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摘 要：全球经济一体化的快速发展，使我国企业资源型成本优势几乎全部丧失，如何在有限的市场中获得相对大的利润，成本管理就显得尤为重要。
关键词：企业 成本管理 价值
随着全球经济一体化的深入发展，各行各业的利润空间逐渐缩小，绝大多数企业都进入微利时代。我国企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要努力降低产品成本，实现从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，成本管理就显得尤为重要。
一、目前我国企业成本管理的弊端
雖然我国企业在成本管理方面有了长足的发展和进步，但还是不能适应现代企业的快速发展，成本管理的种种弊端已经严重影响了企业的发展和生存，具体表现在：
1、成本管理的客体不全面，重视显性成本管理，忽视了隐性成本管理。
显性成本（explicit cost）：是指可以准确计入账内的、且表意明显的实际费用支出，是企业从事一项经济活动时所需要花费的货币支出，它是一种有形的成本，如：直接材料、人工、设备折旧、辅助费用等。
隐性成本(Implicit cost)是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
目前多数企业重视显性成本管理，忽视隐性成本管理。75%的国内企业忽视了对设计阶段、销售阶段的成本管理、资金成本、服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等隐性成本的管理，没有制定出针对设计成本、资金成本、服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等隐性成本的管理制度和核算办法。有的企业误将成本管理等同于显性成本管理，采取多种现代管理方法，努力降低单耗、节约费用，有的甚至不惜降低员工工资，到最后企业经营还是异常艰难，总体亏损，其根本原因是忽视隐性成本管理，因为显性成本的降低是有限的，如果过度降低显性成本，必然导致了产品质量下降和销售成本的增加，同样使企业经济效益下降。
2、成本管理的主体不全面。
许多企业管理者误认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，与成本管理关系不大，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意研究，导致成本管理主体缺位。
3、不良利益动机驱动，导致成本管理失控。
有的企业负责人为突出任职期间的业绩或为小团体利益等，在成本费用界限划分、差异调整、坏账计提与核销、待摊等方面人为调节；在决策时，以本部门或者分公司成本最小化或利润最大化为目标，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低，甚至给企业造成损失。
4、成本管理方法单调，成本管理与实际费用相背离。
目前，大多数企业一直采用传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本管理方法，据调查，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，6.1%的企业采用了标准成本法，而现代企业的生产已经由“少品种、大批量”转化为个性化的“多品种、少批量”生产，传统的成本管理方法已经不适应现代企业的发展，而现代的作业成本管理法、成本企划法等成本管理方法没有得到普遍应用。
二、强化企业成本管理的对策
1、实行全员、全方位、全过程的全面成本管理
企业在经营期间发生的一切费用，最终都要表现在产品上，也就是说企业从立项、可行研究报告、初步设计、施工、正式生产到最后销售及与此相关的人员发生的一切费用都与产品成本息息相关，因此只有实行全员、全方位、全过程的全面成本管理，才能有效降低产品成本。实施全员成本管理：首先，重视成本专业人才的培养和使用，充分利用好知识和技术双刃剑，要千方百计地开辟降低成本的有效途径；其次，建立健全职工的民主和自主管理成本的制度，营造职工内在约束与激励机制；那种只控制生产过程的物耗费用，只依靠财务人员、管理人员管理成本的不良机制就显得不科学、不全面。要适时建立全员、全方位、全过程的全面成本管理体系才是企业管理所需。
2、采用价值链分析加强成本管理
价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。它要求企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业，从而减少企业生产成本。例如，存货在企业生产活动中，只起到有备无患的预防作用，它并不能使企业产品价值增加，因此，应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划等科学方法，合理布置生产车间，使其传送成本最小化。价值链分析法要求企业在不同的阶段采用不同的管理方法，实现全过程的成本管理。
3、制定相关法律，确保成本信息真实
首先政府制定相关的法律制度，对于不按成本开支范围和标准，任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要承担一定的法律责任。其次要改革财会人员管理体制，成立会计局，执行会计独立，财会总监实行双层领导，即人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。再次，企业应该一方面建立健全内部控制制度，保证会计资料的准确性和可靠性，保证会计信息的真实性贯穿于内部控制之中；另一方面提高企业管理者和会计人员的职业道德，增强责任感，保持职业良知，实现企业、个人和社会的和谐发展。
关键词：企业 成本管理 价值
随着全球经济一体化的深入发展，各行各业的利润空间逐渐缩小，绝大多数企业都进入微利时代。我国企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要努力降低产品成本，实现从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，成本管理就显得尤为重要。
一、目前我国企业成本管理的弊端
雖然我国企业在成本管理方面有了长足的发展和进步，但还是不能适应现代企业的快速发展，成本管理的种种弊端已经严重影响了企业的发展和生存，具体表现在：
1、成本管理的客体不全面，重视显性成本管理，忽视了隐性成本管理。
显性成本（explicit cost）：是指可以准确计入账内的、且表意明显的实际费用支出，是企业从事一项经济活动时所需要花费的货币支出，它是一种有形的成本，如：直接材料、人工、设备折旧、辅助费用等。
隐性成本(Implicit cost)是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
目前多数企业重视显性成本管理，忽视隐性成本管理。75%的国内企业忽视了对设计阶段、销售阶段的成本管理、资金成本、服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等隐性成本的管理，没有制定出针对设计成本、资金成本、服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等隐性成本的管理制度和核算办法。有的企业误将成本管理等同于显性成本管理，采取多种现代管理方法，努力降低单耗、节约费用，有的甚至不惜降低员工工资，到最后企业经营还是异常艰难，总体亏损，其根本原因是忽视隐性成本管理，因为显性成本的降低是有限的，如果过度降低显性成本，必然导致了产品质量下降和销售成本的增加，同样使企业经济效益下降。
2、成本管理的主体不全面。
许多企业管理者误认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，与成本管理关系不大，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意研究，导致成本管理主体缺位。
3、不良利益动机驱动，导致成本管理失控。
有的企业负责人为突出任职期间的业绩或为小团体利益等，在成本费用界限划分、差异调整、坏账计提与核销、待摊等方面人为调节；在决策时，以本部门或者分公司成本最小化或利润最大化为目标，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低，甚至给企业造成损失。
4、成本管理方法单调，成本管理与实际费用相背离。
目前，大多数企业一直采用传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本管理方法，据调查，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，6.1%的企业采用了标准成本法，而现代企业的生产已经由“少品种、大批量”转化为个性化的“多品种、少批量”生产，传统的成本管理方法已经不适应现代企业的发展，而现代的作业成本管理法、成本企划法等成本管理方法没有得到普遍应用。
二、强化企业成本管理的对策
1、实行全员、全方位、全过程的全面成本管理
企业在经营期间发生的一切费用，最终都要表现在产品上，也就是说企业从立项、可行研究报告、初步设计、施工、正式生产到最后销售及与此相关的人员发生的一切费用都与产品成本息息相关，因此只有实行全员、全方位、全过程的全面成本管理，才能有效降低产品成本。实施全员成本管理：首先，重视成本专业人才的培养和使用，充分利用好知识和技术双刃剑，要千方百计地开辟降低成本的有效途径；其次，建立健全职工的民主和自主管理成本的制度，营造职工内在约束与激励机制；那种只控制生产过程的物耗费用，只依靠财务人员、管理人员管理成本的不良机制就显得不科学、不全面。要适时建立全员、全方位、全过程的全面成本管理体系才是企业管理所需。
2、采用价值链分析加强成本管理
价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。它要求企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业，从而减少企业生产成本。例如，存货在企业生产活动中，只起到有备无患的预防作用，它并不能使企业产品价值增加，因此，应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划等科学方法，合理布置生产车间，使其传送成本最小化。价值链分析法要求企业在不同的阶段采用不同的管理方法，实现全过程的成本管理。
3、制定相关法律，确保成本信息真实
首先政府制定相关的法律制度，对于不按成本开支范围和标准，任意调整、编造成本资料的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要承担一定的法律责任。其次要改革财会人员管理体制，成立会计局，执行会计独立，财会总监实行双层领导，即人事调动、任免、调级等由会计局统一管理，其它方面由企业代管。再次，企业应该一方面建立健全内部控制制度，保证会计资料的准确性和可靠性，保证会计信息的真实性贯穿于内部控制之中；另一方面提高企业管理者和会计人员的职业道德，增强责任感，保持职业良知，实现企业、个人和社会的和谐发展。