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摘 要：二十世纪末期，我国的地产业发展十分活跃，成为了促进我国经济发展，加快城市化进程的引擎与动力。在此期间，地产公司通过高利息融资，高买地，高卖房的方式不断扩张，持续扩大，取得了快速的发展与进步，但由于房地产行业产品开发周期长、投入大、资金密集、高风险高收益等特点，易受经济周期和宏观政策的影响，目前房地产企业就面临限购、贷币紧缩、建设步伐放缓、开发投资下行、业绩提升艰难等困局。本文通过对房地产企业全面预算管理存在的问题进行分析，提出相应的应对策略。
关键词：房地产企业；预算管理；存在的问题；解决措施
引言
从17年初到18年中期，地产业处于调整阶段，许多公司遇到了前所未有的挑战，国家宏观策略的大环境下，行业洗牌进程加速，在这样的背景下，如何适应国家政策，满足市场需求，放弃以往快速扩张，盲目建设，高利率融资，高买地高卖房的发展模式，是促进企业进一步发展的关键。
一、房地产企业全面预算管理的必要性
全面预算管理是房地产企业实现战略目标的重要举措，在具体实施的过程中，应该以目标为导向，紧密结合市场需求完成预算编制，并通过一定的控制、考评以及激励措施保障预算的顺利执行，促进企业持续发展。本质上来讲，它是实现房地产企业价值最大化的一种管理方法，又是企业内部管理必不可少的组成部分，房地产企业的预算工作。
二、地产公司预算管理工作的主要内容
地产公司进行预算管理工作，其主要内容包括两个方面，分别是经营预算和财务预算。其中经营预算是依照房屋开发建设的整个过程进行的预算，又称为房产项目的全过程预算。在项目实施的不同阶段，预算工作的内容也不同，根据时间先后可以分为项目估算、项目概算以及项目预算。除此之外，还可以根据业务管理的内容对预算进行划分，如项目成本预算、排期预算等。账务预算同时包括资产，成本费用，利润预算等。
三、房地产企业全面预算管理的核心
（一）选择适合房地产企业的预算模式
当前，随着企业的发展，项目全过程的预算在房产公司中的应用越来越多，应用十分普遍，通过房产公司的不断总结经验，累积与沉淀，已经探索了一条以房产项目费用为中心，对资金流动的管控为主要措施的全过程预算形式。即项目的成本费用是主要的管控目标，成本费用的支出计划为基点，对成本的进出作为重点管控为主要措施，费用的考核评价为考核标准的项目管理过程与成本费用管控方式。
（二）对房产项目交期预算
房产项目其成本费用的预算管理要以项目的交期为依据，根据房产项目的开发程序，从房屋建设的前期图纸设计，到房产项目的建设与实施，房屋的市场营销整个过程中各个环节的时间节点，通过费用计划的方式形成文件。由于项目每年投入的费用与项目的工期管控关联很大，因此项目的工期预算是确定年成本费用管控，以及企业年利润的重要指标。
（三）合同“管控”是房产预算的重要环节
对于合同的“管控”是预算工作中非常关键的环节，其有利于成本费用的管控，是预算管理的重要手段。房地产企业对内要以“合约规划”来指导业务的开展，对预算费用进行分解与归类，制定出每个部门的费用指标，确定负责人，并根据费用指标的实际达成状况，作为考核与评价的基础。对外要以项目目标成本和预算成本指标为依据进行合同全程管理，实现工程进度控制、工程质量安全控制和工程投资成本控制。
（四）抓好现金预算管理
现金流的管理控制对房地产企业生存和发展具有重大意义，在获得金融机构贷款后，如果房产公司内部流动资金短缺，客户的回款不及时或受到阻碍，无外来投资的介入，地产公司的现金链很容易形成断裂，以至于公司处于破产的风险中。房地产企业现金流管理重点就是抓好现金预算管理，由于资金流出是必然的，而资金的流入又存在不确定性，这种流入与流出的失衡，导致房产公司的资金紧张，甚至威胁公司的安危，因此在资金的管理过程中，要对现金的流入与支出与成本费用的预算进行核对与管控，做好收支的平衡，才能努力保持资金链的良性运转。
四、房地产企业全面预算管理目前发展存在的主要问题
（一）预算管理没有与企业战略良好衔接
部分房地产企业没有明确的目标和方向，盲目扩展、粗放建设，战略规划和经营计划不清晰，甚至朝令夕改，缺乏持续性，公司的战略和管理控制系统分离，各业务单位、职能部门各自为政。房地产企业在进行全面预算管理时若是和企业战略规划脱节，即使可以在短时间内取得不俗的效果，但却不利于长期发展，导致预算管理无法取得理想的效果。
（二）预算执行、预算监控与分析、决策支持信息环节薄弱
在全面预算管理实施中，许多房地产企业预算方案不能实效执行，预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中在重要的经营环节中没有建立起将预算指标作为管控的标准，没有相应的费用超支预警机制，发生成本费用的偏差无法快速及时的处理。有的针对结果进行分析，只做到事后评价，事中控制作用差。在预算考核上指标固化，可变因素考虑不周，用预算标准考核责任单位和责任人时，往往参杂太重个人感情，不公平、不合理、不到位，考核结果脱离实情，加上激励机制不完善，考核变成形式。
（三）预算全员参与不够
全面预算管理理念没有深入人心，全员、全过程参与度未达到应有的深度和广度。部分房地产企业预算管理执行中，单位领导不重视，不能合理配置资源，部门之间配合不力，认为全面预算管理就是财务部门工作，全面预算最终结果以财务预算表现，徒有形式，起不到应有的效果。
五、针对房地产企业目前的发展状态提出的解决措施
（一）建立健全全面预算管理体制
全面预算管理要以公司组织结构为基础，合理确定预算控制主体。遵循“谁使用、谁承担、谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。同时制定一套科学完善、严谨规范的组织制度为全面预算管理的有效实施提供保障。在制度建立的过程中，要对相关部门的权责进行明确，同时阐明预算目标，并对预算编制、审批、执行、考核等一系列程序进行合理的制定。在制度构建完成后，要将制度的落实和企业文化建设有机的结合起来，使其逐渐成为一种文化，渗透到广大员工的行为习惯中。
（二）建立科学的预算编制方法
在预算编制过程中，需考虑项目全生命周期预算，从业务到财务预算，涵盖项目开发进度、收入、回款、成本、税金、费用、投融资等业务，支持战略测算。以全面的年度预算体系，资金、资源、信息和人力等方面，实现人、财、物的高度整合。通过预算与战略衔接，实现战略规划、年度预算、滚动预算联动，及时反馈战略目标，支撑战略落地。
（三）建立全方位多层次的预算控制分析体系
资金收支是房地产行业全面预算管理的重要内容之一，为了实现对现金流量的有效控制，必须建立预算控制责任体系，将成本控制贯穿到开发项目实施的整个生命周期中，实现控制操作在事前、事中以及事后的全面落实，强化设计变更管理以及施工签证管理。同时，施预算动态监控分析，按项目、年度、季度、业态等随时跟踪预算的执行情况，掌握预算动态，实行预警机制，帮助管理者发现问题解决问题。
（四）建立完善的預算考核机制
全面预算管理需与企业绩效评价体系相辅相成、相互促进。在强化预算约束力的前提下，健全和完善房地产企业业绩评价体系，并与全面预算管理有效融合。预算考核不仅要依据财务指标，还要依据非财务指标，同时定量评价和定性评价相结合，综合评价与动态评价相结合，从而建立起完善的预算考核机制。
六、结束语
综上所述，实施全面预算管理是新时期房地产企业提升自身管理水平，促进自身长期发展的重要举措。在具体管理工作中，企业要从预算编制出发，采取行之有效的控制和考核措施保障预算的有效执行，实现企业资源的高度整合、科学配置以及高效利用，促进企业经营效益的提升。
参考文献：
[1]赵建梅.浅析企业全面预算管理存在的问题及相应的改进措施[J].中国市场， 2016，（32）：107.
[2]刘凌冰.房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验[J].建筑经济，2015，（08）：70-74.
作者简介：赵艳，芜湖新华联文化旅游投资管理有限公司。
关键词：房地产企业；预算管理；存在的问题；解决措施
引言
从17年初到18年中期，地产业处于调整阶段，许多公司遇到了前所未有的挑战，国家宏观策略的大环境下，行业洗牌进程加速，在这样的背景下，如何适应国家政策，满足市场需求，放弃以往快速扩张，盲目建设，高利率融资，高买地高卖房的发展模式，是促进企业进一步发展的关键。
一、房地产企业全面预算管理的必要性
全面预算管理是房地产企业实现战略目标的重要举措，在具体实施的过程中，应该以目标为导向，紧密结合市场需求完成预算编制，并通过一定的控制、考评以及激励措施保障预算的顺利执行，促进企业持续发展。本质上来讲，它是实现房地产企业价值最大化的一种管理方法，又是企业内部管理必不可少的组成部分，房地产企业的预算工作。
二、地产公司预算管理工作的主要内容
地产公司进行预算管理工作，其主要内容包括两个方面，分别是经营预算和财务预算。其中经营预算是依照房屋开发建设的整个过程进行的预算，又称为房产项目的全过程预算。在项目实施的不同阶段，预算工作的内容也不同，根据时间先后可以分为项目估算、项目概算以及项目预算。除此之外，还可以根据业务管理的内容对预算进行划分，如项目成本预算、排期预算等。账务预算同时包括资产，成本费用，利润预算等。
三、房地产企业全面预算管理的核心
（一）选择适合房地产企业的预算模式
当前，随着企业的发展，项目全过程的预算在房产公司中的应用越来越多，应用十分普遍，通过房产公司的不断总结经验，累积与沉淀，已经探索了一条以房产项目费用为中心，对资金流动的管控为主要措施的全过程预算形式。即项目的成本费用是主要的管控目标，成本费用的支出计划为基点，对成本的进出作为重点管控为主要措施，费用的考核评价为考核标准的项目管理过程与成本费用管控方式。
（二）对房产项目交期预算
房产项目其成本费用的预算管理要以项目的交期为依据，根据房产项目的开发程序，从房屋建设的前期图纸设计，到房产项目的建设与实施，房屋的市场营销整个过程中各个环节的时间节点，通过费用计划的方式形成文件。由于项目每年投入的费用与项目的工期管控关联很大，因此项目的工期预算是确定年成本费用管控，以及企业年利润的重要指标。
（三）合同“管控”是房产预算的重要环节
对于合同的“管控”是预算工作中非常关键的环节，其有利于成本费用的管控，是预算管理的重要手段。房地产企业对内要以“合约规划”来指导业务的开展，对预算费用进行分解与归类，制定出每个部门的费用指标，确定负责人，并根据费用指标的实际达成状况，作为考核与评价的基础。对外要以项目目标成本和预算成本指标为依据进行合同全程管理，实现工程进度控制、工程质量安全控制和工程投资成本控制。
（四）抓好现金预算管理
现金流的管理控制对房地产企业生存和发展具有重大意义，在获得金融机构贷款后，如果房产公司内部流动资金短缺，客户的回款不及时或受到阻碍，无外来投资的介入，地产公司的现金链很容易形成断裂，以至于公司处于破产的风险中。房地产企业现金流管理重点就是抓好现金预算管理，由于资金流出是必然的，而资金的流入又存在不确定性，这种流入与流出的失衡，导致房产公司的资金紧张，甚至威胁公司的安危，因此在资金的管理过程中，要对现金的流入与支出与成本费用的预算进行核对与管控，做好收支的平衡，才能努力保持资金链的良性运转。
四、房地产企业全面预算管理目前发展存在的主要问题
（一）预算管理没有与企业战略良好衔接
部分房地产企业没有明确的目标和方向，盲目扩展、粗放建设，战略规划和经营计划不清晰，甚至朝令夕改，缺乏持续性，公司的战略和管理控制系统分离，各业务单位、职能部门各自为政。房地产企业在进行全面预算管理时若是和企业战略规划脱节，即使可以在短时间内取得不俗的效果，但却不利于长期发展，导致预算管理无法取得理想的效果。
（二）预算执行、预算监控与分析、决策支持信息环节薄弱
在全面预算管理实施中，许多房地产企业预算方案不能实效执行，预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中在重要的经营环节中没有建立起将预算指标作为管控的标准，没有相应的费用超支预警机制，发生成本费用的偏差无法快速及时的处理。有的针对结果进行分析，只做到事后评价，事中控制作用差。在预算考核上指标固化，可变因素考虑不周，用预算标准考核责任单位和责任人时，往往参杂太重个人感情，不公平、不合理、不到位，考核结果脱离实情，加上激励机制不完善，考核变成形式。
（三）预算全员参与不够
全面预算管理理念没有深入人心，全员、全过程参与度未达到应有的深度和广度。部分房地产企业预算管理执行中，单位领导不重视，不能合理配置资源，部门之间配合不力，认为全面预算管理就是财务部门工作，全面预算最终结果以财务预算表现，徒有形式，起不到应有的效果。
五、针对房地产企业目前的发展状态提出的解决措施
（一）建立健全全面预算管理体制
全面预算管理要以公司组织结构为基础，合理确定预算控制主体。遵循“谁使用、谁承担、谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。同时制定一套科学完善、严谨规范的组织制度为全面预算管理的有效实施提供保障。在制度建立的过程中，要对相关部门的权责进行明确，同时阐明预算目标，并对预算编制、审批、执行、考核等一系列程序进行合理的制定。在制度构建完成后，要将制度的落实和企业文化建设有机的结合起来，使其逐渐成为一种文化，渗透到广大员工的行为习惯中。
（二）建立科学的预算编制方法
在预算编制过程中，需考虑项目全生命周期预算，从业务到财务预算，涵盖项目开发进度、收入、回款、成本、税金、费用、投融资等业务，支持战略测算。以全面的年度预算体系，资金、资源、信息和人力等方面，实现人、财、物的高度整合。通过预算与战略衔接，实现战略规划、年度预算、滚动预算联动，及时反馈战略目标，支撑战略落地。
（三）建立全方位多层次的预算控制分析体系
资金收支是房地产行业全面预算管理的重要内容之一，为了实现对现金流量的有效控制，必须建立预算控制责任体系，将成本控制贯穿到开发项目实施的整个生命周期中，实现控制操作在事前、事中以及事后的全面落实，强化设计变更管理以及施工签证管理。同时，施预算动态监控分析，按项目、年度、季度、业态等随时跟踪预算的执行情况，掌握预算动态，实行预警机制，帮助管理者发现问题解决问题。
（四）建立完善的預算考核机制
全面预算管理需与企业绩效评价体系相辅相成、相互促进。在强化预算约束力的前提下，健全和完善房地产企业业绩评价体系，并与全面预算管理有效融合。预算考核不仅要依据财务指标，还要依据非财务指标，同时定量评价和定性评价相结合，综合评价与动态评价相结合，从而建立起完善的预算考核机制。
六、结束语
综上所述，实施全面预算管理是新时期房地产企业提升自身管理水平，促进自身长期发展的重要举措。在具体管理工作中，企业要从预算编制出发，采取行之有效的控制和考核措施保障预算的有效执行，实现企业资源的高度整合、科学配置以及高效利用，促进企业经营效益的提升。
参考文献：
[1]赵建梅.浅析企业全面预算管理存在的问题及相应的改进措施[J].中国市场， 2016，（32）：107.
[2]刘凌冰.房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验[J].建筑经济，2015，（08）：70-74.
作者简介：赵艳，芜湖新华联文化旅游投资管理有限公司。