导班子结构更完善，专业更配套、关系更和谐。同时，根据考核情况，按照业务素质和能力要求，对党组织成员有针对性地进行培训，并在工程建设部门之间、电力生产单位之间、专业化公司之间和本部职能部门之间进行轮岗交流，不断提高班子成员的个体素质，加强班子的能力建设。现在总公司14个二级单位班子中，6个设党委正职的都同时兼任了行政副职，7个实行党政一肩挑的同时配备有专职的党委副书记，二级单位党组织都能很好地发挥政治核心作用，党的工作能力和生产经营能力不断提高。
三是大力选拔后备干部。在每年以“四好”领导班子考核为主体、以经营业绩考核为参考的党建工作责任制考核中，我们都邀请被考核单位的部分干部和职工代表，从综合素质、工作业绩以及发展潜力等方面进行评价，推荐总公司及所属公司的后备干部，由各考核组汇总考核情况，撰写考核报告，在考核组全体成员对所有被考核单位进行综合评价后，对年度创建“四好”领导班子优良单位和班子后备干部提出推荐意见，考核结果上报总公司党组。根据考核结果建立后备干部制度，提出后备干部名单，加大培养力度，实施动态管理，考核成为发现培养后备干部的重要渠道。
(责任编辑：郝幸田)