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民营企业在发展过程中，创业初期发展很好，短时间内以超常规速度发展，发展到一定规模，内部管理和外部市场环境出现滑坡、发展停滞、崩溃危机。民营企业家总是以所有者和经营者的双重身份出现，从小规模的个体经济发展而起，在管理方面缺乏企业家精神。民营经济想要健康、长寿，必须实施观念创新。
破除“小富即安”，培养企业精神
中国民营企业家，有几个主要特点：将单纯的自我利益作为惟一目标，思维方式存在盲目性冲动，现代企业家素质有待提高，企业健康成长观念落后，家族式经营离心力巨大，企业创新能力与经营能力不协调。
将单纯的自我利益作为惟一目标。民营企业家应该有自身的经济利益，自身经济利益是企业生存的基础，也是首要的经营动力。民营企业家不能永远把自身经济利益作为自己的惟一目标，应当在自我利益满足后，解决生存问题之后，追求自我价值的实现。民营企业家只有把自我价值实现放在第一位时，企业才会在发展战略及管理方式方面，具有长远的内在动力和不断自我完善、自我发展的冲动。
思维方式存在盲目冲动性。中国较长时期处于短缺经济中，加上体制、政策上有很大的漏洞，民营企业家轻而易举地获得了丰厚的利润。这种利润的容易获取性，使得民营企业家在思维方式上，形成了易于冲动的倾向。思维方式上的易冲动倾向，导致了不少企业几乎没有任何风险意识，盲目投资，乱搞多元化经营，结果使自己陷入了困境，甚至破产。
民营企业家的素质有待提高。企业家是企业的主心骨，企业家的素质状况决定企业的发展状况。中国企业家的素质不太令人满意，高素质人才在企业家中占的比重太低。这个问题，在民营企业中显得更为突出。可以这样说，在第一次创业中，没有完全形成一个素质较高的现代企业家阶层。
民营企业家的企业成长观落后。中国民营企业家，对企业家精神的理解，排在最前列的是“追求利润最大化”。很多民营企业，没有摆脱传统观念和成长方式的影响，急功近利，缺乏长远眼光。尽管有些民营企业通过挖潜、上新设备、创新牌子，产品有一定的市场，企业也小有名气，对合同、广告、注册商标却缺乏了解，不少民营企业，没有实施战略管理。
民营企业家创新能力与经营能力不协调。企业开创初期，民营企业家对本行业的产品和市场比较熟悉，利用自身的专业优势，进行创新活动，迅速打开局面。企业开创初期，企业规模较小，管理问题较少。企业发展以后，企业家没有把主要精力放在创新上。事实上，绝大多数陷入困境的民营企业，问题都出在管理上，内部管理混乱、营销失误、预测失灵、创新能力与管理能力不协调，造成企业规模难以扩大。
现代企业家具备优秀素质
思想道德素质，主要表现在行为作风方面的思想认识和品格特征。良好的道德品质，是高尚人格的集中反映，是人与人、人与社会，和谐共处的前提，是企业家具备的最基本素质之一。企业经营管理活动中，企业家思想道德素质，极大地影响管理成效。现代企业家，具有思想道德品质修养：树立正确的价值观，在利益问题上，注意自我价值的实现。
现代民营企业家，应摒弃私有者的狭隘，树立远大的理想和强烈的事业感。只有把自我价值实现放在首位时，民营企业才会在发展战略及管理方式方面，具有长远的内在驱动力，得到不断发展和壮大。社会责任感，是现代企业家最主要的性格特征，集中体现在对国家、企业和职工的利益高度负责，把个人的利益放在适当的位置，从实现群体目标及价值的高度，平衡各种利益关系。发生矛盾时，能够牺牲个人利益，体现高于他人的人格魅力。
经营管理素质。优秀的民营企业家，不仅是精明的经营家，还是清醒的战略家，能够正确地理解党和国家的方针政策，敏锐地分析政治、经济形势，不失时机地把握变幻莫测的市场前景，具有统率全局的战略眼光。
理性的思维方式。思维方式要从盲目冲动，升华至理性思维。要注重市场变化与宏观经济走势，认识到不是自己决定市场变化和宏观经济走势，而是必须适应市场变化和宏观经济走势；应具有危机意识和风险意识，要思考如何应付风险；注重发挥经营优势与特长，不能把自己看成万能经营者。
良好的协调能力。协调能力是企业家利用有限的财力、物力和人力，审时度势，选择最佳时机，统筹兼顾当前利益和长远利益，采取有效的控制手段。在企业的经营中，妥善处理上级、同级和下级之间的人际关系。企业家必须有强烈的公共关系意识，善于处理各种复杂关系、应付各种复杂局面，处理好企业同社会诸方面的关系，树立企业和企业家的良好形象。
具备创新意识和创新能力，创新主要是制度创新和技术创新。民营企业要规范企业制度，实行职能专业化。规范企业制度，从业主制、合伙制，过渡到有限责任公司、股份有限公司，实现所有权和经营权分离，把经营权交给具有较高经营管理能力的职业经理；企业家作为所有者，参与分配及经营者监督。
冲破家族式用人观念
在现代企业管理中，人力资源是企业中最为宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力。企业发展壮大，经营管理水平与文化含量不断提高时，会发现原来赖以成功的，以企业家最信任的家族、亲友，成为核心人员的组织形式，已成为发展的巨大障碍。树立正确的人本管理思想，加强企业文化建设，完善员工激励机制，已是摆在民营企业前进道路上的迫切问题。
人员招聘弊端较多。一是招聘程序不规范，招聘成本高，呈现“现用现招”的特点，重复到人才市场寻找所需人才，费时费力。二是招聘方法单一落后，采用传统面试法，很少用笔试法、情景模拟法和心理测验法，不注重考察应聘者写作能力、分析能力、决策能力、人际交往能力。人力资源管理者，本身专业素质较低，凭经验办事，重学历、不重能力；重言谈，不重实绩，招不到真正需要的人。
岗位设置与人员配置不合理。民营企业在人力资源管理工作中，没有设置合理的岗位，没有制定规范的工作岗位守则，造成岗位职责重叠、空白，企业内部人与人之间、部门与部门之间，相互推诿现象增多，影响企业组织机构优化和员工合理配置。一方面，人才不能充分发挥积极性；另一方面，使得企业管理机制运转不畅。
人员培训不到位。一是培训观念错位。很多民营企业，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训；有的企业对员工进行培训，对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
激励方法陈旧，手段单一。民营企业在调动职工积极性的方式上，过分依赖于货币激励：晋升工资、发奖金、分红、红包，忽视非货币激励方法：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
民企人力资源管理对策
正确认识现代人力资源管理，进行战略定位。中国民营企业，要摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻地认识到：人力资源不仅是自然资源，更重要的是资本资源。人力资本的投资效益，高于一切形态的投资收益。人力资源部门，应是一种服务、咨询、开发性部门，不是单纯的成本耗费部门；把人力资源开发、利用，视为企业核心职能。
作为知识的主人，作为企业知识、资源的驾驭者，主动性、积极性、创造性，直接决定企业创新能力，决定企业生存和发展。要学会用人，发掘潜力，适才适用；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强上下级沟通，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策；让人力资源部参与企业经营战略制定、发展过程监督；重视员工能力培养，提高员工素质。
现代民营企业家，注重人才使用效益，打破用人“近亲化”，任人唯贤，把人才用在关键岗位上，讲究人员与职位的最佳配置，人员与人员最优组合，促进人员配置总体效益，大于个人效益总和——“1+1 >2"；尊重人才，充分信任，激发人才责任心和成就感，促进人才发挥优势，实现自身价值，推动企业不断发展。企业家在适合的时间，给予适合的支持，取得事半功倍效果。
从制度上建立和完善人力资源管理体系。制订企业人力资源计划，有计划地吸引、招聘、选拔、培养人才，满足企业短期和长期经营发展的需要。加强培训管理，提高培训实效，把培训当做一项投资，而不是消费；对培训工作加强管理，特别注重职业技术教育、职业道德、人生观、价值观教育；注重日常管理培养、训练和教育职工。
企业长远发展，离不开物质激励和精神激励交互作用，要以薪酬、福利等物质激励为基础，在精神激励方面进行不断创新，采用授权与民主参与激励方式，增强员工主人翁责任感；采用成长激励方式，注重员工自我价值的实现；采用情感激励方式，使情、理、法、权相结合。在尊重员工的基础上，充分调动员工的积极性和创造性。
破除“小富即安”，培养企业精神
中国民营企业家，有几个主要特点：将单纯的自我利益作为惟一目标，思维方式存在盲目性冲动，现代企业家素质有待提高，企业健康成长观念落后，家族式经营离心力巨大，企业创新能力与经营能力不协调。
将单纯的自我利益作为惟一目标。民营企业家应该有自身的经济利益，自身经济利益是企业生存的基础，也是首要的经营动力。民营企业家不能永远把自身经济利益作为自己的惟一目标，应当在自我利益满足后，解决生存问题之后，追求自我价值的实现。民营企业家只有把自我价值实现放在第一位时，企业才会在发展战略及管理方式方面，具有长远的内在动力和不断自我完善、自我发展的冲动。
思维方式存在盲目冲动性。中国较长时期处于短缺经济中，加上体制、政策上有很大的漏洞，民营企业家轻而易举地获得了丰厚的利润。这种利润的容易获取性，使得民营企业家在思维方式上，形成了易于冲动的倾向。思维方式上的易冲动倾向，导致了不少企业几乎没有任何风险意识，盲目投资，乱搞多元化经营，结果使自己陷入了困境，甚至破产。
民营企业家的素质有待提高。企业家是企业的主心骨，企业家的素质状况决定企业的发展状况。中国企业家的素质不太令人满意，高素质人才在企业家中占的比重太低。这个问题，在民营企业中显得更为突出。可以这样说，在第一次创业中，没有完全形成一个素质较高的现代企业家阶层。
民营企业家的企业成长观落后。中国民营企业家，对企业家精神的理解，排在最前列的是“追求利润最大化”。很多民营企业，没有摆脱传统观念和成长方式的影响，急功近利，缺乏长远眼光。尽管有些民营企业通过挖潜、上新设备、创新牌子，产品有一定的市场，企业也小有名气，对合同、广告、注册商标却缺乏了解，不少民营企业，没有实施战略管理。
民营企业家创新能力与经营能力不协调。企业开创初期，民营企业家对本行业的产品和市场比较熟悉，利用自身的专业优势，进行创新活动，迅速打开局面。企业开创初期，企业规模较小，管理问题较少。企业发展以后，企业家没有把主要精力放在创新上。事实上，绝大多数陷入困境的民营企业，问题都出在管理上，内部管理混乱、营销失误、预测失灵、创新能力与管理能力不协调，造成企业规模难以扩大。
现代企业家具备优秀素质
思想道德素质，主要表现在行为作风方面的思想认识和品格特征。良好的道德品质，是高尚人格的集中反映，是人与人、人与社会，和谐共处的前提，是企业家具备的最基本素质之一。企业经营管理活动中，企业家思想道德素质，极大地影响管理成效。现代企业家，具有思想道德品质修养：树立正确的价值观，在利益问题上，注意自我价值的实现。
现代民营企业家，应摒弃私有者的狭隘，树立远大的理想和强烈的事业感。只有把自我价值实现放在首位时，民营企业才会在发展战略及管理方式方面，具有长远的内在驱动力，得到不断发展和壮大。社会责任感，是现代企业家最主要的性格特征，集中体现在对国家、企业和职工的利益高度负责，把个人的利益放在适当的位置，从实现群体目标及价值的高度，平衡各种利益关系。发生矛盾时，能够牺牲个人利益，体现高于他人的人格魅力。
经营管理素质。优秀的民营企业家，不仅是精明的经营家，还是清醒的战略家，能够正确地理解党和国家的方针政策，敏锐地分析政治、经济形势，不失时机地把握变幻莫测的市场前景，具有统率全局的战略眼光。
理性的思维方式。思维方式要从盲目冲动，升华至理性思维。要注重市场变化与宏观经济走势，认识到不是自己决定市场变化和宏观经济走势，而是必须适应市场变化和宏观经济走势；应具有危机意识和风险意识，要思考如何应付风险；注重发挥经营优势与特长，不能把自己看成万能经营者。
良好的协调能力。协调能力是企业家利用有限的财力、物力和人力，审时度势，选择最佳时机，统筹兼顾当前利益和长远利益，采取有效的控制手段。在企业的经营中，妥善处理上级、同级和下级之间的人际关系。企业家必须有强烈的公共关系意识，善于处理各种复杂关系、应付各种复杂局面，处理好企业同社会诸方面的关系，树立企业和企业家的良好形象。
具备创新意识和创新能力，创新主要是制度创新和技术创新。民营企业要规范企业制度，实行职能专业化。规范企业制度，从业主制、合伙制，过渡到有限责任公司、股份有限公司，实现所有权和经营权分离，把经营权交给具有较高经营管理能力的职业经理；企业家作为所有者，参与分配及经营者监督。
冲破家族式用人观念
在现代企业管理中，人力资源是企业中最为宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力。企业发展壮大，经营管理水平与文化含量不断提高时，会发现原来赖以成功的，以企业家最信任的家族、亲友，成为核心人员的组织形式，已成为发展的巨大障碍。树立正确的人本管理思想，加强企业文化建设，完善员工激励机制，已是摆在民营企业前进道路上的迫切问题。
人员招聘弊端较多。一是招聘程序不规范，招聘成本高，呈现“现用现招”的特点，重复到人才市场寻找所需人才，费时费力。二是招聘方法单一落后，采用传统面试法，很少用笔试法、情景模拟法和心理测验法，不注重考察应聘者写作能力、分析能力、决策能力、人际交往能力。人力资源管理者，本身专业素质较低，凭经验办事，重学历、不重能力；重言谈，不重实绩，招不到真正需要的人。
岗位设置与人员配置不合理。民营企业在人力资源管理工作中，没有设置合理的岗位，没有制定规范的工作岗位守则，造成岗位职责重叠、空白，企业内部人与人之间、部门与部门之间，相互推诿现象增多，影响企业组织机构优化和员工合理配置。一方面，人才不能充分发挥积极性；另一方面，使得企业管理机制运转不畅。
人员培训不到位。一是培训观念错位。很多民营企业，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训；有的企业对员工进行培训，对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
激励方法陈旧，手段单一。民营企业在调动职工积极性的方式上，过分依赖于货币激励：晋升工资、发奖金、分红、红包，忽视非货币激励方法：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
民企人力资源管理对策
正确认识现代人力资源管理，进行战略定位。中国民营企业，要摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻地认识到：人力资源不仅是自然资源，更重要的是资本资源。人力资本的投资效益，高于一切形态的投资收益。人力资源部门，应是一种服务、咨询、开发性部门，不是单纯的成本耗费部门；把人力资源开发、利用，视为企业核心职能。
作为知识的主人，作为企业知识、资源的驾驭者，主动性、积极性、创造性，直接决定企业创新能力，决定企业生存和发展。要学会用人，发掘潜力，适才适用；关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强上下级沟通，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策；让人力资源部参与企业经营战略制定、发展过程监督；重视员工能力培养，提高员工素质。
现代民营企业家，注重人才使用效益，打破用人“近亲化”，任人唯贤，把人才用在关键岗位上，讲究人员与职位的最佳配置，人员与人员最优组合，促进人员配置总体效益，大于个人效益总和——“1+1 >2"；尊重人才，充分信任，激发人才责任心和成就感，促进人才发挥优势，实现自身价值，推动企业不断发展。企业家在适合的时间，给予适合的支持，取得事半功倍效果。
从制度上建立和完善人力资源管理体系。制订企业人力资源计划，有计划地吸引、招聘、选拔、培养人才，满足企业短期和长期经营发展的需要。加强培训管理，提高培训实效，把培训当做一项投资，而不是消费；对培训工作加强管理，特别注重职业技术教育、职业道德、人生观、价值观教育；注重日常管理培养、训练和教育职工。
企业长远发展，离不开物质激励和精神激励交互作用，要以薪酬、福利等物质激励为基础，在精神激励方面进行不断创新，采用授权与民主参与激励方式，增强员工主人翁责任感；采用成长激励方式，注重员工自我价值的实现；采用情感激励方式，使情、理、法、权相结合。在尊重员工的基础上，充分调动员工的积极性和创造性。