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摘要：优化农商行职能部门绩效的前提是找到实践中绩效管理存在的问题以及问题成因。文章以xx农村商业银行职能部门为案例分析其绩效管理中存在的问题及原因，并针对问题给出相应建议。研究发现：xx农村商业银行职能部门绩效考核体系不健全，一定程度上存在平均主义;且制定薪酬战略时没有很好地与企业战略有机结合;薪酬管理配套机制不完善，缺乏专业的人力资源管理技术。文章提出如下建议：引入战略性薪酬管理理念;对职能部门进行前、中、后台划分;完善履职考核体系，推动业绩考核结果应用;丰富福利性收入的薪酬设计。
关键词：农村商业银行;职能部门绩效;绩效优化
一、引言
xx农村商业银行是由原农村信用社改制而来，作为xx县域内规模最大的商业银行，主动肩负着支持地方“三农”经济发展的使命。近年来，xx农村商业银行迅速发展，营业额逐年上升，由增长型金融机构逐渐向成長型金融机构不断转变。企业在快速发展的同时，给相应与之匹配的管理水平也带来了新要求。优化绩效考核模式作为构建现代商业银行核心竞争能力、促进商业银行由单一增长型向全面成长型转变的有力管理工具，也得到商业银行内部高管层的不断重视。但在总行职能部室的绩效考核方面仍然存在不少问题，主要表现在很多非业务类的部门工作业绩难以像下设支行用具体量化的指标来评价，绝大部分对应的定性工作事项缺乏相对科学的考核衡量标准，实际评价考核下来，各个职能部室的考核成绩差异很小，“大锅饭”、“平均主义”现象严重，部门之间出现互相推诿扯皮、效率低下的情况，也有少数职能部门员工抱怨考评标准不公平、绩效分配中奖励工资“搞平均主义”等现象，员工干好干坏、干多干少对考核结果影响不大。业务部门高绩效员工的积极性受到打击，低绩效员工的惰性又在不断增长，不作为的现象逐步蔓延，整个职能部门的绩效考核架构也一直未得到完善。对于一些亟待处理、无法量化的事务性工作，如何制定可量化考核的衡量指标？如何改变行政职能部门人员绩效考核中出现的平均主义现象，真正做到用数字指标衡量各岗位工作业绩，对银行内部职能部门各岗位人员承担经营过程及结果并完成相对应任务的工作实绩以及在这一系列过程中带来的各类效果作出较为客观全面的价值判断。
二、 xx农村商业银行职能部门的基本情况
xx农村商业银行目前内设职能部门12个，分别为党群工作部、人力资源部、合规和风险管理部、审计部、科技信息部、安全保卫部、基建办、财务会计部、办公室、公司业务部、信贷管理部、个人金融（银行卡）业务部。机关职能部门中，目前共有12名部门总经理，10名副总经理，其余员工14人。其中，董事会秘书（办公室主任兼任）、审计部、财务会计部、合规和风险管理部负责人4名总经理改制后列为高级管理人员，接受银监局任职资格审查。职能部门考核方面，考核内容包括部门履职及上级管理部门目标任务完成、临时工作完成、服务创优、挂钩支行业绩、扣分项目共五项内容。考核模式为每个月度终了由相应的考核主体对各个板块的内容进行打分考核，然后由人力资源部汇总计算。
三、 xx农村商业银行职能部门绩效管理中存在的问题
通过对xx农村商业银行的发展概况及职能部门绩效考核现状分析，当前，陆良农村商业银行职能部门绩效考核存在四个问题。
（一）绩效考核体系不健全，一定程度上存在平均主义
由于职能部门工作的特殊性，很多工作无法科学量化，加之部门和岗位之间工作内容和量不一致，在实际执行中存在两方面不足。一是在定量指标的权重确定上，挂钩支行的分值都来源于职能部室挂钩联系支行经营考核打分上，这个分值依附于所挂钩指导支行业绩的优良，并不是所在部室的业绩指标完成情况。采用这种方法考核初衷是加强职能部室对支行的指导帮扶力度，但在实际工作中，由于自身工作需要，并没有投入过多的时间真正指导支行具体业务，最终出现挂钩考核，未真正挂钩指导。
（二）制定薪酬战略时没有很好地与企业战略有机结合
构建企业薪酬管理体系并组织实施过程中必须遵循战略导向性原则。薪酬战略的制定必须按照不同阶段的企业战略规划做相应调整，二者紧密度越高，企业效率越高。同时，员工在增强企业认同感时所表现出的一些行为也会与企业经营价值观念相吻合。然而，在xx农村商业银行职能部门目前的薪酬管理中恰恰缺乏战略导向性，大多时候 聚焦在如何公平合理地分配薪酬本身，并没有过多投入精力研究如果企业要长足发展和进步需要什么样的薪酬制度。
（三）薪酬管理配套机制不健全，缺少专业的人力资源管理技术
薪酬制度建设必须依靠科学的管理工具、人力资源制度、考核评价制度以及劳动制度。同时，还必须辅助相应比较权威的人力资源咨询管理公司帮助做人员“三定”（定员、定岗和定薪）。要提高农村商业银行核心竞争力，必须有科学的考核组织程序、标准与之相匹配。但目前，县级农村商业银行的人力资源管理和薪酬管理权集中在省联社，县级农村商业银行无太多自主权。其次是没有统一内部绩效考核计量标准，没有做到相对科学地评估个人在企业中的贡献价值，导致员工热情不高。同时，尚未利用相应的技术手段对岗位价值进行评价，没有深入分析各职能部门及各岗位特点，员工做不到按照相对统一的标准付出相应的努力，也未能开发人力资源管理系统，无法借助系统力量准确合理定薪。
（四）部分岗位没有详细的打分参照体系，往往以情面、级别来定绩效分，打分结果在内部得到默认，没有得到公众的信任和认可
不规范的打分细则无法有力约束和鼓励员工，这样的岗位激励约束扭曲了激励制度应有的作用，使得员工更加注重能换来更高回报的岗位级别，而不是取得集体效益的过程。这种只注重结果，忽视任务完成过程的体系，过分关注机构或个人在本系统内的地位排名，而不是在同业，甚至大金融体系的排名发展。
四、问题存在的原因 （一）薪酬激励管理创新理念落后
没有充分估量薪酬激励作用。职能部门薪酬分配仅仅依靠部门工作计划完成情况，不评估实际业绩和贡献，过分一味地强调平衡，漠视薪酬分配不公对员工积极性带来的打击。在薪酬分配方面，过度依赖管理者行政职务，只要职工达到某个职级，不管当期业绩如何，都能达到相应职务的薪酬待遇，这在一定程度上会误导各岗位员工不关注业绩贡献反而过分追求职务上晋升。另外，绩效考核方案没有很好地与董事会制定的整体战略目标相结合。在制定职能部门绩效考核分配制度时，管理人员首先没有思考绩效考核方案要实现什么战略目的，指导政策是什么。而是一开始就关注薪酬构成、薪酬水平以及薪酬的内部平衡性，没有统一的提前规划和战略思考，或者参照其他同行业先进经验和做法，或者照搬理论模式，对农村商业银行改制组建之后的特点、战略发展目标以及市场定位等重要問题考虑反而较少，没有分步骤有监督地执行落实，薪酬战略制定时也没有深入探讨与整体发展战略相匹配、互相推进、平衡发展。
（二）人力资源管理机制落后
目前xx农村商业银行普遍存在只过分重视经营指标发展，人力资源管理相对弱化的情况。各职能部门在总行统一领导和分管领导具体领导下开展日常工作。人力资源部在日常工作中话语权较弱，普遍认为人力资源主要就是人员管理、劳资调整，薪酬则被认为是经营过程中人力成本的核算，主要负责核算各业务部室的考核结果，被动管理，对薪酬激励作用认识不到位。
（三）绩效考核体系不完善
改制后的农商行在薪酬管理方面做了一些改革，但企业的职能部门考核存在工作内容各部门差异性较大，无法像支行考核一样，通过存款、贷款、不良贷款、营业收入、科技业务等相对比较容易考核计量的指标来实行业务导向型考核。大多采用定性内容考核，无法计算、无法衡量，主观因素过多，没有完善的量化标准和考核评价依据。从xx农村商业银行职能部门目前的绩效管理现状来看，确定各个岗位薪酬标准主要依据不同岗位员工的职务级别和工龄长短等客观因素，而不是依据职能部门各岗位的风险权重以及对单位的贡献度。这使得员工虽然在不同岗位，工作内容完全不相同，但是薪酬所得没有形成适度合理的差距，导致苦乐不均。另外，改制后的农商行一定程度上还存在着穿新鞋走老路的现象，没有依托于权威咨询公司所做的岗位价值评价技术，对岗位也没有进行深入细致的分析，也没有制定规范、系统和具有实效性的岗位说明书来对岗位进行准确合理的描述，薪酬分配从一定程度上讲与岗位脱节。
五、xx农村商业银行职能部门绩效优化策略
针对上述提出的问题分析可以看出，xx农村商业银行可以通过引入战略管理理念、对职能部门进行前、中、后台划分后进一步梳理部门职责及岗位职责，形成部门及岗位职责说明书，建立与管理体系相匹配的职能部门绩效考核体系。
（一）引入战略性薪酬管理理念
在制定薪酬战略时，集中12个职能部门，做好充分调研，制定经营管理目标考核责任书时，适当引入平衡计分卡考核体系，对学习和成长板块赋予一定分值和权重，引导职工更加关注工作本身带来的内在非物质激励，激发员工源动力。帮助职能部门员工认识到自身岗位价值和组织使命密切联系，更加主动地思考企业战略与薪酬战略，在年度企业战略制定中，增加在战略规划方面的时间投入，主动参与，积极思考，使薪酬管理更好地服务于战略发展，二者达到有机结合。
（二）对职能部门进行前、中、后台划分
根据现有的12个部门与客户之间的联系紧密度或接触度，进行前、中、后台的划分。划分之后，修改完善部门职责和岗位职责，编制详细的部门及岗位职责说明书，确保人岗相对适应，保证前台部门“兵强马壮”，中后台部门有序运转。
（三）完善履职考核体系，推动业绩考核结果应用
为加强员工管理，制定360度绩效考核制度对员工进行全面考评成为必然要求，也为准确了解员工基本状况提供信息支撑和依据，今后在制定合理的考核体系，科学制定考评参考依据，定期对员工进行360度绩效考评，把绩效考评结果的客观数据信息作为选拔任用的决策依据。
（四）丰富福利性收入的薪酬设计
目前，xx农村商业银行福利性收入的薪酬主要为员工法定福利、企业自主福利和员工服务福利。法定福利主要为法定的五险一金，以及额外的补充医疗保险、重大疾病保险和企业年金。企业自主福利包括工会亲情基金、生病丧葬慰问、生日慰问、节假日慰问等各项活动、工作服、集中体检等具体各项福利项目以及集中培训等。根据目前发展趋势，由于员工需求多元化，福利性收入将进行弹性设计，员工将通过企业为其提供的系列福利项目，依据各自偏好来加以选择并进行自由组合，更好地发挥福利本身的激励效用。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2014.
[2]谢志勇.平江县农村商业银行薪酬激励机制设计[D].湘潭大学，2015.
[3]张彦.肥西农商行薪酬管理问题与对策研究[D].安徽大学，2015.
[4]王家厚.县级农村商业银行薪酬激励机制研究[D].山东大学，2011.
[5]谭明灿.成都农商银行激励机制考核优化研究[D].西南财经大学，2012.
（作者单位：云南陆良农村商业银行股份有限公司）
关键词：农村商业银行;职能部门绩效;绩效优化
一、引言
xx农村商业银行是由原农村信用社改制而来，作为xx县域内规模最大的商业银行，主动肩负着支持地方“三农”经济发展的使命。近年来，xx农村商业银行迅速发展，营业额逐年上升，由增长型金融机构逐渐向成長型金融机构不断转变。企业在快速发展的同时，给相应与之匹配的管理水平也带来了新要求。优化绩效考核模式作为构建现代商业银行核心竞争能力、促进商业银行由单一增长型向全面成长型转变的有力管理工具，也得到商业银行内部高管层的不断重视。但在总行职能部室的绩效考核方面仍然存在不少问题，主要表现在很多非业务类的部门工作业绩难以像下设支行用具体量化的指标来评价，绝大部分对应的定性工作事项缺乏相对科学的考核衡量标准，实际评价考核下来，各个职能部室的考核成绩差异很小，“大锅饭”、“平均主义”现象严重，部门之间出现互相推诿扯皮、效率低下的情况，也有少数职能部门员工抱怨考评标准不公平、绩效分配中奖励工资“搞平均主义”等现象，员工干好干坏、干多干少对考核结果影响不大。业务部门高绩效员工的积极性受到打击，低绩效员工的惰性又在不断增长，不作为的现象逐步蔓延，整个职能部门的绩效考核架构也一直未得到完善。对于一些亟待处理、无法量化的事务性工作，如何制定可量化考核的衡量指标？如何改变行政职能部门人员绩效考核中出现的平均主义现象，真正做到用数字指标衡量各岗位工作业绩，对银行内部职能部门各岗位人员承担经营过程及结果并完成相对应任务的工作实绩以及在这一系列过程中带来的各类效果作出较为客观全面的价值判断。
二、 xx农村商业银行职能部门的基本情况
xx农村商业银行目前内设职能部门12个，分别为党群工作部、人力资源部、合规和风险管理部、审计部、科技信息部、安全保卫部、基建办、财务会计部、办公室、公司业务部、信贷管理部、个人金融（银行卡）业务部。机关职能部门中，目前共有12名部门总经理，10名副总经理，其余员工14人。其中，董事会秘书（办公室主任兼任）、审计部、财务会计部、合规和风险管理部负责人4名总经理改制后列为高级管理人员，接受银监局任职资格审查。职能部门考核方面，考核内容包括部门履职及上级管理部门目标任务完成、临时工作完成、服务创优、挂钩支行业绩、扣分项目共五项内容。考核模式为每个月度终了由相应的考核主体对各个板块的内容进行打分考核，然后由人力资源部汇总计算。
三、 xx农村商业银行职能部门绩效管理中存在的问题
通过对xx农村商业银行的发展概况及职能部门绩效考核现状分析，当前，陆良农村商业银行职能部门绩效考核存在四个问题。
（一）绩效考核体系不健全，一定程度上存在平均主义
由于职能部门工作的特殊性，很多工作无法科学量化，加之部门和岗位之间工作内容和量不一致，在实际执行中存在两方面不足。一是在定量指标的权重确定上，挂钩支行的分值都来源于职能部室挂钩联系支行经营考核打分上，这个分值依附于所挂钩指导支行业绩的优良，并不是所在部室的业绩指标完成情况。采用这种方法考核初衷是加强职能部室对支行的指导帮扶力度，但在实际工作中，由于自身工作需要，并没有投入过多的时间真正指导支行具体业务，最终出现挂钩考核，未真正挂钩指导。
（二）制定薪酬战略时没有很好地与企业战略有机结合
构建企业薪酬管理体系并组织实施过程中必须遵循战略导向性原则。薪酬战略的制定必须按照不同阶段的企业战略规划做相应调整，二者紧密度越高，企业效率越高。同时，员工在增强企业认同感时所表现出的一些行为也会与企业经营价值观念相吻合。然而，在xx农村商业银行职能部门目前的薪酬管理中恰恰缺乏战略导向性，大多时候 聚焦在如何公平合理地分配薪酬本身，并没有过多投入精力研究如果企业要长足发展和进步需要什么样的薪酬制度。
（三）薪酬管理配套机制不健全，缺少专业的人力资源管理技术
薪酬制度建设必须依靠科学的管理工具、人力资源制度、考核评价制度以及劳动制度。同时，还必须辅助相应比较权威的人力资源咨询管理公司帮助做人员“三定”（定员、定岗和定薪）。要提高农村商业银行核心竞争力，必须有科学的考核组织程序、标准与之相匹配。但目前，县级农村商业银行的人力资源管理和薪酬管理权集中在省联社，县级农村商业银行无太多自主权。其次是没有统一内部绩效考核计量标准，没有做到相对科学地评估个人在企业中的贡献价值，导致员工热情不高。同时，尚未利用相应的技术手段对岗位价值进行评价，没有深入分析各职能部门及各岗位特点，员工做不到按照相对统一的标准付出相应的努力，也未能开发人力资源管理系统，无法借助系统力量准确合理定薪。
（四）部分岗位没有详细的打分参照体系，往往以情面、级别来定绩效分，打分结果在内部得到默认，没有得到公众的信任和认可
不规范的打分细则无法有力约束和鼓励员工，这样的岗位激励约束扭曲了激励制度应有的作用，使得员工更加注重能换来更高回报的岗位级别，而不是取得集体效益的过程。这种只注重结果，忽视任务完成过程的体系，过分关注机构或个人在本系统内的地位排名，而不是在同业，甚至大金融体系的排名发展。
四、问题存在的原因 （一）薪酬激励管理创新理念落后
没有充分估量薪酬激励作用。职能部门薪酬分配仅仅依靠部门工作计划完成情况，不评估实际业绩和贡献，过分一味地强调平衡，漠视薪酬分配不公对员工积极性带来的打击。在薪酬分配方面，过度依赖管理者行政职务，只要职工达到某个职级，不管当期业绩如何，都能达到相应职务的薪酬待遇，这在一定程度上会误导各岗位员工不关注业绩贡献反而过分追求职务上晋升。另外，绩效考核方案没有很好地与董事会制定的整体战略目标相结合。在制定职能部门绩效考核分配制度时，管理人员首先没有思考绩效考核方案要实现什么战略目的，指导政策是什么。而是一开始就关注薪酬构成、薪酬水平以及薪酬的内部平衡性，没有统一的提前规划和战略思考，或者参照其他同行业先进经验和做法，或者照搬理论模式，对农村商业银行改制组建之后的特点、战略发展目标以及市场定位等重要問题考虑反而较少，没有分步骤有监督地执行落实，薪酬战略制定时也没有深入探讨与整体发展战略相匹配、互相推进、平衡发展。
（二）人力资源管理机制落后
目前xx农村商业银行普遍存在只过分重视经营指标发展，人力资源管理相对弱化的情况。各职能部门在总行统一领导和分管领导具体领导下开展日常工作。人力资源部在日常工作中话语权较弱，普遍认为人力资源主要就是人员管理、劳资调整，薪酬则被认为是经营过程中人力成本的核算，主要负责核算各业务部室的考核结果，被动管理，对薪酬激励作用认识不到位。
（三）绩效考核体系不完善
改制后的农商行在薪酬管理方面做了一些改革，但企业的职能部门考核存在工作内容各部门差异性较大，无法像支行考核一样，通过存款、贷款、不良贷款、营业收入、科技业务等相对比较容易考核计量的指标来实行业务导向型考核。大多采用定性内容考核，无法计算、无法衡量，主观因素过多，没有完善的量化标准和考核评价依据。从xx农村商业银行职能部门目前的绩效管理现状来看，确定各个岗位薪酬标准主要依据不同岗位员工的职务级别和工龄长短等客观因素，而不是依据职能部门各岗位的风险权重以及对单位的贡献度。这使得员工虽然在不同岗位，工作内容完全不相同，但是薪酬所得没有形成适度合理的差距，导致苦乐不均。另外，改制后的农商行一定程度上还存在着穿新鞋走老路的现象，没有依托于权威咨询公司所做的岗位价值评价技术，对岗位也没有进行深入细致的分析，也没有制定规范、系统和具有实效性的岗位说明书来对岗位进行准确合理的描述，薪酬分配从一定程度上讲与岗位脱节。
五、xx农村商业银行职能部门绩效优化策略
针对上述提出的问题分析可以看出，xx农村商业银行可以通过引入战略管理理念、对职能部门进行前、中、后台划分后进一步梳理部门职责及岗位职责，形成部门及岗位职责说明书，建立与管理体系相匹配的职能部门绩效考核体系。
（一）引入战略性薪酬管理理念
在制定薪酬战略时，集中12个职能部门，做好充分调研，制定经营管理目标考核责任书时，适当引入平衡计分卡考核体系，对学习和成长板块赋予一定分值和权重，引导职工更加关注工作本身带来的内在非物质激励，激发员工源动力。帮助职能部门员工认识到自身岗位价值和组织使命密切联系，更加主动地思考企业战略与薪酬战略，在年度企业战略制定中，增加在战略规划方面的时间投入，主动参与，积极思考，使薪酬管理更好地服务于战略发展，二者达到有机结合。
（二）对职能部门进行前、中、后台划分
根据现有的12个部门与客户之间的联系紧密度或接触度，进行前、中、后台的划分。划分之后，修改完善部门职责和岗位职责，编制详细的部门及岗位职责说明书，确保人岗相对适应，保证前台部门“兵强马壮”，中后台部门有序运转。
（三）完善履职考核体系，推动业绩考核结果应用
为加强员工管理，制定360度绩效考核制度对员工进行全面考评成为必然要求，也为准确了解员工基本状况提供信息支撑和依据，今后在制定合理的考核体系，科学制定考评参考依据，定期对员工进行360度绩效考评，把绩效考评结果的客观数据信息作为选拔任用的决策依据。
（四）丰富福利性收入的薪酬设计
目前，xx农村商业银行福利性收入的薪酬主要为员工法定福利、企业自主福利和员工服务福利。法定福利主要为法定的五险一金，以及额外的补充医疗保险、重大疾病保险和企业年金。企业自主福利包括工会亲情基金、生病丧葬慰问、生日慰问、节假日慰问等各项活动、工作服、集中体检等具体各项福利项目以及集中培训等。根据目前发展趋势，由于员工需求多元化，福利性收入将进行弹性设计，员工将通过企业为其提供的系列福利项目，依据各自偏好来加以选择并进行自由组合，更好地发挥福利本身的激励效用。
参考文献：
[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2014.
[2]谢志勇.平江县农村商业银行薪酬激励机制设计[D].湘潭大学，2015.
[3]张彦.肥西农商行薪酬管理问题与对策研究[D].安徽大学，2015.
[4]王家厚.县级农村商业银行薪酬激励机制研究[D].山东大学，2011.
[5]谭明灿.成都农商银行激励机制考核优化研究[D].西南财经大学，2012.
（作者单位：云南陆良农村商业银行股份有限公司）