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摘 要：科技型中小企业是我国经济发展的重要组成部分，是孕育高科技大中型企业和企业集团的“摇篮”。它具有对高、精、尖技术的科研开发能力、生产经营能力，又兼具规模小，经营灵活的特点，已成为我国技术革新的来源之一。近年来，各省市地区纷纷把促进科技型中小企业的发展作为转方式、调结构的战略性举措，从政策性和税收上大力倾斜资源，但在实践中，其竞争力还有待提高，如何利用全面预算对科技型中小企业进行实时预测、分析和管理，已成为我们不断探索的方向。本文在分析全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了当前科技型中小企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性的提出了完善科技型中小企业全面预算管理的对策措施。
关键词：科技型中小企业;全面预算;预算管理
一、引言
科技型中小企业（以下简称科小企业）是我国高新技术产业发展的重要依托，是经济发展的重要组成部分，在高技术产业化过程中，科小企业具有旺盛的生命力，高技术的产业迸发力的特点，同时具有商品化的趋势。
全面预算管理，是指企业内部各部门、各单位合理配置财务和非财务资源，对实施过程进行分析和控制，对实施结果进行反馈和评价，有效地组织和协调企业为实现既定战略目标而开展的生产经营活动。 它贯穿于科小企业经营管理活动的各个环节，一定程度上加强各部门的沟通和协作能力，体现在以下几个方面：
（一）规划、审查未来的作用
通过预算编制、细化公司战略、企业规划和年度经营计划，以及一系列对公司整体经营活动的定量规划安排，有利于企业规划和年度经营计划的实施，为科小企业的未来发展奠定一个良好的开端。
（二）沟通与协调作用
通过全员参与、贯穿部门间的有效沟通，管理者让员工了解企业的目标和计划，避免目标不一致和临时短板，增强部门人员的团结合作能力，增强企业的凝聚力和协调性。
（三）监督目标组织实现的作用
通过定期比较实际经营活动与预算之间的差距，可以快速了解、发现问题并及时采取相应措施加以解决。通过有效控制，加强对支出的控制，有效降低了公司的经营成本，既不偏离企业既定的目标，又实现了公司整体经营活动的事前策划、事中控制和事后反馈，增强公司对经营活动的持续控制能力。
（四）评估绩效考核工具激励作用
通过全面预算管理与企业内部的业绩绩效考核挂钩，通过业绩绩效来激励企业内部员工的主人翁精神和孜孜不倦的工作态度，考核与评价是全面预算把控的最终关口，推动各项行为、各项决策能够贯彻到底，能够保障全面预算管理的有效执行。
二、目前科小企业全面预算管理现状和存在的问题
科小企业由于“科技型”的特点备受瞩目，但同时也正是由于“科技型”的特点使得企业业绩发展速度优于其管理速度，容易形成小马拉大车的管理窘境，企业战略意识对全面预算的认识不足，预算管理不能覆盖到企业各个领域，跟踪控制能力薄弱等一系列问题制约甚至阻碍了科小企业的发展，具体主要体现在以下方面：
（一）全面预算意识薄弱
从组织结构看，科小企业科研人员占比较高，高度对“高、精、尖”研发项目的追捧使得企业管理层对全面预算管理的重视度不足，仅仅停留在数据分析和事后处理的层面，不能对全局预算管理有深刻的认识。并且把全面预算片面的理解成财务预算，殊不知非财务预算，也就是业务预算，才是全面预算的基础和数据来源。只有从根本上认识全面预算的本质，才能有效地实施预算管理。基层员工的主要问题是对全面预算的理解过于模糊，不关注不参与。
（二）全面预算编制和执行中的问题
权威式预算过于理想主义，预算人员人手不足、时间紧张，无法真正做到从群众中来到群众中去的路线方针，预测来源数据闭门造车成了家常便饭，再此等环境下仓促形成的全面预算的质量可想而知。员工没有话语权，对全面预算的参与性不足。
预算编制部门与执行预算的各部门沟通协调不通畅，科小企业规模小，预算编制部门往往没有单独设立，一般由财务人员代为行使权力，但财务人员仅负责预算的数据核对，很难从根源上编制并跟踪全面预算在企业内的使用，很多具体细节是通过各部门负责人实现的。部门负责人往往流于形式上报数据。
（三）全面预算的绩效考核不落地
全面预算管理的作用之一就是对企业员工的绩效考核的激励，但实际情形是绩效考核指标的确认和落实成为企业的难点。不可控的绩效指标强行摊派到企业各部门，造成各部门负责人及所属人员的工作消极和怨声载道，另外可控的绩效指标如何合理地分拆到每个预算周期和滚动期间，也成为绩效考核落地实施的要点和难点。主观意识过多和生搬硬套，绝对的平均值分配法等使得业绩绩效沦为笑柄，激励作用何从谈起呢？员工对此种激励政策从内心深处是抗拒的，没有积极性就不会有好的业绩。
（四）全面预算反馈机制不完善
全面预算的反馈在很多科小企业是一纸空谈，科小企业人力、物力相对缺乏，没有专门的预算管理机构负责公司全面预算的工作，大多从公司各部门或主要从财务部抽调人员进行年度预算的工作，后期对比差异由财务部人员负责对比，往往差异原因的落实情况不到位，更别提再把差异原因反馈给预算二级执行机构，殊不知事后反馈是对以往预算的经验总结和教训，是反思之前预算偏差错误的“试金石”，是企业不可多得的财富。
三、完善科小企业全面预算管理的对策措施
（一）加强全面预算管理意识
提升科小企业主要领导层的全面预算管理思想，使其与企业战略思想相吻合，通过定期培训灌输全面预算对科技的重要性来提升领导层的管理理念，并要求其加强自身修养的培养，不斷自我学习，以身作则起到模范带头的作用。加强全面预算的管理理念光靠管理层的一腔热血是行不通的，要加强对全体员工的培训，全员参与共建全面预算。建立一种全面预算的科小文化，并深入人心，选取出企业内的标杆，用标杆实例来激励引导大家的正确行为。 （二）优化预算编制与执行
提高预算的编制水平，加大人力、财力的企业资源倾斜入预测的前期，并通过大量市场调研，尤其是研发项目的前期评估，把预算的编制水平提高到一个新的阶梯，为预算的执行和反馈提供良好的基础。实行混合式预算体系，自上而下的预算目标与公司战略结合，自下而上的预算编制与实际接轨，形成全民参与的预算体系。
企业应以预算为基本依据，在预算期内组织协调各项业务活动，严格执行销售预算、生产预算、成本预算等预算，将年度预算细分为月度和季度预算，通过阶段性预算加强过程控制，确保实现年度预算目标，同时突出管理重点，严格管理关键预算项目，并对非关键项目应尽可能简化审批流程。注意刚性控制与柔性控制相结合，业务控制与财务控制相契合的预算原则。
建立健全预算组织机构，成立独立预算管理机构负责全面预算的工作，有条不紊的对全面预算进行管理、监督、反馈和运营，促使各部门直接有效沟通和配合，并明确各部门及下属单位作为预算编制的执行机构，把所属部门的预算情况作为基础数据，上交预算管理机构汇合和整理，这是贯彻执行预算体系的有力保障。
（三）提升绩效考核实操性
企业在建立员工绩效考核体系时，要深入到企业内部，结合科小企业自身情况，设立务实的绩效评价指标，比如把研发项目指标权重放大，同时兼顾研发转生产的达成率等，并结合全面预算的目标，制定合理、明确的激励制度，通过把部门负责人的切身利益与预算目标捆绑挂钩，确保预算体系的顺利进行。如果企业、部门与员工的利益诉求能保持一致，那么三者就会形成一股合力去完成预算的目标，进而实现企业的愿景，而与预算绩效挂钩的合力的薪酬制度是实现这一目标的最重要前提。
对可控性指标的把控一定要有理有据，部门可控的数据才能挂钩给该部门及负责人，不可控的费用沉淀在总部或不参与到绩效考核中去，以免造成考核部门和人员的反抗和厌烦情绪。优先使用定量指标同时把定性指标数字化考核，不能转化的定性指标要根据几个维度，结合平衡记分卡把定性指标明确下来，一视同仁。分拆数字指标到预算周期时杜绝平均主义，结合企业经营效益的周期情况进行合理分拆。
（四）预算反馈体系的健全与跟踪;
预算反馈是对预算执行过程中各预算执行结果与预算目标之间的差异进行全面、系统的总结，通过分析报表、分析报告和专题报告，及时检查和跟踪预算执行的进度和结果。是预算管理的一个重要环节。通过预算反馈，了解预算管理的执行效果，加强预算管理的控制作用。企业在每年终了把当年预算的实际情况与预算情况进行对比，不仅仅分析数据差异，而要深入到造成差异的原因和应对措施，以防止来年再出现类似的问题，长期跟踪直至杜绝。
四、结束语
全面预算管理的重心在“全面”二字，要求预算理念全员参与、业务范围全面覆盖和管理流程全程跟踪。企业应建立健全内部管理制度，使得预算管理制度、企业会计核算制度、费用管理制度、内控制度、内审制度、绩效考核制度与预算管理制度相融合，并为科技研发创新提供源源不断的资源和指导方向，企业只有秉承以上精神不断优化企业预算的方式方法，才能更好的利用全面预算管理使科小企业的管理上升到一个新的高度。
参考文献：
[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题和对策[J].中国集体经济，2016，（06）：32-33.
[2]史晓媛.科技型企业全面预算问题及对策研究[J].财会学习，2018，（06）：32-33.
[3]鳳夙.财务报告、规划、绩效与控制[M].北京：中国财政经济出版社，2017：170-171.
关键词：科技型中小企业;全面预算;预算管理
一、引言
科技型中小企业（以下简称科小企业）是我国高新技术产业发展的重要依托，是经济发展的重要组成部分，在高技术产业化过程中，科小企业具有旺盛的生命力，高技术的产业迸发力的特点，同时具有商品化的趋势。
全面预算管理，是指企业内部各部门、各单位合理配置财务和非财务资源，对实施过程进行分析和控制，对实施结果进行反馈和评价，有效地组织和协调企业为实现既定战略目标而开展的生产经营活动。 它贯穿于科小企业经营管理活动的各个环节，一定程度上加强各部门的沟通和协作能力，体现在以下几个方面：
（一）规划、审查未来的作用
通过预算编制、细化公司战略、企业规划和年度经营计划，以及一系列对公司整体经营活动的定量规划安排，有利于企业规划和年度经营计划的实施，为科小企业的未来发展奠定一个良好的开端。
（二）沟通与协调作用
通过全员参与、贯穿部门间的有效沟通，管理者让员工了解企业的目标和计划，避免目标不一致和临时短板，增强部门人员的团结合作能力，增强企业的凝聚力和协调性。
（三）监督目标组织实现的作用
通过定期比较实际经营活动与预算之间的差距，可以快速了解、发现问题并及时采取相应措施加以解决。通过有效控制，加强对支出的控制，有效降低了公司的经营成本，既不偏离企业既定的目标，又实现了公司整体经营活动的事前策划、事中控制和事后反馈，增强公司对经营活动的持续控制能力。
（四）评估绩效考核工具激励作用
通过全面预算管理与企业内部的业绩绩效考核挂钩，通过业绩绩效来激励企业内部员工的主人翁精神和孜孜不倦的工作态度，考核与评价是全面预算把控的最终关口，推动各项行为、各项决策能够贯彻到底，能够保障全面预算管理的有效执行。
二、目前科小企业全面预算管理现状和存在的问题
科小企业由于“科技型”的特点备受瞩目，但同时也正是由于“科技型”的特点使得企业业绩发展速度优于其管理速度，容易形成小马拉大车的管理窘境，企业战略意识对全面预算的认识不足，预算管理不能覆盖到企业各个领域，跟踪控制能力薄弱等一系列问题制约甚至阻碍了科小企业的发展，具体主要体现在以下方面：
（一）全面预算意识薄弱
从组织结构看，科小企业科研人员占比较高，高度对“高、精、尖”研发项目的追捧使得企业管理层对全面预算管理的重视度不足，仅仅停留在数据分析和事后处理的层面，不能对全局预算管理有深刻的认识。并且把全面预算片面的理解成财务预算，殊不知非财务预算，也就是业务预算，才是全面预算的基础和数据来源。只有从根本上认识全面预算的本质，才能有效地实施预算管理。基层员工的主要问题是对全面预算的理解过于模糊，不关注不参与。
（二）全面预算编制和执行中的问题
权威式预算过于理想主义，预算人员人手不足、时间紧张，无法真正做到从群众中来到群众中去的路线方针，预测来源数据闭门造车成了家常便饭，再此等环境下仓促形成的全面预算的质量可想而知。员工没有话语权，对全面预算的参与性不足。
预算编制部门与执行预算的各部门沟通协调不通畅，科小企业规模小，预算编制部门往往没有单独设立，一般由财务人员代为行使权力，但财务人员仅负责预算的数据核对，很难从根源上编制并跟踪全面预算在企业内的使用，很多具体细节是通过各部门负责人实现的。部门负责人往往流于形式上报数据。
（三）全面预算的绩效考核不落地
全面预算管理的作用之一就是对企业员工的绩效考核的激励，但实际情形是绩效考核指标的确认和落实成为企业的难点。不可控的绩效指标强行摊派到企业各部门，造成各部门负责人及所属人员的工作消极和怨声载道，另外可控的绩效指标如何合理地分拆到每个预算周期和滚动期间，也成为绩效考核落地实施的要点和难点。主观意识过多和生搬硬套，绝对的平均值分配法等使得业绩绩效沦为笑柄，激励作用何从谈起呢？员工对此种激励政策从内心深处是抗拒的，没有积极性就不会有好的业绩。
（四）全面预算反馈机制不完善
全面预算的反馈在很多科小企业是一纸空谈，科小企业人力、物力相对缺乏，没有专门的预算管理机构负责公司全面预算的工作，大多从公司各部门或主要从财务部抽调人员进行年度预算的工作，后期对比差异由财务部人员负责对比，往往差异原因的落实情况不到位，更别提再把差异原因反馈给预算二级执行机构，殊不知事后反馈是对以往预算的经验总结和教训，是反思之前预算偏差错误的“试金石”，是企业不可多得的财富。
三、完善科小企业全面预算管理的对策措施
（一）加强全面预算管理意识
提升科小企业主要领导层的全面预算管理思想，使其与企业战略思想相吻合，通过定期培训灌输全面预算对科技的重要性来提升领导层的管理理念，并要求其加强自身修养的培养，不斷自我学习，以身作则起到模范带头的作用。加强全面预算的管理理念光靠管理层的一腔热血是行不通的，要加强对全体员工的培训，全员参与共建全面预算。建立一种全面预算的科小文化，并深入人心，选取出企业内的标杆，用标杆实例来激励引导大家的正确行为。 （二）优化预算编制与执行
提高预算的编制水平，加大人力、财力的企业资源倾斜入预测的前期，并通过大量市场调研，尤其是研发项目的前期评估，把预算的编制水平提高到一个新的阶梯，为预算的执行和反馈提供良好的基础。实行混合式预算体系，自上而下的预算目标与公司战略结合，自下而上的预算编制与实际接轨，形成全民参与的预算体系。
企业应以预算为基本依据，在预算期内组织协调各项业务活动，严格执行销售预算、生产预算、成本预算等预算，将年度预算细分为月度和季度预算，通过阶段性预算加强过程控制，确保实现年度预算目标，同时突出管理重点，严格管理关键预算项目，并对非关键项目应尽可能简化审批流程。注意刚性控制与柔性控制相结合，业务控制与财务控制相契合的预算原则。
建立健全预算组织机构，成立独立预算管理机构负责全面预算的工作，有条不紊的对全面预算进行管理、监督、反馈和运营，促使各部门直接有效沟通和配合，并明确各部门及下属单位作为预算编制的执行机构，把所属部门的预算情况作为基础数据，上交预算管理机构汇合和整理，这是贯彻执行预算体系的有力保障。
（三）提升绩效考核实操性
企业在建立员工绩效考核体系时，要深入到企业内部，结合科小企业自身情况，设立务实的绩效评价指标，比如把研发项目指标权重放大，同时兼顾研发转生产的达成率等，并结合全面预算的目标，制定合理、明确的激励制度，通过把部门负责人的切身利益与预算目标捆绑挂钩，确保预算体系的顺利进行。如果企业、部门与员工的利益诉求能保持一致，那么三者就会形成一股合力去完成预算的目标，进而实现企业的愿景，而与预算绩效挂钩的合力的薪酬制度是实现这一目标的最重要前提。
对可控性指标的把控一定要有理有据，部门可控的数据才能挂钩给该部门及负责人，不可控的费用沉淀在总部或不参与到绩效考核中去，以免造成考核部门和人员的反抗和厌烦情绪。优先使用定量指标同时把定性指标数字化考核，不能转化的定性指标要根据几个维度，结合平衡记分卡把定性指标明确下来，一视同仁。分拆数字指标到预算周期时杜绝平均主义，结合企业经营效益的周期情况进行合理分拆。
（四）预算反馈体系的健全与跟踪;
预算反馈是对预算执行过程中各预算执行结果与预算目标之间的差异进行全面、系统的总结，通过分析报表、分析报告和专题报告，及时检查和跟踪预算执行的进度和结果。是预算管理的一个重要环节。通过预算反馈，了解预算管理的执行效果，加强预算管理的控制作用。企业在每年终了把当年预算的实际情况与预算情况进行对比，不仅仅分析数据差异，而要深入到造成差异的原因和应对措施，以防止来年再出现类似的问题，长期跟踪直至杜绝。
四、结束语
全面预算管理的重心在“全面”二字，要求预算理念全员参与、业务范围全面覆盖和管理流程全程跟踪。企业应建立健全内部管理制度，使得预算管理制度、企业会计核算制度、费用管理制度、内控制度、内审制度、绩效考核制度与预算管理制度相融合，并为科技研发创新提供源源不断的资源和指导方向，企业只有秉承以上精神不断优化企业预算的方式方法，才能更好的利用全面预算管理使科小企业的管理上升到一个新的高度。
参考文献：
[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题和对策[J].中国集体经济，2016，（06）：32-33.
[2]史晓媛.科技型企业全面预算问题及对策研究[J].财会学习，2018，（06）：32-33.
[3]鳳夙.财务报告、规划、绩效与控制[M].北京：中国财政经济出版社，2017：170-171.