论文部分内容阅读
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/dons/dons201906/dons20190651-1-l.jpg)
决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“对”与“错”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。于有效的管理者而言,决策时应该注重反面意见的运用。
三个主要的理由
第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计莫不如此。唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,无论多么深思熟虑,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了,也许是其后因情况变化而使决策错了,如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。
例如1914年德国的舒利芬战略计划和罗斯福总统的经济计划的故事。在这两个故事中,原来的计划到了应该发生效果的紧要关头,都忽然起了变化。
先说德军的作战计划,到头来走不通了,德军始终没有第二套战略方案,所以只好痛苦地撑持下去,走一步改一步。这实在是无可奈何的不幸。实际上前后25年,德军参谋本部从来没有想到增拟另一套计划。参谋本部的力量,全部耗用在研究舒利芬计划的细节上了。等到舒利芬计划失败时,再也找不出第二条可行之路了。
德军所有将领虽然都受过严格的战略训练,可是在那种情况下也只有随机应变。换言之,他们只能时而向东,时而向西,始终不明白到底是为了什么。
1914年另有一次事件,也足以说明“别无选择”的危险。在当时俄军下动员令后,俄国沙皇另外有了一套构想。沙皇召见他的参谋长,命他解除动员令。然而参谋长答复说:“不可能了。动员令已下,不能解除了,我们也没有准备解除动员令的计划。”虽然俄军在那最后关头如果能够停止军事行动,第一次世界大战的局面也不见得就有所改观,但我相信或许会有一次最后的清醒机会。
罗斯福总统的故事与上面所说的正好相反。在他当选就任总统之前,竞选活动全以正统的经济计划为基础。但是同时,罗斯福总统还有另一批后来被称为“智囊团”的人才,专门研究“替代方案”。那套替代方案以早年西奥多?罗斯福总统时代进步党的建议为基础,是一种根本不同的政策,以经济和社会的全面改革為目的。那一批研究“替代方案”的人才,后来都成了罗斯福总统的智囊团。因此,罗斯福接任总统后,美国金融制度起了变化,在当初的正统经济计划行不通的时候,他立刻胸有成竹地提出了第二套计划。所以,他才有一项有效的政策。
反过来说,如果罗斯福当初没有另一方案,恐怕他肯定会像德军参谋本部和俄国沙皇一样,要迷惘而不知所措了。罗斯福在就任之初,提出的计划是以19世纪传统的国际经济理论为基础的。他在1932年11月当选,第2年3月就职。谁知道就在这短短的4个多月中间,国际经济和国内经济都一落千丈。罗斯福看得很清楚,在这样重大的变化之下,如果提不出另一套方案,他就只有听天由命了。罗斯福纵然有天大的本领,也只能在骤然阴云四罩之中摸索前进,也只能从一个极端到另一个极端摇摆不定,也只能听任那些贩卖经济政策狗皮膏药的郎中的摆布,一会儿说该使美元贬值,一会儿又说该恢复银本位制了,而两者都与真正的问题无关。
另一个例子,是1936年罗斯福再度全胜当选总统后,他计划改组最高法院,却遭到了失败。当时他以为自己能控制国会,想不到事与愿违,提出的计划受到国会的强烈反对。然而,这一次他却提不出别的方案了。结果不但无法推行他的改革计划,甚至他的政治控制力也受到了影响(虽然他当时仍拥有极高的声望)。
最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。当然,纯粹为了某一问题去找答案,并不一定非有想象力不可,只有解决数学问题才最需要想象力。但是一位管理者处理问题时,不论是政治、经济、社会问题,还是军事问题,通常总是“不确定性”极高,此时就需要有“创造性”的解决方案,来开创新的局面。这就是说,我们需要想象力,因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/dons/dons201906/dons20190651-2-l.jpg)
出版:机械工业出版社
我得承认,有丰富想象力的人并不是太多,但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。想象力正像水一样,必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”,正是想象力水管的水龙头。
所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。
看清问题的每一面
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”,其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见,以自己为“对”,以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
当然,有效的管理者知道世上有蠢才,也有恶作剧的人。但是,他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者,他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。因此,有效的管理者会问:“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。
例如某一律师事务所,给刚从法学院毕业的新手报到后分配的第一件工作,总是一个最棘手的案子。办法对新手虽然太“苛”,可是却使他不能不静下心来,替当事人解决问题(当然,他在研究这桩案子时,自然不能忽视对方的律师也在研究)。同时,这也是对新手一种很好的训练。这样的训练,能使新手一开头就知道办案时不能“只求自己了解本案”,而必须考虑对方律师如何了解本案,这样,新手就能从两方面来看一个案子,而将一案当成两案来思考了。只有这样,他才能对他处理的案件有真正的了解。也只有这样,他才能学会准备各种不同的对策。
我们绝大多数人,不论是否身为管理者,大概都没有像上面这则故事那样做,我们大多仅是从问题的一面着手,也以为问题仅此一面。
再如,美国钢铁工业界的巨头谁都不曾问过:“为什么每次我们一提到‘超额雇用’这个名词,工会的人就会那样不满?”同样地,工会人员也从来没有反躬自问:“为什么我们本没有什么行动,而管理当局会庸人自扰地提到‘超额雇用’?”劳资双方都互相指责对方的错误。如果双方都能努力了解对方的立场,自然都能更为坚强,钢铁业界的劳资关系也自然会好得多。
身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。
是不是真需要一项决策
最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真的需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?因为有时候什么都不做也是一种决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,因此多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀;同样地,不到非做决策的时候,也不宜轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样,各有不同性格。有的倾向于急进,有的偏于保守。但是大体上,他们信守的原則是一致的。
什么时候需要决策?如果继续保守成规,情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。
例如,在费尔担任贝尔公司总裁期间,许多人都看到了该公司有被政府接管的可能。大家都在力图挽救,但是大家挽救的方法只是就事论事。所以,有的反对这项或那项政府法案,有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员。但是只有费尔,了解这类办法肯定仍不能挽救公司的颓败,即使是打赢了每一仗,也不能打赢整个战争。所以,他认定了必须采取根本的办法,来创造一个新局面。只有他看清楚了应该建立一种“公众管制”,才是避免贝尔公司被政府接管的有效对策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变,事情也不会出问题。我们问:“保持现状,会有什么后果?”如果答案是:“不会有变化。”那我们又何必横生枝节?即使问题颇为恼人,但问题并不重要,也不致有什么严重后果,那我们也没有改变的必要。
了解这层道理的管理者恐怕不多。
例如,一位财务主管感到财务危机重重,大声疾呼要求降低成本,连细枝末节也不放过。然而从小处来降低成本,即使有成果,其成果也微不足道。举例来说,他也许发现公司里最难控制成本的地方在销售和物流部门。于是他用了种种办法,去帮助这两个部门控制成本。他发现某一部门“多”用了两三位老职员,于是大声叫嚷裁员,不顾别人对他的印象。别人说那两三位老职员已届退休之年,予以解雇也不会有多大差别,但他不听。他还说:“为什么要留用这几位老职员,而使整个工厂受到影响?”
这次事件过去之后,公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司,大家只记得他公报私仇,说他跟两三位与他合不来的老职员作对——而事实正是如此。其实,2000年前罗马律法就曾说过:“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天,我们的决策者还是需要好好学习这句话。
我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题,大多数并不是“随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。当然,这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说,对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。
在这种情形下,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面两项原则就够了:如果利益远大于成本及风险,就该行动;行动或不行动,切忌只做一半或折中。
就像外科医师做一次切除扁桃体或切除阑尾(俗称割盲肠)的手术固然是冒险,但是如果只切除一半,同样是一大冒险。手术不成功,不但治不了病,反将引起更严重的后果。所以,开刀或不开刀,不能只开一半。同样地,有效的决策者,会采取行动或不采取行动,而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
最后一步的胆识与犹豫
一切条件具备,现在就只等着决策了。规范已经清楚了,不同方案已经想到了,得失也衡量了。一切都已经一目了然,应该采取什么行动,也已经清清楚楚。该采取什么决策,已是明摆着的了。
不幸的是,绝大多数决策是在此时流产的。决策者这才“恍然大悟”,原来决策那么难受,那么不受欢迎,那么不容易。到了这一步,不但需要判断,更需要勇气。俗话说良药苦口,这句话虽不见得是真理,但实际上良药却多苦口。同样地,我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步,有效的管理者绝不会说:“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
不过,如果他的确尚未了解清楚,他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”,那是潜藏在人身体内的“神灵”,他不断提醒我们:“千万要小心!”但是,只要决策是正确的,就没有理由因其执行困难、因其可怕,或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免,但也仅仅是“略加”犹豫而已。在我认识的许多最佳的决策者中,就有这样一位,他常说:“我通常总得停下来,多想一下。”
决策如果真有困难,十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次,也许是决策前的思考不周,忽略了问题中某一最重要的事实,也许是有某项疏忽或失误,也许是研究判断错了。但是,通常在最后总能“豁然开朗”,半夜中想到了线索而突然起床,就像福尔摩斯在侦探小说中说的:“对了,为什么凶手出现时,巴斯克维尔猎犬没有叫?”
但是有效的决策者不会等得太久,也许一两天,最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边,他便会尽快行动。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。