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“生活在我们伟大祖国和伟大时代的中国人民，共同享有人生出彩的机会，共同享有梦想成真的机会，共同享有同祖国和时代一起成长与进步的机会……”在十二届全国人大一次会议闭幕会上，习近平主席向全国人大代表发表了自己的就任宣言。在他近25分钟的讲话中，“中国梦”被提及了9次。两会结束之后，“中国梦”成为了各行各业所热议的话题，每个人都有自己所理解的“中国梦”。
无论是企业还是个人，想要在当今的大环境下实现自己的“中国梦”，实现自己的财富梦想与尊严梦想，创业可能是最好的选择之一。然而，创业不仅需要勇气、激情、智慧、坚韧不拔的精神，还需要有对行业的敏锐洞察力以及对企业管理、经营管理本质规律的把握。只有把握了这些才能够减少创业失败的风险。走在创业的道路上，有些人能够取得成功，但有些人却只能黯然退出。在这世界上，是否存在一条能够通往成功并且可重复的道路？对此，史蒂夫·布兰克（Steve Blank）给予了肯定的回答。
史蒂夫·布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，作为首屈一指的创业大师，他所开创的客户发展概念影响了一大批硅谷创业者，随后引发了硅谷精益创业运动。经过21年的创业磨练，史蒂夫·布兰克积累了大量宝贵的初创企业运营经验。在此基础上，他以崭新的观点重塑了初创企业的构建方式及创业学的教授方式，并被誉为“硅谷教父”。
创业者如何提高自己对行业的洞察力？如何建立一家与客户共同成长的为大企业？又该如何建立自己的商业模式？史蒂夫·布兰克在新作《创业者手册》中给予了答案。本刊记者通过与史蒂夫·布兰克的对话，回归创业本位，揭示创业中最基本的规律及法则。
创业是否有迹可循
《投资与合作》：创业的能力是可以教的吗？如果随便从街上找一个人，该如何教他从零开始创业呢？
史蒂夫·布兰克：当我还是一个企业家时，我周围就有很多人知道我喜欢在大街上找人。事实上，现在有很多人都会问我如何将一个人教成创业家？十年来，我一直对这个问题非常感兴趣。我以前不知道自己是否有可以教授别人创业的能力，但十年后的今天，我发觉这个问题本身就不正确。问题并不在于你是否可以教别人创业，而在于你到底教给谁，你的学生是谁。
其实创业者更像艺术家，每个人都是与众不同的，每个人的技能都不一样。我们不能将所有的创业家按组分类，比如某一类创业家能够成为雕刻家，某一类会成为画家，另外一类会成为音乐家。创业是艰苦的事情，是长期的过程，需要创业家从始至终充满激情。即使如此，创业者可能仍然需要犯很多错误才能成功一次。把大家所没有见过的东西变成现实，这是可以教会的。但是，不能够保证学的人能够成功掌握这个创建新事物的技能。
《投资与合作》：为什么有那么多的创业者会失败？
史蒂夫·布兰克：尽管在20世纪中期，创业资金和初创企业以一种新的方式结合到了一起，这种结合为初创企业带来了史无前例的发展。但是，很多企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资人所推荐的那一套“大企业”式管理工具、管理原则和管理流程。而投资者最终会发现，初创企业根本无力执行投资者所谓的“方案”。经验证，那些管理类似于通用集团、IBM等大型公司的传统MBA课程根本不适合初创企业。事实上，初创企业绝不是大型公司的微缩版。换言之，企业执行商业模式是有前提的，即客户群体、问题和必要的产品特征都是“已知”的。初创企业其实完全是摸着石头过河，其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模式。
《投资与合作》：在你眼中，什么是创业家精神？
史蒂夫·布兰克：中国的企业家精神根据创业的不同阶段而有着不同的体现。第一个阶段允许中国的创业者去复制其他企业的商业模式。这个过程就像淘金，创业者可以去考察谁创建了第一个游戏，谁创建了第一个社交媒体，这是一个开放的领域。如果我们知道这些模式能够在其他国家运作良好，自己也可以在中国做。在第二个阶段，需要更多的思想，需要中国式创新。当我们选好了准备创业的平台后，我们需要思考如何才能创建一个全新的模式，尽管这个模式可能与美国或者其他国家的有些企业相似，但是进行了中国式的改进，在中国市场上还是一种创新。因此，在第二个阶段不仅需要创业者的能量和热情，更需要创业者的战略性眼光。
《投资与合作》：你是否认为设计是企业家精神中的一个重要组成部分？
史蒂夫·布兰克：在美国，我们所理解的一支好团队必须包括设计师、技术人员、统筹规划的人员。不论是推出新产品还是改进用户体验，都必须通过整个团队的合作来推出最新的设计。所以，设计确实是非常重要的一部分，但是团队的力量更为重要。通常在讨论建立一家初创企业时，几个人就可以形成一个团队。但当企业一旦建立起来，很多团队成员就会因为压力或者其他因素而选择离开。创业就像一只手不能拍响一样，不是一件个人的事情，团队最重要。
《投资与合作》：你眼中的初创企业是什么样的？初创企业家存在什么问题？
史蒂夫·布兰克：初创企业，指的是一个暂时的、临时的组织，其目的是为了寻找到一种可复制、可升级的业务模式。对于初创企业来说，它本身不是一个最终的状态。初创企业的目的是要成为一家大公司。因此，不会存在一家有十年历史的初创企业，它可能是一家三年的初创企业，另外的七年一直都是失败。有时候我们可能很难确定自己要做什么，有时候可能要考虑一下什么才是一家初创企业在发展道路上所必需的因素。技术可能仅仅是建立初创企业所必需的很小的一部分，还有很多其他要素需要创业者去探索。只有集齐了所有必需因素，才能够成立一家真正的公司。
在我前21年的职业生涯当中，我就是一名企业家。我认为，企业家应该有热情，有愿景，有一双能够集中关注未来的眼睛。不过，我觉得所有企业家都有一个错误的认知，包括我曾经作为企业家时也有过这样的心态，即认为自己的企业家征程是独一无二的，没有任何一个企业家的道路和自己一样。 坦然面对失败
《投资与合作》：在中国，绝大多数创业者都需要很大的勇气才能走上创业的道路，因为大家都害怕犯错误。美国的创业者如何看待失败？
史蒂夫·布兰克：在硅谷，确实也有很多创业失败的企业家，但我们用一个特殊的词汇来描述这一类人群，即“Experienced”，有经验的创业者。我们称这类人群为有经验的创业者而不是失败的创业者，这其中包含着一种与中国完全不同的观点。在硅谷，我们并不认为这类创业者是失败的，而认为他们是有经验的创业者。这就像是科学家在做实验，没有哪一个科学家一次就能成功，他们的成功都是建立在多次失败的基础之上。
在美国的文化中，创业者精神往往鼓励那些失败过的创业者去进行更多次的尝试。在实现最终的目标之前，创业者一定要尝试很多次是一个常识。初创企业与成熟企业的一个关键区别就在于——初创企业的必经之路是不断地失败。成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，因此成熟企业只有在执行环节出问题时才可能会失败。但初创企业的目标是探索而不是执行商业模式，而找到正确途径的唯一方法就是尝试，经历各种失败。
《投资与合作》：在我们的认知中，似乎并不是任何人都能够成为一名创业者。在你看来，创业者需要具备什么要素？
史蒂夫·布兰克：企业家精神由两个部分组成。第一个就是我刚才提到的，必须有作为艺术家的热情。第二个就是我们可以教授的，即战略，即我们在过去30年、40年中所学到的经验教训。我的新书——《创业者手册》当中的那些理念是可以教授的。如果我们混淆了能量和热情、混淆了激进精神和专业技能，创业道路上就会出现很多难题。要想成为一名成功的创业者，必须具备很多素质，需要非常努力地工作，也需要有充满智慧的头脑。我想提醒创业者一点，我们可以进入到创业这个战场为成功而拼搏，但我们更应该到这个战场上去寻找获胜的战略。
《投资与合作》：对于一家初创企业，商业计划书是一个很重要的组成部分吗？在写商业计划书时需要注意哪些问题？
史蒂夫·布兰克：商业计划书可以帮助你组织关于初创企业的一些想法，在商业计划书中，你可以描述你的市场，描述你未来的机会，还可以描述企业所面临的问题。同时，你应当告诉这份商业计划书的读者，你要怎样解决问题。此外，你还应在商业计划书中描述你的团队、公司未来五年的发展预测、公司的现金流以及资产负债表等。只有当你向客户推广自己的产品时，你才会知道商业计划书到底有什么作用。最初，你可能会对你所写的商业计划书相当满意，因为你所有的工作、分析都包括在其中。然而，当你将商业计划书交给投资人时你会发现，一切都不一样了。
《投资与合作》：怎么不一样了？
史蒂夫·布兰克：我曾经创立过一家企业，在企业发展初期时，也曾经希望能够得到创业投资机构的注资。于是，写了商业计划书，并交给了投资人。最初认为，如果投资人对我们的企业感兴趣，就会给公司投资。事实上，在我们递交了商业计划书之后，他们并没有立刻注资。之后的每一次董事会，他们都会问我们的商业计划书执行得怎么样了？我会将收入情况告诉他们，同时也告诉他们我手中还有多少现金、公司现金流状况。6周之后，他们发现公司的收入仍然为零，与商业计划书上的收入预期不符，于是就不再和我们联系了，我们不得不再去寻找另外一家投资机构。
创业者们必须清楚，投资人最关注的是公司能否赚钱。对于一家已经成型的企业而言，他们清楚自己的发展规划，因此，在商业计划书中写清楚现金流或者财务报表更便于企业融资。但是，很多时候这种做法并不利于初创企业。因为初创企业充满了太多的不确定性，没有人知道未来会碰到什么情况，也没有人知道该如何应对。我的建议是，在写商业计划书之前先进行更多的实践，以便测试是否切实可行。
颠覆性创新不代表轻松
《投资与合作》：我接触过很多创投机构，有些人特别喜欢寻找具有颠覆性创新的企业，这是不是意味着，创业者应该进行一些颠覆性创新？
史蒂夫·布兰克：在和早期客户沟通时，你经常会听到这样的回答：“你们提供的产品是市场中独一无二的”；如果分析完所有定量数据之后，你发现其他公司都没有和你类似的产品，那么恭喜你，你需要开发新市场了。新市场看上去似乎好处多多，毕竟没有竞争对手意味着价格不再是竞争问题，而是市场承受能力问题。但我认为，开发新市场意味着长期客户配置和养育。虽然新市场中没有任何竞争对手抢占市场份额，但这里同样也没有任何客户。没有现成的客户，企业就不会获得任何市场份额。
《投资与合作》：如果不寻找一个全新的市场，初创企业该如何与成熟企业竞争呢？
史蒂夫·布兰克：在现有市场上，初创企业是力量最弱小、资源最缺乏的竞争者。因此，和最强大的对手正面竞争是非常愚蠢的。创业者必须选择一套承认实力现状的行动战略，然后充分发挥自己的敏捷优势。如果你的对手在市场中拥有74%以上的市场份额，千万不要展开正面竞争，因为你必须付出3倍于对手的资源才有胜算。创业者应当考虑的是那些能够利用有限资源取得成功的攻击目标，对现有市场进行细分，开发出适应你独特产品的子市场。《孙子兵法》云：“兵者，诡道也。强而避之，怒而挠之。敌则能战之，不若则能避之。”企业必须不断地对市场进行细分，努力寻找竞争对手的弱点，直到发现自己能够取胜的领域。
《投资与合作》：你所开创的客户开发法在之后引发了精益创业活动。2011年，你又开发了精益商业模式这门实践课程，这些方法在中国应用时是否会遇到障碍？
史蒂夫·布兰克：现在我对中国的创业家文化有了一些了解。除了之前我们所谈及的对待失败的不同态度和认知之外，另外一点就是精神传承和分享的思想。企业家应该教下一代人而不求任何回报。在硅谷，即使白天我们相互之间是竞争对手，但晚上我们彼此之间却能分享自己的经验教训。开个玩笑说，我们可能想要消灭竞争对手，但要帮助他们的孩子，相互分享能让我们发展得更快。在中国，我觉得那些成功的企业家和投资人也应该成为导师，为社会带来回报。另外，硅谷有一种所谓的羽翼系统，信息可以被不断地循环传播。但是中国的企业家不够透明，可视度不够高，甚至是完全看不到的，因此对于中国企业家而言，我们所能提供的意见非常有限。
无论是企业还是个人，想要在当今的大环境下实现自己的“中国梦”，实现自己的财富梦想与尊严梦想，创业可能是最好的选择之一。然而，创业不仅需要勇气、激情、智慧、坚韧不拔的精神，还需要有对行业的敏锐洞察力以及对企业管理、经营管理本质规律的把握。只有把握了这些才能够减少创业失败的风险。走在创业的道路上，有些人能够取得成功，但有些人却只能黯然退出。在这世界上，是否存在一条能够通往成功并且可重复的道路？对此，史蒂夫·布兰克（Steve Blank）给予了肯定的回答。
史蒂夫·布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，作为首屈一指的创业大师，他所开创的客户发展概念影响了一大批硅谷创业者，随后引发了硅谷精益创业运动。经过21年的创业磨练，史蒂夫·布兰克积累了大量宝贵的初创企业运营经验。在此基础上，他以崭新的观点重塑了初创企业的构建方式及创业学的教授方式，并被誉为“硅谷教父”。
创业者如何提高自己对行业的洞察力？如何建立一家与客户共同成长的为大企业？又该如何建立自己的商业模式？史蒂夫·布兰克在新作《创业者手册》中给予了答案。本刊记者通过与史蒂夫·布兰克的对话，回归创业本位，揭示创业中最基本的规律及法则。
创业是否有迹可循
《投资与合作》：创业的能力是可以教的吗？如果随便从街上找一个人，该如何教他从零开始创业呢？
史蒂夫·布兰克：当我还是一个企业家时，我周围就有很多人知道我喜欢在大街上找人。事实上，现在有很多人都会问我如何将一个人教成创业家？十年来，我一直对这个问题非常感兴趣。我以前不知道自己是否有可以教授别人创业的能力，但十年后的今天，我发觉这个问题本身就不正确。问题并不在于你是否可以教别人创业，而在于你到底教给谁，你的学生是谁。
其实创业者更像艺术家，每个人都是与众不同的，每个人的技能都不一样。我们不能将所有的创业家按组分类，比如某一类创业家能够成为雕刻家，某一类会成为画家，另外一类会成为音乐家。创业是艰苦的事情，是长期的过程，需要创业家从始至终充满激情。即使如此，创业者可能仍然需要犯很多错误才能成功一次。把大家所没有见过的东西变成现实，这是可以教会的。但是，不能够保证学的人能够成功掌握这个创建新事物的技能。
《投资与合作》：为什么有那么多的创业者会失败？
史蒂夫·布兰克：尽管在20世纪中期，创业资金和初创企业以一种新的方式结合到了一起，这种结合为初创企业带来了史无前例的发展。但是，很多企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资人所推荐的那一套“大企业”式管理工具、管理原则和管理流程。而投资者最终会发现，初创企业根本无力执行投资者所谓的“方案”。经验证，那些管理类似于通用集团、IBM等大型公司的传统MBA课程根本不适合初创企业。事实上，初创企业绝不是大型公司的微缩版。换言之，企业执行商业模式是有前提的，即客户群体、问题和必要的产品特征都是“已知”的。初创企业其实完全是摸着石头过河，其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模式。
《投资与合作》：在你眼中，什么是创业家精神？
史蒂夫·布兰克：中国的企业家精神根据创业的不同阶段而有着不同的体现。第一个阶段允许中国的创业者去复制其他企业的商业模式。这个过程就像淘金，创业者可以去考察谁创建了第一个游戏，谁创建了第一个社交媒体，这是一个开放的领域。如果我们知道这些模式能够在其他国家运作良好，自己也可以在中国做。在第二个阶段，需要更多的思想，需要中国式创新。当我们选好了准备创业的平台后，我们需要思考如何才能创建一个全新的模式，尽管这个模式可能与美国或者其他国家的有些企业相似，但是进行了中国式的改进，在中国市场上还是一种创新。因此，在第二个阶段不仅需要创业者的能量和热情，更需要创业者的战略性眼光。
《投资与合作》：你是否认为设计是企业家精神中的一个重要组成部分？
史蒂夫·布兰克：在美国，我们所理解的一支好团队必须包括设计师、技术人员、统筹规划的人员。不论是推出新产品还是改进用户体验，都必须通过整个团队的合作来推出最新的设计。所以，设计确实是非常重要的一部分，但是团队的力量更为重要。通常在讨论建立一家初创企业时，几个人就可以形成一个团队。但当企业一旦建立起来，很多团队成员就会因为压力或者其他因素而选择离开。创业就像一只手不能拍响一样，不是一件个人的事情，团队最重要。
《投资与合作》：你眼中的初创企业是什么样的？初创企业家存在什么问题？
史蒂夫·布兰克：初创企业，指的是一个暂时的、临时的组织，其目的是为了寻找到一种可复制、可升级的业务模式。对于初创企业来说，它本身不是一个最终的状态。初创企业的目的是要成为一家大公司。因此，不会存在一家有十年历史的初创企业，它可能是一家三年的初创企业，另外的七年一直都是失败。有时候我们可能很难确定自己要做什么，有时候可能要考虑一下什么才是一家初创企业在发展道路上所必需的因素。技术可能仅仅是建立初创企业所必需的很小的一部分，还有很多其他要素需要创业者去探索。只有集齐了所有必需因素，才能够成立一家真正的公司。
在我前21年的职业生涯当中，我就是一名企业家。我认为，企业家应该有热情，有愿景，有一双能够集中关注未来的眼睛。不过，我觉得所有企业家都有一个错误的认知，包括我曾经作为企业家时也有过这样的心态，即认为自己的企业家征程是独一无二的，没有任何一个企业家的道路和自己一样。 坦然面对失败
《投资与合作》：在中国，绝大多数创业者都需要很大的勇气才能走上创业的道路，因为大家都害怕犯错误。美国的创业者如何看待失败？
史蒂夫·布兰克：在硅谷，确实也有很多创业失败的企业家，但我们用一个特殊的词汇来描述这一类人群，即“Experienced”，有经验的创业者。我们称这类人群为有经验的创业者而不是失败的创业者，这其中包含着一种与中国完全不同的观点。在硅谷，我们并不认为这类创业者是失败的，而认为他们是有经验的创业者。这就像是科学家在做实验，没有哪一个科学家一次就能成功，他们的成功都是建立在多次失败的基础之上。
在美国的文化中，创业者精神往往鼓励那些失败过的创业者去进行更多次的尝试。在实现最终的目标之前，创业者一定要尝试很多次是一个常识。初创企业与成熟企业的一个关键区别就在于——初创企业的必经之路是不断地失败。成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，因此成熟企业只有在执行环节出问题时才可能会失败。但初创企业的目标是探索而不是执行商业模式，而找到正确途径的唯一方法就是尝试，经历各种失败。
《投资与合作》：在我们的认知中，似乎并不是任何人都能够成为一名创业者。在你看来，创业者需要具备什么要素？
史蒂夫·布兰克：企业家精神由两个部分组成。第一个就是我刚才提到的，必须有作为艺术家的热情。第二个就是我们可以教授的，即战略，即我们在过去30年、40年中所学到的经验教训。我的新书——《创业者手册》当中的那些理念是可以教授的。如果我们混淆了能量和热情、混淆了激进精神和专业技能，创业道路上就会出现很多难题。要想成为一名成功的创业者，必须具备很多素质，需要非常努力地工作，也需要有充满智慧的头脑。我想提醒创业者一点，我们可以进入到创业这个战场为成功而拼搏，但我们更应该到这个战场上去寻找获胜的战略。
《投资与合作》：对于一家初创企业，商业计划书是一个很重要的组成部分吗？在写商业计划书时需要注意哪些问题？
史蒂夫·布兰克：商业计划书可以帮助你组织关于初创企业的一些想法，在商业计划书中，你可以描述你的市场，描述你未来的机会，还可以描述企业所面临的问题。同时，你应当告诉这份商业计划书的读者，你要怎样解决问题。此外，你还应在商业计划书中描述你的团队、公司未来五年的发展预测、公司的现金流以及资产负债表等。只有当你向客户推广自己的产品时，你才会知道商业计划书到底有什么作用。最初，你可能会对你所写的商业计划书相当满意，因为你所有的工作、分析都包括在其中。然而，当你将商业计划书交给投资人时你会发现，一切都不一样了。
《投资与合作》：怎么不一样了？
史蒂夫·布兰克：我曾经创立过一家企业，在企业发展初期时，也曾经希望能够得到创业投资机构的注资。于是，写了商业计划书，并交给了投资人。最初认为，如果投资人对我们的企业感兴趣，就会给公司投资。事实上，在我们递交了商业计划书之后，他们并没有立刻注资。之后的每一次董事会，他们都会问我们的商业计划书执行得怎么样了？我会将收入情况告诉他们，同时也告诉他们我手中还有多少现金、公司现金流状况。6周之后，他们发现公司的收入仍然为零，与商业计划书上的收入预期不符，于是就不再和我们联系了，我们不得不再去寻找另外一家投资机构。
创业者们必须清楚，投资人最关注的是公司能否赚钱。对于一家已经成型的企业而言，他们清楚自己的发展规划，因此，在商业计划书中写清楚现金流或者财务报表更便于企业融资。但是，很多时候这种做法并不利于初创企业。因为初创企业充满了太多的不确定性，没有人知道未来会碰到什么情况，也没有人知道该如何应对。我的建议是，在写商业计划书之前先进行更多的实践，以便测试是否切实可行。
颠覆性创新不代表轻松
《投资与合作》：我接触过很多创投机构，有些人特别喜欢寻找具有颠覆性创新的企业，这是不是意味着，创业者应该进行一些颠覆性创新？
史蒂夫·布兰克：在和早期客户沟通时，你经常会听到这样的回答：“你们提供的产品是市场中独一无二的”；如果分析完所有定量数据之后，你发现其他公司都没有和你类似的产品，那么恭喜你，你需要开发新市场了。新市场看上去似乎好处多多，毕竟没有竞争对手意味着价格不再是竞争问题，而是市场承受能力问题。但我认为，开发新市场意味着长期客户配置和养育。虽然新市场中没有任何竞争对手抢占市场份额，但这里同样也没有任何客户。没有现成的客户，企业就不会获得任何市场份额。
《投资与合作》：如果不寻找一个全新的市场，初创企业该如何与成熟企业竞争呢？
史蒂夫·布兰克：在现有市场上，初创企业是力量最弱小、资源最缺乏的竞争者。因此，和最强大的对手正面竞争是非常愚蠢的。创业者必须选择一套承认实力现状的行动战略，然后充分发挥自己的敏捷优势。如果你的对手在市场中拥有74%以上的市场份额，千万不要展开正面竞争，因为你必须付出3倍于对手的资源才有胜算。创业者应当考虑的是那些能够利用有限资源取得成功的攻击目标，对现有市场进行细分，开发出适应你独特产品的子市场。《孙子兵法》云：“兵者，诡道也。强而避之，怒而挠之。敌则能战之，不若则能避之。”企业必须不断地对市场进行细分，努力寻找竞争对手的弱点，直到发现自己能够取胜的领域。
《投资与合作》：你所开创的客户开发法在之后引发了精益创业活动。2011年，你又开发了精益商业模式这门实践课程，这些方法在中国应用时是否会遇到障碍？
史蒂夫·布兰克：现在我对中国的创业家文化有了一些了解。除了之前我们所谈及的对待失败的不同态度和认知之外，另外一点就是精神传承和分享的思想。企业家应该教下一代人而不求任何回报。在硅谷，即使白天我们相互之间是竞争对手，但晚上我们彼此之间却能分享自己的经验教训。开个玩笑说，我们可能想要消灭竞争对手，但要帮助他们的孩子，相互分享能让我们发展得更快。在中国，我觉得那些成功的企业家和投资人也应该成为导师，为社会带来回报。另外，硅谷有一种所谓的羽翼系统，信息可以被不断地循环传播。但是中国的企业家不够透明，可视度不够高，甚至是完全看不到的，因此对于中国企业家而言，我们所能提供的意见非常有限。