论文部分内容阅读
摘要：企业发展不可避免存在各种内、外风险，这些风险对企业的经营管理或多或少产生着影响，重大风险或将影响企业的生存和国家、地方环境与经济效益。作为中央企业的中国石化，内部管理手段与方法影响着国内石化行业的发展走向。在当代国际、国内经济快速发展、竞争日趋激烈的情况下，必须提高企业风险管控意识，防患于未然，将企业风险在未发生时即被预见与预防，在风险发出之时即得到有效遏制。“四全管理”正是在这一要求下开展的“全员、全面、全过程、全天候”的风险管控方案，基于“四全管理”进行的风险管控，将有效预防企业风险发生，促进企业健康有序发展。
关键词：四全管理;石化企业;风险管控应用
对于“风险”一词的来源，目前最为普遍的一种说法是源于人类对于海洋的探索活动。在远古时期，沿海的人们以打鱼为生，每次出海都要祈祷神灵保佑自己能够平安归来，他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测、无法确定的危险，他们认识到，在出海打鱼的过程中，“险”往往与“风”相伴，由“风”生“险”，因此有了“风险”一词的由来。近代，人们将风险定义为：不确定性对目标的影响。
一、企业全面加强风险管理势在必行
（一）国家层面关于风险防控的战略部署。
2006年6月，国务院国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，加强中央企业风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展。全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2017年10月18日，十九大报告中提出：要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。将坚决打好防范化解重大风险放在“三大攻坚战”之首。2019年1月21日，“省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班”开班式上对当前形势作出明确判断：当前我国经济形势总体是好的，但经济发展面临的国际环境和国内条件都在发生深刻而复杂的变化，推进供给侧结构性改革过程中不可避免会遇到一些困难和挑战，经济运行稳中有变、变中有忧，我们既要保持战略定力，推动我国经济发展沿着正确方向前进;又要增强忧患意识，未雨绸缪，精准研判、妥善应对经济领域可能出现的重大风险。要深刻认识和准确把握外部环境的深刻变化和我国改革发展稳定面临的新情况新问题新挑战，坚持底线思维，增强忧患意识，提高防控能力，着力防范化解重大风险，保持经济持续健康发展和社会大局稳定，为决胜全面建成小康社会、夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利、实现中华民族伟大复兴的中国梦提供坚强保障。
（二）企业可持续发展需要加强风险管理。
当今，在全球化、信息化不断加深的时代背景下，企业所面临的经营环境和内部交易活动越来越复杂，不确定因素越来越多。因此企业要面对的风险也越来越大、越来越复杂。在这样危机四伏的环境下，企业要想掌握主动，把风险发生的可能性和影响力控制在可接受的范围内，就必须强调风险管理，提高自身预测风险和抗击风险的能力。
2001年美国安然、世界通信等公司的财务丑闻像一枚重磅炸弹再次引爆了许多公司在公司治理和风险管理方面的重大隐患和缺陷，由于石油衍生品投机业务导致巨额亏损，中航油（新加坡）公司被迫向新加坡法院申请破产保护;毒奶粉事件爆发，曾经市值149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭……总结这些企业的失败案例，分析它们的种种过失，不难发现，从控制风险的角度去看，这些企业风险管理和内部控制的实质性缺失是它们最终失败的罪魁祸首。
（三）中国石化世界一流发展战略需要风险管理提供保证。
2011年8月，中国石化明确提出“建成成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。世界政治经济形势风云变化，国企不断深化改革，脱离行政干预的计划经济，成为独立的市场经济主体，要贯彻践行“改革、管理、创新、发展”工作方针，就必须坚持稳中求进总基调，坚持问题导向和目标引领，突出风险防控，聚焦重点领域，夯实筑牢风险管理基础。
2013年中国石化制定《全面风险管理实施细则》，指导下属企业开展全面风险管理工作。
2019年3月，中国石化开展“内控制度执行有效性提升行动”，严格制度刚性执行，强化监督考核，持续提升内控制度执行有效性。
2019年12月，中国石化出台《关于加强高风险业务管控及高风险岗位、重点人员管理的指导意见》，建立健全风险管控体系，聚焦重点，坚决守住不发生系统性风险的底线。
荆门石化作为中国石化的下属企业在多年的企业全面风险管理实践过程中，不断创新风险管理方式方法，多年来，将安全管理中的“四全管理”应用于全面风险管理，融合风险控、内控、合规管理，防范化解公司在生产经营中的重大风险，确保风险可控在控，确保公司總体经营目标实现。
二“、四全管理”应用于全面风险管理
“四全管理”源于安全管理工作，即：全员，公司每一名员工，从公司领导到每个干部、职工;全面，包括公司生产经营各个领域、各个专业;全过程，每项业务的全流程、每项工作的各个环节;全天候，一年365天，一天24小时，不管节假日，不论8小时以外。
“四全管理”应用于全面风险管理，就是人人、处处、事事、时时都要把风险管理放在首位。
（一）全员参与风控内控管理。
1. 完善全员参与的风控内控管理制度。
内控管理执行公司《内控实施细则》，每年根据总部要求公司全专业参与内控制度修订，履行规定审批程序后以红头文件下发执行，并按实施细则相关要求对公司的生产经营业务开展有效性测试检查与评价。制定了《内控检查评价与考核办法》，规范了内控检查评价方法，同时明确了考核的事项和标准。 风险管理方面，正式发布了《荆门石化全面风险管理实施细则》等“1+12”全员参与的风控内控管理制度。《荆门石化全面风险管理实施细则》作为公司风险管理的概括指导性制度，明确了全面风险管理工作的基本流程、管理内容和职责分工，并按要求组织开展风险管理的各项工作。专项风险管理制度建设方面，截止目前公司已经发布了《荆门石化生产安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制管理实施细则》、《荆门石化公共安全风险评估及分级管控实施细则》、《荆门石化全员安全行为规范》、《荆门石化安全环保事故事件责任追究管理实施细则》、《荆门石化全员安全记分管理实施细则》、《荆门石化法律风险管理实施细则》、《荆门石化产品质量风险管理实施细则》、《荆门石化设备风险缺陷管理实施细则》、《荆门石化信息技术风险评估管理规定》、《荆门石化风险管理审计实施办法》、《荆门石化信访稳定风险评估管理实施细则》和《荆门石化企业年金基金风险管理办法》等专项风险管理制度，通过建章立制，切实为加强重大重要风险的防范与化解保驾护航。
2. 建立全员参与的工作机制。
一是建立四位一体的风险管理组织架构。公司持续完善内控体系建设，推进内控、风险管理和合规管理的有机融合。荆门分公司成立了内控和全面风险领导小组，明确公司总经理为第一责任人;企业管理处（法律事务处）是内控、风险管理和合规管理的职能部门，负责推进内控体系建设工作，组织制（修）订公司内控实施细则，统筹推进内控、风险管理和合规管理一体化;各专业部门、业务中心和运行部是内控、风险管理和合规管理的责任主体，严格执行内控、风险管理和合规管理制度，确保内控、风险管理和合规管理运行有效;审计处负责内控体系监督评价。
二是全面风险管理实现“四进”。
进业务流程：以风险、问题为导向，对与财务共享相关的货币资金管理、承兑汇票管理、应收款项管理、炼化生产成本管理、其他业务成本管理、期间费用管理、财务报告业务、财务共享业务、税务管理9个内部控制业务流程，以及投资决策及管理和对外投资管理的2个业务矩阵改造为风险控制矩阵。
进制度：将风险管理要求逐步嵌入业务制度。为提高制度执行性，各部门将内控业务流程和权限指引重点管理要求嵌入专业管理制度，如将内控制度中的合同审核会签和审批权限编入《荆门石化合同管理实施细则》。为清晰管理程序，公司组织各专业编制了约277个专业管理业务流程图并及时根据总部管理要求修订更新，确保内控体系管控要求真正落地落实。
进岗位：公司以强化安全生产为重点，开展岗位安全风险识别，共识别岗位安全风险568条;以加强行风自律、廉洁为公为重点，开展岗位廉洁风险排查，共排查确定廉洁风险岗位446个（其中，高风险岗位74个，中风险岗位207个，低风险岗位165个），确定廉洁风险点1792个（其中，高风险点118个，中风险点634个，低风险点1040个），共制订完善防控措施6343条。有效促进风险抓早抓小。
进职责：公司修订岗位说明书时，将岗位风险内控职责相关内容写入岗位说明书专项条款。
三是全面风险管理实施分层、分类和集中管理的管控方式。
分层管理：从分公司到各单位、各级管理层面，按照“谁分管谁负责”、“谁的业务谁负责”建立分层管理责任体系，分解分公司各类风险管理责任，按照管理职责权限履行相应风险管理职能。
分类管理：划分风险管控类别，由各专业管理部门牵头负责，按照“谁的专业谁负责”原则，按照管理职能，负责相应业务类别的风险管理。
归口管理：发挥分公司全面风险管理领导小组的职能，统一明确全面风险管理体系框架和各层级、各类别风险管理职责;组织开展分公司全面风险评估，逐级分类汇总，确定各层面风险管理重点;统一组织研究分公司重大、重要风险管理策略和应对措施，并促进落实;推进风险管理专业技术和工具的应用;对跨部门和单位的风险管理工作进行协调。
3. 全员参与全面风险管理清单建立完善。
为进一步做好风险防控工作，防范化解重大重要风险，公司组织全员参与自下而上的开展全面风险识别和评估，建立风险管控清单。共识别适用于公司的风险点534个，评估出重大风险点33个，重要风险点137个，一般风险点364个。按照“谁分管谁负责”、“谁的业务谁负责”原则，牵头管控单位和配合单位明确了责任岗位和责任人、风险管控涉及的内部管理制度、控制点、风险控制措施。并实行季度动态管理，每季度组织专业部门对风险进行再识别、再评估，不断充实和完善管控措施。各风险管控牵头单位组织对责任范围内的风险点的管控制度和管控措施进行再识别和修订，确保公司生产经营和改革发展依法合规、制度可循、措施有效、责任落地。
4. 全员开展培训教育，提升风险管理意识。
一是2019年荆门石化借助总部开展内控风控竞赛为契机，掀起了内控风控大学习活动的高潮。印刷《内控风控竞赛岗位练兵参考资料汇編》和《内控风控竞赛题库》下发到各单位和部门。在荆门石化报上连续刊登内控风控方面的宣传和学习资料，包括一张图看懂公司内控制度、《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》等。将公司分管内控风控工作领导，各职能处室、业务中心和运行部领导班子成员，“两高一重”（高风险业务、高风险岗位以及重点人员）人员共计283人纳入到网络学院内控风控岗位练兵范围，并通过营造学习氛围、每周公司调度会进行通报等方式鼓励和督促岗位练兵，在长达九周的内控风控岗位练兵活动中，每周的练兵率均超过95%，位居总部炼化板块前列。将内控风控基础知识纳入到技能操作人员每日一练岗位练兵活动中，普及内控风控基础知识。积极发动员工参加“奋进石化内控风控知识答题活动”，第一期参加人员达到1463人，并有多人获得了奖项。开展内控风控知识选拔赛，通过岗位练兵和选拔比赛，营造了员工学习内控风控知识热烈氛围，提升了全员内控风控意识，提高了内控风控能力，为有效防控经营风险奠定了坚实的基础。 二是长期坚持年度多层次、全方位内控风控宣贯培训工作。邀请总部法律部专家讲授依法依规治企和合同管理方面内容，包括厂领导班子、各部门（单位）领导班子成员、内控联络员、风控联络员、合同管理员和普法员在内的100余人参加讲座。公司设立风控专项小组，多次集中学习国内相关会议精神及国资委《关于做好中央企业防范化解重大风险工作的几点意见》、集团公司工作会议关于防范化解重大风险的工作部署和《中国石化全面依法依规治企，强化管理的意见》等，并就风险防控问题进行研讨发言，就如何抓好重点风险防范深度剖析找问题，定措施，形成一致共识。公司内控办组织集中学习和培训，组织举办风险内控培训班三期，先后开展“内控手册修订”、“内控手册宣贯”和“内控风控业务”培训，共培训150多人。将风控内控相关内容纳入公司专业技术人员业务培训班培训计划，共培训243人。各业务部门（单位）积极组织相关人员针对本部门、本专业管理业务人员学习业务流程和制度，提升风控内控制度执行有效性。三是加强制度执行文化培育。通过开展制度诊断、修订、宣贯学习和执行检查活动，进一步加强制度执行文化培育，强化全体职工按制度办事的思想意识，切实培育制度高于一切的理念，任何工作都要在制度的约束下开展。为加强制度建设，减少制度数量，提高制度含金量，消除制度交叉、重复现象，公司先后通过普遍性制度诊断、专业针对性诊断、专家团队诊断等措施，从合法性、完整性、协调性、普及性以及与公司发展匹配性等方面，对公司604项制度进行了诊断评估，其中废止无效制度61项，优化整合制度86项，清理专业安全和安全专业融合不充分制度7项，内容存在交叉、重叠等现象的制度16项。确保制度精简、规范、实用，从根本上做优做实制度管理。每月对重点领域重要制度进行穿透性测试，不断改进管理，提升执行力。2019年公司已经对141个重要制度进行了穿透性测试和检查，对检查出的问题进行了通报和考核，对制度中存在的问题积极进行修订，共修订制度116个。
（二）全面覆盖所有业务流程检查评价
1. 内控自查全覆盖。
一是开展内控制度执行有效性提升行动自查。内控办与审计处联合对公司层面和55个业务流程进行全面自查活动，其中审计处负责对货币资金管理、一般物资采购供应业务、存货管理（一般物资类）、工程招标管理、期间费用管理、固定资产修理管理、一般产品销售业务、安全管理等8个业务流程进行独立审计评价;内控办抽调公司15名内控骨干对公司层面和剩余47个业务流程进行交叉检查。本次内控全面自查活动，未发现公司内部控制存在“重大缺陷”，公司内部控制“总体有效”。
二是组织开展年度内控评价工作。公司抽选各单位内控骨干通过交叉检查的方式组织开展年度内控评价工作，对公司55个业务流程进行全覆盖检查评价。近三年年度內控检查评价，未发现公司内部控制存在“重大缺陷”，公司内部控制“总体有效”，总体有效执行率为100%，其中公司层面和业务层面控制有效执行率分别为100%和100%。
三是创新内控审计方法、审计模式，扩大内控制度监督覆盖面。年度审计检查评价覆盖业务流程不低于70%，实现两年覆盖所有业务，不留死角。
四是改进内控自查测试方式方法。采取审计专项检查和交叉检查的方式，提升自我诊断质量，分析问题和不足，落实整改措施，不断完善内控体系。
2. 重点专项工作检查全覆盖。
一是开展严肃财经纪律专项整治工作。为贯彻落实集团公司财务工作会议对基础管理工作的提升要求，深化问题整改，有效预防和遏制执行财经纪律不严的问题，根据《关于开展严肃财经纪律专项整治工作的通知》（中国石化财会〔2019〕97号）要求，公司财务处正在进行严肃财经纪律专项整治工作，聚焦“明底线，守纪律”，狠抓各项财经纪律执行，增强纪律执行的严肃性，杜绝违规违纪行为，维护正常财经秩序。主要内容包括开展专项严肃财经纪律教育学习;梳理以往发现的问题及整改情况;开展财经纪律自查和专项稽核。
二是开展大宗商品贸易和仓储业务合同法律风险排查活动。根据集团公司法律部下发的《关于开展大宗商品贸易和仓储等业务合同法律风险排查的通知》，5月份荆门分公司组织开展了大宗商品贸易业务合同法律风险排查。重点排查2017年1月1日以来签订的燃料油、润滑油、化工产品、大宗材料等大宗商品贸易采购、销售及仓储等业务合同。其中采购合同801份，合同供应商84家，销售合同155份，销售客户72家。
三是服务改革攻坚战，确保三大改革平稳落地。针对分离移交、瘦身健体、扭亏脱困“三大改革”攻坚战，以及综合改革等集团公司重点督办事项，法律部门积极参与，对改革方案、资产处置、人员安置、清算注销等方面实行法律把关，严格审查各类协议、合同、方案，严防国有资产流失，维护企业稳定，确保了各类改革任务平稳推进、顺利完成。
四是为重大项目的法律服务保障。开展对荆门盈德气体煤制氢项目建设投资方的情况进行全方位尽职调查，对荆门盈德气体煤制氢项目工程业务开展，提供文本支持、合同审查、决策把关等法律服务。积极参加280万吨/年重油催化裂化装置设计采购施工（EPC）总承包项目的前期调查、审核、项目招标、合同谈判。公司春风油委托加工合同法律部门全程参与了项目论证、合同谈判和合作方的尽职调查。加强清理历史遗留的法律支持。在清理武汉办事处房产和解决原中南公司老职工住房问题全程提供法律服务。原中南公司老职工所住房问题不仅涉及职工房改问题，还涉及军队全面停止有偿服务的政策问题，法律事务处全程参与，及时提供法律帮助，有效保证了此项工作平稳、合法、有序开展。配合分公司“走出去”战略，积极开展人力资输出法律服务。人力资源输出涉及的法律法规较多，如劳动合同、安全环保、职业健康、知识产权保护等法律法规。近三年来，法律部门与人事部门密切配合，分公司人力输出千余人次，未发生法律风险事件。 五是在疫情防控中发挥法律服务保障作用。受疫情影响，分公司生产经营遇到了前所未有的困难，按照集团公司统一部署安排，分公司发布了人力资源、安全环保、职业健康、公共卫生等法律风险提示，有效保障了职工正当权益和分公司正常生产经营秩序;全面排查了分公司3000余份合同，及时与合同相对方进行协商，保证了生产所需物资正常供应，避免了因合同不能按约履行给公司造成的损失，同时按政策减免了114户房屋承租人的租金156.78万元，体现了国有企业的担当，维护了“大石化”的稳定;全面梳理了国家地方各类惠企政策，及时与地方相关部门协调，申请减免了分公司土地使用税、房产税，持续协调延期缴纳税款，减少财务费用，持续协调与人社部門减免社保费用，争取稳岗补贴，实现惠企政策降本近5000万元。
3. 严格考核与责任追究。
进一步完善内控风控考核细则，加大考核力度，考核结果纳入各单位领导班子绩效。内控制度执行有效性提升行动纳入公司“从严管理年”活动，对内控专项检查和年度评价检查中被发现问题的责任单位和相关责任人严格考核。对违反内控制度的行为，按照相关规定严肃处理，追究相关人员责任。
（三）全过程防范重点领域风险。
1. 严格决策制度，全过程防范“三重一大”风险。
为规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，荆门石化根据《中国石油化工集团有限公司“三重一大”决策制度实施办法》修订发布了《荆门石化“三重一大”决策制度实施细则》。日常工作中，严格执行公司“三重一大”决策制度有关事前研究论证、提报公司领导酝酿、议题审批确定、决策程序和回避制度、纪要制发、决策事项督办和资料归档等规定。对各单位提交会议决策的议题严格审核，把好政策关、分类关、格式关，对不符合法律法规和政策规定的议题不允许上会讨论;对事关改革发展稳定、涉及员工切身利益的重大决策事项，列入风控专项小组进行前置审议，杜绝了汇报不及时、上错会、临时动议等情况发生，实现了科学决策、依法依规决策。公司领导班子会、总经理办公会均按有关规定、制度履行了正当程序，较好地控制了决策风险。
2. 强化信息化对高风险业务全过程的刚性约束。
强化信息系统权限刚性约束。梳理以ERP系统和MES系统为核心的应用系统，对照内控流程控制点要求，进一步规范运维保障内容。线下完善各应用系统用户权限申请表及相关审批流程，线上排查所有应用系统，尤其是高风险岗位、重点人员使用审批权限和管理流程，进一步完善ERP系统“人控”到“机控”权限管理，配合总部完成资金集中、费用报销、MES等其他重要系统的审批权限“机控”管理。稳抓责任落实、执行监控、权限审批、用户账号管理等方面，严格按照不相容岗位的要求，根据内控梳理整合信息管理中心用户权限审批表，同时加强业务部门对不相容原则的培训，确保用户权限申请合规。
强化网络安全刚性约束。新建信息系统，在可研阶段进行等级保护定级工作;上线前开展安全评测，对不符合要求的督促整改，从源头上杜绝失控现象;验收阶段前完成在公安机关的等级保护备案和在信息化管理部的报备工作;在用信息系统密码期限按内控执行设置密码策略，强制执行;开展了MES、计量管理系统等重要系统的数据恢复性测试;网络准入全覆盖，全面强化桌面管理系统、防病毒等安全措施的检查与准入控制，实现终端用户入网前的实名认证和设备入网前安全检查。
3. 全过程管控重点领域风险。
一是梳理确定风险管控重点领域。
组织对公司全生产经营管理全过程的业务进行梳理，将项目投资管理、金融及衍生品业务、资产和债务管理、采购与销售业务、工程项目管理、合同管理、股权投资管理、安全管理、环保管理、职业健康管理、生产经营计划管理、生产运行管理、设备管理、质量管理等14项业务列为风险管控重点领域。
二是编制重点领域风险管控路线图。组织各专业部门对重点领域业务进行全过程风险分析评估，制定风险管控清单，实行“五定”：定牵头部门、定管控措施、定时间节点、定责任人、定目标。
（四）建立全天候监督预警机制。
1. 梳理排查“两高一重”业务、岗位和人员全天候风险。
结合总部《高风险业务、高风险岗位、重点人员涉及范围》，对荆门石化涉及的高风险业务、高风险岗位和重点人员进行梳理排查，梳理出《荆门石化高风险业务管控表》、《荆门石化高风险岗位清单》和《荆门石化重点人员名单》，不但对“两高一重”业务、岗位和人员的8小时以内的工作业务风险进行了梳理，还对8小时以外的廉洁风险进行了梳理，纳入公司廉洁风险管理。
2. 全天候监控指标变化及风险提示。
公司对65项涉及重点生产经营管理领域的重大重要风险，以及12项公司安全大风险进行季度动态监控、预警提示。第三季度，监控指标发现积压库存已高出指标值，进行预警，第四季度业务部门及时调整采购策略，降低库存物资，使指标回到了正常值。
3. 健全全天候监督机制。
抓好高风险岗位和重点人员的职责权限和审批程序。一方面通过合理科学分配权限，使其符合不相容岗位和职责分离内控管理要求，减少风险发生可能性，另一方面完善监督，逐步形成包括纪检监督、审计、内控、合规合力的大监督格局，发挥发各监督部门在事前、事中、事后的日常监督作用，依法合规维护公司权益，确保公司不发生重大生产经营风险及廉洁风险。
公司认真落实集团公司风险防控相关精神，积极践行“四个坚持”兴企方略和“改革、管理、创新、发展”工作方针，以效益为中心，严格落实集团公司关于“聚焦防范风险夯基础，全面提升经营管理”工作部署安排，深入开展全面风险管理，强化各类风险的识别和管控，充分发挥内部控制体系强基固本作用，统筹推进生产经营、项目建设、专业管理和改革发展，未发生重大经营风险事件，实现风险可控在控。
关键词：四全管理;石化企业;风险管控应用
对于“风险”一词的来源，目前最为普遍的一种说法是源于人类对于海洋的探索活动。在远古时期，沿海的人们以打鱼为生，每次出海都要祈祷神灵保佑自己能够平安归来，他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测、无法确定的危险，他们认识到，在出海打鱼的过程中，“险”往往与“风”相伴，由“风”生“险”，因此有了“风险”一词的由来。近代，人们将风险定义为：不确定性对目标的影响。
一、企业全面加强风险管理势在必行
（一）国家层面关于风险防控的战略部署。
2006年6月，国务院国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，加强中央企业风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展。全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
2017年10月18日，十九大报告中提出：要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。将坚决打好防范化解重大风险放在“三大攻坚战”之首。2019年1月21日，“省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班”开班式上对当前形势作出明确判断：当前我国经济形势总体是好的，但经济发展面临的国际环境和国内条件都在发生深刻而复杂的变化，推进供给侧结构性改革过程中不可避免会遇到一些困难和挑战，经济运行稳中有变、变中有忧，我们既要保持战略定力，推动我国经济发展沿着正确方向前进;又要增强忧患意识，未雨绸缪，精准研判、妥善应对经济领域可能出现的重大风险。要深刻认识和准确把握外部环境的深刻变化和我国改革发展稳定面临的新情况新问题新挑战，坚持底线思维，增强忧患意识，提高防控能力，着力防范化解重大风险，保持经济持续健康发展和社会大局稳定，为决胜全面建成小康社会、夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利、实现中华民族伟大复兴的中国梦提供坚强保障。
（二）企业可持续发展需要加强风险管理。
当今，在全球化、信息化不断加深的时代背景下，企业所面临的经营环境和内部交易活动越来越复杂，不确定因素越来越多。因此企业要面对的风险也越来越大、越来越复杂。在这样危机四伏的环境下，企业要想掌握主动，把风险发生的可能性和影响力控制在可接受的范围内，就必须强调风险管理，提高自身预测风险和抗击风险的能力。
2001年美国安然、世界通信等公司的财务丑闻像一枚重磅炸弹再次引爆了许多公司在公司治理和风险管理方面的重大隐患和缺陷，由于石油衍生品投机业务导致巨额亏损，中航油（新加坡）公司被迫向新加坡法院申请破产保护;毒奶粉事件爆发，曾经市值149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭……总结这些企业的失败案例，分析它们的种种过失，不难发现，从控制风险的角度去看，这些企业风险管理和内部控制的实质性缺失是它们最终失败的罪魁祸首。
（三）中国石化世界一流发展战略需要风险管理提供保证。
2011年8月，中国石化明确提出“建成成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。世界政治经济形势风云变化，国企不断深化改革，脱离行政干预的计划经济，成为独立的市场经济主体，要贯彻践行“改革、管理、创新、发展”工作方针，就必须坚持稳中求进总基调，坚持问题导向和目标引领，突出风险防控，聚焦重点领域，夯实筑牢风险管理基础。
2013年中国石化制定《全面风险管理实施细则》，指导下属企业开展全面风险管理工作。
2019年3月，中国石化开展“内控制度执行有效性提升行动”，严格制度刚性执行，强化监督考核，持续提升内控制度执行有效性。
2019年12月，中国石化出台《关于加强高风险业务管控及高风险岗位、重点人员管理的指导意见》，建立健全风险管控体系，聚焦重点，坚决守住不发生系统性风险的底线。
荆门石化作为中国石化的下属企业在多年的企业全面风险管理实践过程中，不断创新风险管理方式方法，多年来，将安全管理中的“四全管理”应用于全面风险管理，融合风险控、内控、合规管理，防范化解公司在生产经营中的重大风险，确保风险可控在控，确保公司總体经营目标实现。
二“、四全管理”应用于全面风险管理
“四全管理”源于安全管理工作，即：全员，公司每一名员工，从公司领导到每个干部、职工;全面，包括公司生产经营各个领域、各个专业;全过程，每项业务的全流程、每项工作的各个环节;全天候，一年365天，一天24小时，不管节假日，不论8小时以外。
“四全管理”应用于全面风险管理，就是人人、处处、事事、时时都要把风险管理放在首位。
（一）全员参与风控内控管理。
1. 完善全员参与的风控内控管理制度。
内控管理执行公司《内控实施细则》，每年根据总部要求公司全专业参与内控制度修订，履行规定审批程序后以红头文件下发执行，并按实施细则相关要求对公司的生产经营业务开展有效性测试检查与评价。制定了《内控检查评价与考核办法》，规范了内控检查评价方法，同时明确了考核的事项和标准。 风险管理方面，正式发布了《荆门石化全面风险管理实施细则》等“1+12”全员参与的风控内控管理制度。《荆门石化全面风险管理实施细则》作为公司风险管理的概括指导性制度，明确了全面风险管理工作的基本流程、管理内容和职责分工，并按要求组织开展风险管理的各项工作。专项风险管理制度建设方面，截止目前公司已经发布了《荆门石化生产安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制管理实施细则》、《荆门石化公共安全风险评估及分级管控实施细则》、《荆门石化全员安全行为规范》、《荆门石化安全环保事故事件责任追究管理实施细则》、《荆门石化全员安全记分管理实施细则》、《荆门石化法律风险管理实施细则》、《荆门石化产品质量风险管理实施细则》、《荆门石化设备风险缺陷管理实施细则》、《荆门石化信息技术风险评估管理规定》、《荆门石化风险管理审计实施办法》、《荆门石化信访稳定风险评估管理实施细则》和《荆门石化企业年金基金风险管理办法》等专项风险管理制度，通过建章立制，切实为加强重大重要风险的防范与化解保驾护航。
2. 建立全员参与的工作机制。
一是建立四位一体的风险管理组织架构。公司持续完善内控体系建设，推进内控、风险管理和合规管理的有机融合。荆门分公司成立了内控和全面风险领导小组，明确公司总经理为第一责任人;企业管理处（法律事务处）是内控、风险管理和合规管理的职能部门，负责推进内控体系建设工作，组织制（修）订公司内控实施细则，统筹推进内控、风险管理和合规管理一体化;各专业部门、业务中心和运行部是内控、风险管理和合规管理的责任主体，严格执行内控、风险管理和合规管理制度，确保内控、风险管理和合规管理运行有效;审计处负责内控体系监督评价。
二是全面风险管理实现“四进”。
进业务流程：以风险、问题为导向，对与财务共享相关的货币资金管理、承兑汇票管理、应收款项管理、炼化生产成本管理、其他业务成本管理、期间费用管理、财务报告业务、财务共享业务、税务管理9个内部控制业务流程，以及投资决策及管理和对外投资管理的2个业务矩阵改造为风险控制矩阵。
进制度：将风险管理要求逐步嵌入业务制度。为提高制度执行性，各部门将内控业务流程和权限指引重点管理要求嵌入专业管理制度，如将内控制度中的合同审核会签和审批权限编入《荆门石化合同管理实施细则》。为清晰管理程序，公司组织各专业编制了约277个专业管理业务流程图并及时根据总部管理要求修订更新，确保内控体系管控要求真正落地落实。
进岗位：公司以强化安全生产为重点，开展岗位安全风险识别，共识别岗位安全风险568条;以加强行风自律、廉洁为公为重点，开展岗位廉洁风险排查，共排查确定廉洁风险岗位446个（其中，高风险岗位74个，中风险岗位207个，低风险岗位165个），确定廉洁风险点1792个（其中，高风险点118个，中风险点634个，低风险点1040个），共制订完善防控措施6343条。有效促进风险抓早抓小。
进职责：公司修订岗位说明书时，将岗位风险内控职责相关内容写入岗位说明书专项条款。
三是全面风险管理实施分层、分类和集中管理的管控方式。
分层管理：从分公司到各单位、各级管理层面，按照“谁分管谁负责”、“谁的业务谁负责”建立分层管理责任体系，分解分公司各类风险管理责任，按照管理职责权限履行相应风险管理职能。
分类管理：划分风险管控类别，由各专业管理部门牵头负责，按照“谁的专业谁负责”原则，按照管理职能，负责相应业务类别的风险管理。
归口管理：发挥分公司全面风险管理领导小组的职能，统一明确全面风险管理体系框架和各层级、各类别风险管理职责;组织开展分公司全面风险评估，逐级分类汇总，确定各层面风险管理重点;统一组织研究分公司重大、重要风险管理策略和应对措施，并促进落实;推进风险管理专业技术和工具的应用;对跨部门和单位的风险管理工作进行协调。
3. 全员参与全面风险管理清单建立完善。
为进一步做好风险防控工作，防范化解重大重要风险，公司组织全员参与自下而上的开展全面风险识别和评估，建立风险管控清单。共识别适用于公司的风险点534个，评估出重大风险点33个，重要风险点137个，一般风险点364个。按照“谁分管谁负责”、“谁的业务谁负责”原则，牵头管控单位和配合单位明确了责任岗位和责任人、风险管控涉及的内部管理制度、控制点、风险控制措施。并实行季度动态管理，每季度组织专业部门对风险进行再识别、再评估，不断充实和完善管控措施。各风险管控牵头单位组织对责任范围内的风险点的管控制度和管控措施进行再识别和修订，确保公司生产经营和改革发展依法合规、制度可循、措施有效、责任落地。
4. 全员开展培训教育，提升风险管理意识。
一是2019年荆门石化借助总部开展内控风控竞赛为契机，掀起了内控风控大学习活动的高潮。印刷《内控风控竞赛岗位练兵参考资料汇編》和《内控风控竞赛题库》下发到各单位和部门。在荆门石化报上连续刊登内控风控方面的宣传和学习资料，包括一张图看懂公司内控制度、《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》等。将公司分管内控风控工作领导，各职能处室、业务中心和运行部领导班子成员，“两高一重”（高风险业务、高风险岗位以及重点人员）人员共计283人纳入到网络学院内控风控岗位练兵范围，并通过营造学习氛围、每周公司调度会进行通报等方式鼓励和督促岗位练兵，在长达九周的内控风控岗位练兵活动中，每周的练兵率均超过95%，位居总部炼化板块前列。将内控风控基础知识纳入到技能操作人员每日一练岗位练兵活动中，普及内控风控基础知识。积极发动员工参加“奋进石化内控风控知识答题活动”，第一期参加人员达到1463人，并有多人获得了奖项。开展内控风控知识选拔赛，通过岗位练兵和选拔比赛，营造了员工学习内控风控知识热烈氛围，提升了全员内控风控意识，提高了内控风控能力，为有效防控经营风险奠定了坚实的基础。 二是长期坚持年度多层次、全方位内控风控宣贯培训工作。邀请总部法律部专家讲授依法依规治企和合同管理方面内容，包括厂领导班子、各部门（单位）领导班子成员、内控联络员、风控联络员、合同管理员和普法员在内的100余人参加讲座。公司设立风控专项小组，多次集中学习国内相关会议精神及国资委《关于做好中央企业防范化解重大风险工作的几点意见》、集团公司工作会议关于防范化解重大风险的工作部署和《中国石化全面依法依规治企，强化管理的意见》等，并就风险防控问题进行研讨发言，就如何抓好重点风险防范深度剖析找问题，定措施，形成一致共识。公司内控办组织集中学习和培训，组织举办风险内控培训班三期，先后开展“内控手册修订”、“内控手册宣贯”和“内控风控业务”培训，共培训150多人。将风控内控相关内容纳入公司专业技术人员业务培训班培训计划，共培训243人。各业务部门（单位）积极组织相关人员针对本部门、本专业管理业务人员学习业务流程和制度，提升风控内控制度执行有效性。三是加强制度执行文化培育。通过开展制度诊断、修订、宣贯学习和执行检查活动，进一步加强制度执行文化培育，强化全体职工按制度办事的思想意识，切实培育制度高于一切的理念，任何工作都要在制度的约束下开展。为加强制度建设，减少制度数量，提高制度含金量，消除制度交叉、重复现象，公司先后通过普遍性制度诊断、专业针对性诊断、专家团队诊断等措施，从合法性、完整性、协调性、普及性以及与公司发展匹配性等方面，对公司604项制度进行了诊断评估，其中废止无效制度61项，优化整合制度86项，清理专业安全和安全专业融合不充分制度7项，内容存在交叉、重叠等现象的制度16项。确保制度精简、规范、实用，从根本上做优做实制度管理。每月对重点领域重要制度进行穿透性测试，不断改进管理，提升执行力。2019年公司已经对141个重要制度进行了穿透性测试和检查，对检查出的问题进行了通报和考核，对制度中存在的问题积极进行修订，共修订制度116个。
（二）全面覆盖所有业务流程检查评价
1. 内控自查全覆盖。
一是开展内控制度执行有效性提升行动自查。内控办与审计处联合对公司层面和55个业务流程进行全面自查活动，其中审计处负责对货币资金管理、一般物资采购供应业务、存货管理（一般物资类）、工程招标管理、期间费用管理、固定资产修理管理、一般产品销售业务、安全管理等8个业务流程进行独立审计评价;内控办抽调公司15名内控骨干对公司层面和剩余47个业务流程进行交叉检查。本次内控全面自查活动，未发现公司内部控制存在“重大缺陷”，公司内部控制“总体有效”。
二是组织开展年度内控评价工作。公司抽选各单位内控骨干通过交叉检查的方式组织开展年度内控评价工作，对公司55个业务流程进行全覆盖检查评价。近三年年度內控检查评价，未发现公司内部控制存在“重大缺陷”，公司内部控制“总体有效”，总体有效执行率为100%，其中公司层面和业务层面控制有效执行率分别为100%和100%。
三是创新内控审计方法、审计模式，扩大内控制度监督覆盖面。年度审计检查评价覆盖业务流程不低于70%，实现两年覆盖所有业务，不留死角。
四是改进内控自查测试方式方法。采取审计专项检查和交叉检查的方式，提升自我诊断质量，分析问题和不足，落实整改措施，不断完善内控体系。
2. 重点专项工作检查全覆盖。
一是开展严肃财经纪律专项整治工作。为贯彻落实集团公司财务工作会议对基础管理工作的提升要求，深化问题整改，有效预防和遏制执行财经纪律不严的问题，根据《关于开展严肃财经纪律专项整治工作的通知》（中国石化财会〔2019〕97号）要求，公司财务处正在进行严肃财经纪律专项整治工作，聚焦“明底线，守纪律”，狠抓各项财经纪律执行，增强纪律执行的严肃性，杜绝违规违纪行为，维护正常财经秩序。主要内容包括开展专项严肃财经纪律教育学习;梳理以往发现的问题及整改情况;开展财经纪律自查和专项稽核。
二是开展大宗商品贸易和仓储业务合同法律风险排查活动。根据集团公司法律部下发的《关于开展大宗商品贸易和仓储等业务合同法律风险排查的通知》，5月份荆门分公司组织开展了大宗商品贸易业务合同法律风险排查。重点排查2017年1月1日以来签订的燃料油、润滑油、化工产品、大宗材料等大宗商品贸易采购、销售及仓储等业务合同。其中采购合同801份，合同供应商84家，销售合同155份，销售客户72家。
三是服务改革攻坚战，确保三大改革平稳落地。针对分离移交、瘦身健体、扭亏脱困“三大改革”攻坚战，以及综合改革等集团公司重点督办事项，法律部门积极参与，对改革方案、资产处置、人员安置、清算注销等方面实行法律把关，严格审查各类协议、合同、方案，严防国有资产流失，维护企业稳定，确保了各类改革任务平稳推进、顺利完成。
四是为重大项目的法律服务保障。开展对荆门盈德气体煤制氢项目建设投资方的情况进行全方位尽职调查，对荆门盈德气体煤制氢项目工程业务开展，提供文本支持、合同审查、决策把关等法律服务。积极参加280万吨/年重油催化裂化装置设计采购施工（EPC）总承包项目的前期调查、审核、项目招标、合同谈判。公司春风油委托加工合同法律部门全程参与了项目论证、合同谈判和合作方的尽职调查。加强清理历史遗留的法律支持。在清理武汉办事处房产和解决原中南公司老职工住房问题全程提供法律服务。原中南公司老职工所住房问题不仅涉及职工房改问题，还涉及军队全面停止有偿服务的政策问题，法律事务处全程参与，及时提供法律帮助，有效保证了此项工作平稳、合法、有序开展。配合分公司“走出去”战略，积极开展人力资输出法律服务。人力资源输出涉及的法律法规较多，如劳动合同、安全环保、职业健康、知识产权保护等法律法规。近三年来，法律部门与人事部门密切配合，分公司人力输出千余人次，未发生法律风险事件。 五是在疫情防控中发挥法律服务保障作用。受疫情影响，分公司生产经营遇到了前所未有的困难，按照集团公司统一部署安排，分公司发布了人力资源、安全环保、职业健康、公共卫生等法律风险提示，有效保障了职工正当权益和分公司正常生产经营秩序;全面排查了分公司3000余份合同，及时与合同相对方进行协商，保证了生产所需物资正常供应，避免了因合同不能按约履行给公司造成的损失，同时按政策减免了114户房屋承租人的租金156.78万元，体现了国有企业的担当，维护了“大石化”的稳定;全面梳理了国家地方各类惠企政策，及时与地方相关部门协调，申请减免了分公司土地使用税、房产税，持续协调延期缴纳税款，减少财务费用，持续协调与人社部門减免社保费用，争取稳岗补贴，实现惠企政策降本近5000万元。
3. 严格考核与责任追究。
进一步完善内控风控考核细则，加大考核力度，考核结果纳入各单位领导班子绩效。内控制度执行有效性提升行动纳入公司“从严管理年”活动，对内控专项检查和年度评价检查中被发现问题的责任单位和相关责任人严格考核。对违反内控制度的行为，按照相关规定严肃处理，追究相关人员责任。
（三）全过程防范重点领域风险。
1. 严格决策制度，全过程防范“三重一大”风险。
为规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，荆门石化根据《中国石油化工集团有限公司“三重一大”决策制度实施办法》修订发布了《荆门石化“三重一大”决策制度实施细则》。日常工作中，严格执行公司“三重一大”决策制度有关事前研究论证、提报公司领导酝酿、议题审批确定、决策程序和回避制度、纪要制发、决策事项督办和资料归档等规定。对各单位提交会议决策的议题严格审核，把好政策关、分类关、格式关，对不符合法律法规和政策规定的议题不允许上会讨论;对事关改革发展稳定、涉及员工切身利益的重大决策事项，列入风控专项小组进行前置审议，杜绝了汇报不及时、上错会、临时动议等情况发生，实现了科学决策、依法依规决策。公司领导班子会、总经理办公会均按有关规定、制度履行了正当程序，较好地控制了决策风险。
2. 强化信息化对高风险业务全过程的刚性约束。
强化信息系统权限刚性约束。梳理以ERP系统和MES系统为核心的应用系统，对照内控流程控制点要求，进一步规范运维保障内容。线下完善各应用系统用户权限申请表及相关审批流程，线上排查所有应用系统，尤其是高风险岗位、重点人员使用审批权限和管理流程，进一步完善ERP系统“人控”到“机控”权限管理，配合总部完成资金集中、费用报销、MES等其他重要系统的审批权限“机控”管理。稳抓责任落实、执行监控、权限审批、用户账号管理等方面，严格按照不相容岗位的要求，根据内控梳理整合信息管理中心用户权限审批表，同时加强业务部门对不相容原则的培训，确保用户权限申请合规。
强化网络安全刚性约束。新建信息系统，在可研阶段进行等级保护定级工作;上线前开展安全评测，对不符合要求的督促整改，从源头上杜绝失控现象;验收阶段前完成在公安机关的等级保护备案和在信息化管理部的报备工作;在用信息系统密码期限按内控执行设置密码策略，强制执行;开展了MES、计量管理系统等重要系统的数据恢复性测试;网络准入全覆盖，全面强化桌面管理系统、防病毒等安全措施的检查与准入控制，实现终端用户入网前的实名认证和设备入网前安全检查。
3. 全过程管控重点领域风险。
一是梳理确定风险管控重点领域。
组织对公司全生产经营管理全过程的业务进行梳理，将项目投资管理、金融及衍生品业务、资产和债务管理、采购与销售业务、工程项目管理、合同管理、股权投资管理、安全管理、环保管理、职业健康管理、生产经营计划管理、生产运行管理、设备管理、质量管理等14项业务列为风险管控重点领域。
二是编制重点领域风险管控路线图。组织各专业部门对重点领域业务进行全过程风险分析评估，制定风险管控清单，实行“五定”：定牵头部门、定管控措施、定时间节点、定责任人、定目标。
（四）建立全天候监督预警机制。
1. 梳理排查“两高一重”业务、岗位和人员全天候风险。
结合总部《高风险业务、高风险岗位、重点人员涉及范围》，对荆门石化涉及的高风险业务、高风险岗位和重点人员进行梳理排查，梳理出《荆门石化高风险业务管控表》、《荆门石化高风险岗位清单》和《荆门石化重点人员名单》，不但对“两高一重”业务、岗位和人员的8小时以内的工作业务风险进行了梳理，还对8小时以外的廉洁风险进行了梳理，纳入公司廉洁风险管理。
2. 全天候监控指标变化及风险提示。
公司对65项涉及重点生产经营管理领域的重大重要风险，以及12项公司安全大风险进行季度动态监控、预警提示。第三季度，监控指标发现积压库存已高出指标值，进行预警，第四季度业务部门及时调整采购策略，降低库存物资，使指标回到了正常值。
3. 健全全天候监督机制。
抓好高风险岗位和重点人员的职责权限和审批程序。一方面通过合理科学分配权限，使其符合不相容岗位和职责分离内控管理要求，减少风险发生可能性，另一方面完善监督，逐步形成包括纪检监督、审计、内控、合规合力的大监督格局，发挥发各监督部门在事前、事中、事后的日常监督作用，依法合规维护公司权益，确保公司不发生重大生产经营风险及廉洁风险。
公司认真落实集团公司风险防控相关精神，积极践行“四个坚持”兴企方略和“改革、管理、创新、发展”工作方针，以效益为中心，严格落实集团公司关于“聚焦防范风险夯基础，全面提升经营管理”工作部署安排，深入开展全面风险管理，强化各类风险的识别和管控，充分发挥内部控制体系强基固本作用，统筹推进生产经营、项目建设、专业管理和改革发展，未发生重大经营风险事件，实现风险可控在控。