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【摘要】：人力资源是第一资源，企业的生存、发展和壮大，要求企业打造出优秀高效可持续的精干团队和人才，以适应激烈的市场竞争。本文基于企业人才培养工作现状，重点阐述企业人才培养工作的误区以及科学的人才培养体系构建的流程、方法。
【关键词】：人才 人才培养 人才培养体系
一 引言
企业最宝贵的资源是人才，世界首富比尔·盖茨就曾经说过，把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提，而内部人才培养成为企业在市场竞争中制胜的关键。
二 企业人才培养的误区
1、将人才培养等同于培训。一些企业在人才培养过程中，将培训作为人才培养的唯一手段，认为人才培养就是员工培训。并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但大都是听听感动，想想激动，回去不动。员工的知识、技能、态度等并未得到相应的提升。
2、人才培养与实际工作脱节。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，培训内容大都是思想理念、理论知识、通用技能类培训，与实际工作联系应用不紧密，应用到工作中去的效果往往很有限。
3、人才培养团队不健全。不少企业认为人才培养是培训部门的事，认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。培训部门常因缺乏对培养对象的了解，和缺少彼此间通畅的沟通环境，而收效甚微。而事实上，培训部门只能是组织者，员工的培养应是直属上级的责任。
三 构建企业人才培养体系
1.设定培养目标。
在设定企业人才培养具体目标时，必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，开展人力资源结构、效率效益、既有关键人才的能力盘点工作，评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。
2.明确培养对象。
人力资源“二八定律”表明，一个企业或一个组织往往是20%的人完成80%的工作任务，创造80%的财富。企业应该将人才培养的核心和重点，放在支撑公司战略目标的20%的骨干培养上，在资源上、流程制度上、关注度上给予大幅倾斜，而80%的非核心员工，可以通过现有的人力资源流程制度去覆盖，不需要投入额外的精力，因为即便有问题，也很容易解决。企业通过确定战略导向的核心能力和人员资源，确定公司的核心和关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工，可以借助市面上已经成熟的方法与工具来筛选人才。
3. 设计培养体系。
3.1 设计任职资格标准。企业应加强人才成长通道建设，明确队伍序列的发展通道，对每一个职位的不同层级都做出具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任，要求必须掌握哪些关键能力，做出了什么样的专业贡献”。
3.2 分析培养内容、匹配培养方式和频率。以工作任务为培养主题;将完成该项任务、履行岗位责任所需的知识、技能和能力素质作为培养内容;根据关键责任对能力的要求，设定不同的培养目标;要达到不同的培养目标，需要有针对性的匹配选择不同的培养方式与培养频率。
3.3 绘制培养地图
根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的培养内容（培养内容、培养方式、培养的先后次序、培养频次、培养周期等），绘制不同职位的培养地图，同时结合实际不断的探索、积累素材和修改、完善。
培养地图就是将一名新员工从进入企业开始（出发点），培养成为公司内部专家（目的地）的培养发展路线。培养地图清晰地标识了培养目标、培训的内容及先后次序、最佳的培训方法、培训资源的配置和培养效果测量的标准，以及不同培养阶段的里程碑。培训部门只需要将这些内容同员工现状对比，就可以轻易的识别员工的培养需求，员工也可以看到自己成功的重点以及通向成功的路线。
3.4 培养资源和工具开发
针对培训地图中提出的培养方案，企业组织设计相应的培训课程、实践练习项目、任务与体验项目;设计《员工学习手册》，指定阅读报刊，设计相应的供员工自学用的学习资源库与专业工具包;为教练设计《教练手册》和评估工具等。
3.5 任职资格认证与培养回炉
借助人才培养地图，员工在履行相应责任与任务的同时，关键能力得到了提升，企业可适时组织开展任职资格等级认证，对在认证中发现尚存在不足的能力项，进行培养回炉，重新安排相应的培养活动，对有欠缺的能力进行重新培养。对通过任职资格等级认证的职工，具备晋升条件的，直接晋升，享受相应职位待遇;不具备晋升条件的，待符合条件后晋升。
4. 培育学习氛围。
杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。一是要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距;二是企业的中高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。
四 结语
一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的人才培養体系，可以解决以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾，为企业保留一套延续不断培养人才的方法，实现人才的有效复制，避免资源的浪费，是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
【参考文献】
【1】鲁艳霞，黄川林，梁艺多.大数据下基于SAP的企业信息化人才培养课程体系构建[J].计算机教育，2015（14）：19-22.
【2】王沛永.完善人才培养体系支撑企业科学发展[J].中国冶金教育，2015（1）：53-57.
【关键词】：人才 人才培养 人才培养体系
一 引言
企业最宝贵的资源是人才，世界首富比尔·盖茨就曾经说过，把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提，而内部人才培养成为企业在市场竞争中制胜的关键。
二 企业人才培养的误区
1、将人才培养等同于培训。一些企业在人才培养过程中，将培训作为人才培养的唯一手段，认为人才培养就是员工培训。并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但大都是听听感动，想想激动，回去不动。员工的知识、技能、态度等并未得到相应的提升。
2、人才培养与实际工作脱节。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，培训内容大都是思想理念、理论知识、通用技能类培训，与实际工作联系应用不紧密，应用到工作中去的效果往往很有限。
3、人才培养团队不健全。不少企业认为人才培养是培训部门的事，认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。培训部门常因缺乏对培养对象的了解，和缺少彼此间通畅的沟通环境，而收效甚微。而事实上，培训部门只能是组织者，员工的培养应是直属上级的责任。
三 构建企业人才培养体系
1.设定培养目标。
在设定企业人才培养具体目标时，必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，开展人力资源结构、效率效益、既有关键人才的能力盘点工作，评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。
2.明确培养对象。
人力资源“二八定律”表明，一个企业或一个组织往往是20%的人完成80%的工作任务，创造80%的财富。企业应该将人才培养的核心和重点，放在支撑公司战略目标的20%的骨干培养上，在资源上、流程制度上、关注度上给予大幅倾斜，而80%的非核心员工，可以通过现有的人力资源流程制度去覆盖，不需要投入额外的精力，因为即便有问题，也很容易解决。企业通过确定战略导向的核心能力和人员资源，确定公司的核心和关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工，可以借助市面上已经成熟的方法与工具来筛选人才。
3. 设计培养体系。
3.1 设计任职资格标准。企业应加强人才成长通道建设，明确队伍序列的发展通道，对每一个职位的不同层级都做出具体、明确、可量化的标准，即“应该承担什么样的关键责任，要求必须掌握哪些关键能力，做出了什么样的专业贡献”。
3.2 分析培养内容、匹配培养方式和频率。以工作任务为培养主题;将完成该项任务、履行岗位责任所需的知识、技能和能力素质作为培养内容;根据关键责任对能力的要求，设定不同的培养目标;要达到不同的培养目标，需要有针对性的匹配选择不同的培养方式与培养频率。
3.3 绘制培养地图
根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的培养内容（培养内容、培养方式、培养的先后次序、培养频次、培养周期等），绘制不同职位的培养地图，同时结合实际不断的探索、积累素材和修改、完善。
培养地图就是将一名新员工从进入企业开始（出发点），培养成为公司内部专家（目的地）的培养发展路线。培养地图清晰地标识了培养目标、培训的内容及先后次序、最佳的培训方法、培训资源的配置和培养效果测量的标准，以及不同培养阶段的里程碑。培训部门只需要将这些内容同员工现状对比，就可以轻易的识别员工的培养需求，员工也可以看到自己成功的重点以及通向成功的路线。
3.4 培养资源和工具开发
针对培训地图中提出的培养方案，企业组织设计相应的培训课程、实践练习项目、任务与体验项目;设计《员工学习手册》，指定阅读报刊，设计相应的供员工自学用的学习资源库与专业工具包;为教练设计《教练手册》和评估工具等。
3.5 任职资格认证与培养回炉
借助人才培养地图，员工在履行相应责任与任务的同时，关键能力得到了提升，企业可适时组织开展任职资格等级认证，对在认证中发现尚存在不足的能力项，进行培养回炉，重新安排相应的培养活动，对有欠缺的能力进行重新培养。对通过任职资格等级认证的职工，具备晋升条件的，直接晋升，享受相应职位待遇;不具备晋升条件的，待符合条件后晋升。
4. 培育学习氛围。
杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。一是要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距;二是企业的中高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。
四 结语
一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的人才培養体系，可以解决以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾，为企业保留一套延续不断培养人才的方法，实现人才的有效复制，避免资源的浪费，是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。
【参考文献】
【1】鲁艳霞，黄川林，梁艺多.大数据下基于SAP的企业信息化人才培养课程体系构建[J].计算机教育，2015（14）：19-22.
【2】王沛永.完善人才培养体系支撑企业科学发展[J].中国冶金教育，2015（1）：53-57.