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聯合利华可持续生活计划（USLP，Unilever Sustainable Living Plan）的2020年目标日期逐步接近，而公司也快要完成约80%的USLP承诺。市场普遍关注，在原来大力支持可持续发展运动的CEO保罗？波尔曼（Paul Polman）离任后，继任者阿兰？乔普（Alan Jope）能否继续维持这种优异表现？
但无论如何，阿兰至少拥有一批深谙可持续发展理念、并将之深植于公司战略的董事会成员，可以并肩共战。截至目前较为理想的完成情况至少说明：首先，公司的董事会成员深知，企业的可持续发展的责任在一定程度上高于企业对股东的财政责任;其次，董事会认为，将可持续发展融入公司的目标和流程对公司的长久成功和地球的长久未来至关重要。
联合利华并非孤军作战。欧洲工商管理学院（INSEAD）的企业治理中心联合编制了《企业可持续发展领导力——2018年欧洲报告》（Leadership in Corporate Sustainability - European Report 2018）显示，各公司的董事会成员都越来越认识到将可持续发展纳入公司商业实践的必要性。而令人遗憾的是，这也表明这些颇具先见之明的愿望与其董事会、公司的实践和能力之间存在巨大差距。
虽然商业实践因公司而异，甚至公司内部各部门都存在一些差异，但在可持续思维方式具备财务价值这一点上，存在着广泛的共识。股东们逐渐认识到，将环境、社会和治理因素（ESG）融入商业实践，是风险管控和为公司创造长期价值的关键。
难点在于，随着社会和环境挑战升级，单纯依靠市场主导的行动已显不足。董事会现在需要平衡最小化碳排放指标和一些唾手可得的利益。这类可持续发展的决策往往很难，因为涉及企业的整体核心业务活动，还会影响上下游的复杂供应链。
英国航空公司表示，公司董事会意识到，如果不考虑赖以生存的自然环境，他们的公司就不可能平稳而持续地发展。接受INSEAD调研的234名商界领袖中，有四分之三认为忽视可持续发展将会影响公司创造长期价值的能力。有近三分之一表示，公司目标中包含可持续目标：打造成为本行业/市场中可持续发展的领头羊，另外30%则表示希望成为相关实践的重要参与者。超过四分之一的人则认为，可持续发展是公司商业发展外的一部分义务，不过企业有责任将可持续发展纳入企业战略发展进程中。
尽管这些数据很积极，但事实上，企业领导人的意识并不一定能衍生出具体的政策。董事会似乎才刚刚开始意识到可持续发展的复杂价值，以及他们公司在解决这一问题时所面临的困难。只有一半的受访者能够肯定地说，他们公司的可持续原则和目标能通过合理的商业政策实现;而约30%的人表示，他们的政策可能达不到要求。
这些答复表明，董事会明显缺乏具体的可持续发展相关知识：
？只有50%的受访者表示，他们认为公司掌握了正确的信息并采取了措施，可以保证企业在可持续发展方面的立场、抱负和进展;
？超过20%的受访者表示，董事会成员很难明确可持续发展是否符合他们的公司战略，或者董事会中没有具有专业知识或兴趣的人。
近三分之二的受访公司在招聘董事会成员（执行董事和非执行董事）时，不需要受聘者有任何可持续发展方面的专业知识或思维方式;不到三分之一的企业拥有可持续发展主管，并可以直接或通过首席执行官向董事会汇报;仅17%的董事会有专门的可持续发展委员会。
鉴于社会对企业可持续经营的意识和需求日益增强，人们不禁要问，董事会需要如何更积极地参与可持续发展呢？
为了帮助董事会将可持续发展理念转化为行动，以下列出了六点建议可以加速这一进程，同时解决了部分董事会成员面临的难题。
1.重新审视公司愿景的描述方式：
价值创造对公司的意义。
在世界动态变化、尤其是气候变化的过程中，企业所扮演的角色。
公司如何推动社会进步，企业文化能否支撑这种推动？
公司的追求符合当代可持续发展的要求和原则吗？
描述与企业可持续发展目标一致吗？
2.安排全体董事会会议，讨论可持续发展对企业的意义。对比最先进的可持续发展方法、理念与自己公司的理念，预留足够的时间深入分析：
发展过程中，中期和长期的风险和机遇。
目前已有成果与企业需要达到的目标之间的差距。
为实现这一目标已经制定的战略，以及为未来发展确定的战略。
董事会短期、中期和长期可持续发展优先事项，并指出这些优先事项与董事会对公司宗旨的理解的交叉点。
3.审核董事会成员的可持续发展专业知识和思维方式：
将可持续思维充分嵌入董事会流程、风险管理和投资决策。
董事会新成员的招聘需求。
董事会成员是否需要更迭，以更好地反映可持续发展的优先事项？
4.评估向董事会提供的可持续发展信息的充分性：
企业可持续发展目标如何度量？
目前已经有了哪些信息，还需要哪方面更多的信息？
董事会是否有关于其业绩和竞争对手业绩的基准数据？
是否有适合管理的KPI ？
这种信息是否将可持续指标与其他指标集成为一个整体？
是否需要额外的资源来更好理解或调查关于公司可持续发展业绩的数据？
5.组织董事会，确保对可持续发展的监督得到有效管理：
哪些董事会成员应该深入参与？
是否需要成立可持续发展委员会？委员会的审议工作需要如何展示？
独立专家小组能否协助董事会的可持续发展行动和进展？
6. 探索公司应如何与批评者（非政府组织和其他组织）打交道。董事会是否需要独立地听取他们的汇报？
2012年，波尔曼在接受《卫报》采访时表示，联合利华是一家超越时代的公司，“我们坚信，如果我们把公司的重点放在改善全球公民的生活上，并拿出真正的可持续解决方案，我们就会与消费者和社会更加同步，最终带来良好的股东回报。”
这种言论在当时可能略显“异端”。但7年后的今天，消费者希望企业能在可持续发展方面做到更多。研究表明，越来越多的董事会成员认识到，企业在可持续发展方面的责任已经发生了变化，而进一步的发展则取决于各公司是否具备相关知识与相应的工作人员。
但无论如何，阿兰至少拥有一批深谙可持续发展理念、并将之深植于公司战略的董事会成员，可以并肩共战。截至目前较为理想的完成情况至少说明：首先，公司的董事会成员深知，企业的可持续发展的责任在一定程度上高于企业对股东的财政责任;其次，董事会认为，将可持续发展融入公司的目标和流程对公司的长久成功和地球的长久未来至关重要。
联合利华并非孤军作战。欧洲工商管理学院（INSEAD）的企业治理中心联合编制了《企业可持续发展领导力——2018年欧洲报告》（Leadership in Corporate Sustainability - European Report 2018）显示，各公司的董事会成员都越来越认识到将可持续发展纳入公司商业实践的必要性。而令人遗憾的是，这也表明这些颇具先见之明的愿望与其董事会、公司的实践和能力之间存在巨大差距。
意识与实践的鸿沟
虽然商业实践因公司而异，甚至公司内部各部门都存在一些差异，但在可持续思维方式具备财务价值这一点上，存在着广泛的共识。股东们逐渐认识到，将环境、社会和治理因素（ESG）融入商业实践，是风险管控和为公司创造长期价值的关键。
难点在于，随着社会和环境挑战升级，单纯依靠市场主导的行动已显不足。董事会现在需要平衡最小化碳排放指标和一些唾手可得的利益。这类可持续发展的决策往往很难，因为涉及企业的整体核心业务活动，还会影响上下游的复杂供应链。
英国航空公司表示，公司董事会意识到，如果不考虑赖以生存的自然环境，他们的公司就不可能平稳而持续地发展。接受INSEAD调研的234名商界领袖中，有四分之三认为忽视可持续发展将会影响公司创造长期价值的能力。有近三分之一表示，公司目标中包含可持续目标：打造成为本行业/市场中可持续发展的领头羊，另外30%则表示希望成为相关实践的重要参与者。超过四分之一的人则认为，可持续发展是公司商业发展外的一部分义务，不过企业有责任将可持续发展纳入企业战略发展进程中。
你是否同意忽视可持续性会影响公司创造长期价值的能力？
您的公司在可持续性方面的定位是什么？
尽管这些数据很积极，但事实上，企业领导人的意识并不一定能衍生出具体的政策。董事会似乎才刚刚开始意识到可持续发展的复杂价值，以及他们公司在解决这一问题时所面临的困难。只有一半的受访者能够肯定地说，他们公司的可持续原则和目标能通过合理的商业政策实现;而约30%的人表示，他们的政策可能达不到要求。
这些答复表明，董事会明显缺乏具体的可持续发展相关知识：
？只有50%的受访者表示，他们认为公司掌握了正确的信息并采取了措施，可以保证企业在可持续发展方面的立场、抱负和进展;
？超过20%的受访者表示，董事会成员很难明确可持续发展是否符合他们的公司战略，或者董事会中没有具有专业知识或兴趣的人。
近三分之二的受访公司在招聘董事会成员（执行董事和非执行董事）时，不需要受聘者有任何可持续发展方面的专业知识或思维方式;不到三分之一的企业拥有可持续发展主管，并可以直接或通过首席执行官向董事会汇报;仅17%的董事会有专门的可持续发展委员会。
鉴于社会对企业可持续经营的意识和需求日益增强，人们不禁要问，董事会需要如何更积极地参与可持续发展呢？
立刻采取行动
为了帮助董事会将可持续发展理念转化为行动，以下列出了六点建议可以加速这一进程，同时解决了部分董事会成员面临的难题。
1.重新审视公司愿景的描述方式：
价值创造对公司的意义。
在世界动态变化、尤其是气候变化的过程中，企业所扮演的角色。
公司如何推动社会进步，企业文化能否支撑这种推动？
公司的追求符合当代可持续发展的要求和原则吗？
描述与企业可持续发展目标一致吗？
2.安排全体董事会会议，讨论可持续发展对企业的意义。对比最先进的可持续发展方法、理念与自己公司的理念，预留足够的时间深入分析：
发展过程中，中期和长期的风险和机遇。
目前已有成果与企业需要达到的目标之间的差距。
为实现这一目标已经制定的战略，以及为未来发展确定的战略。
董事会短期、中期和长期可持续发展优先事项，并指出这些优先事项与董事会对公司宗旨的理解的交叉点。
3.审核董事会成员的可持续发展专业知识和思维方式：
将可持续思维充分嵌入董事会流程、风险管理和投资决策。
董事会新成员的招聘需求。
董事会成员是否需要更迭，以更好地反映可持续发展的优先事项？
4.评估向董事会提供的可持续发展信息的充分性：
企业可持续发展目标如何度量？
目前已经有了哪些信息，还需要哪方面更多的信息？
董事会是否有关于其业绩和竞争对手业绩的基准数据？
是否有适合管理的KPI ？
这种信息是否将可持续指标与其他指标集成为一个整体？
是否需要额外的资源来更好理解或调查关于公司可持续发展业绩的数据？
5.组织董事会，确保对可持续发展的监督得到有效管理：
哪些董事会成员应该深入参与？
是否需要成立可持续发展委员会？委员会的审议工作需要如何展示？
独立专家小组能否协助董事会的可持续发展行动和进展？
6. 探索公司应如何与批评者（非政府组织和其他组织）打交道。董事会是否需要独立地听取他们的汇报？
2012年，波尔曼在接受《卫报》采访时表示，联合利华是一家超越时代的公司，“我们坚信，如果我们把公司的重点放在改善全球公民的生活上，并拿出真正的可持续解决方案，我们就会与消费者和社会更加同步，最终带来良好的股东回报。”
这种言论在当时可能略显“异端”。但7年后的今天，消费者希望企业能在可持续发展方面做到更多。研究表明，越来越多的董事会成员认识到，企业在可持续发展方面的责任已经发生了变化，而进一步的发展则取决于各公司是否具备相关知识与相应的工作人员。