1998年，逆境中的三星凭借什么策略短短几年实现“超日赶美”呢？
　　
　　快速尾随战略不同于先发战略，也有别于后发战略。快速尾随战略是等待主导设计开始显现之际，快速跟进成为它的一部分（也就是帮助创立主导设计）。采取快速尾随战略并非是一种别出心裁的无为而治。快速尾随者必须跟任何先发者一样做好充分准备——它们必须事先掌握新技术，并且必须具备产品设计、一整套制造与分销计划以及营销战略。事实上，它们必须做到先发者所做的一切，同时继续经营自己的核心业务，并观察谁将成为先发者。这是伦敦商学院战略与国际管理教授 Constantinos C. Markides和英国竞争力委员会主席Paula Geroski在一项企业调查研究后提出的新战略思维。在他们的研究结果中表明：最终占领新市场的企业（我们称之为“市场巩固者”），并不是那些先发制人并率先进入新市场的企业，而是那些进入时机安排得当，恰好在主导设计即将出现时露面的公司。他们认为“快速尾随战略”对于考虑进入新兴市场的老牌大型公司来说是可遵循的最佳战略。
　　1998年，处于逆境中的三星公司进行危机深处的绝地反击。2006年，三星电子CEO尹钟龙在致股东的信中强调，三星公司要从“世界公司”转向持续“创新型公司”。股票市值已突破1000亿美元的三星在短短的几年内把一个普通的企业做成全球知名的品牌，可以说是亚洲企业品牌战略实施的典范。那么三星凭借什么策略实现“超日赶美”的呢？分析三星的成长历程，我们发现在很多方面三星公司都是采取“尾随战略”实现这种“超日赶美”。
　　
　　“逆向思维”的技术研发
　　一般公司在发展初期，研发项目都只能从零做起。但因“阶段０”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”
　　作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的“逆向”研发方向——“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段０”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。例如，液晶显示器，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在结合自己研发的基础上，大大减低成本。通过主动拉低液晶显示器价格的策略，三星成功取得全球第一的市场占有率。
　　同样三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
　　虽然三星公司需要每年支付大量的专利金，但是技术上面的“快速尾随”战略保证三星可以以最短的时间赶上技术领导者。并且在企业主导设计出现前能够研发出适应市场需求的产品，从而保证了三星公司在新的产品领域内建立起牢固的市场地位，逐步成为这个市场的领导者。
　　
　　“狼性嗅觉”的市场策略
　　在动物界中，对于其他动物捕食的猎物，狼的敏锐嗅觉和团队合作是狼这种动物在自然界生存的重要法则。同样，采取快速尾随策略的企业实现它们的利益最大化就是往往要求在新技术似乎有望站稳脚跟之际成为新市场的领袖。因而，它们没有太多动力抢先行动，但却有强烈的动机在别人进入市场后快速出击。
　　三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如产品增值服务、市场触觉，来加强自己的竞争力。为此三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
　　器重设计专才
　　李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。 有资料显示，在手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。
　　贴近市场需要
　　为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
　　相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
　　三星定位为“数字时代的领导公司”，因此有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术（Applicable Technology），以引领数字生活的进化。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
　　同时在产品设计方面，随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，强调“人性化”的设计理念。
　　
　　三星给予我们什么？
　　任何产品皆有生命周期。在导入期由于产品初次在市场上销售与曝光，消费者对产品仍未能了解，市场潜力暂未可估量；在成长期中由于产品受市场肯定，消费者在此阶段对产品并不陌生，此时产品的销售数量处于高增长当中；在产品进入成熟阶段，市场已充斥着同构型相仿产品，消费者有了各式各样的选择，单位价格开始受压，边际利润下降。生产者在产品生命周期当中，会依企业内部资源限制或外部环境的变动施予不同的操作及策略，而快速尾随战略就是在产品快进入成长期中大举进攻市场，并成为市场的领袖者。
　　三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。
　　


　　
　　快速尾随战略的时机
　　快速尾随战略的关键在于时机，而在新市场中准确把握这一点非常困难。主导设计的出现，是全新市场建立过程中的转折点。但人们怎么知道它何时出现呢？
　　在新市场中，这个任务就尤其复杂，因为新产品开发是实时发生的连续过程。从市场的供应方来说，推出不同的产品变体和生产流程使得生产商能够了解并随后探索新技术的极限。从需求方来说，消费者必须了解新产品及其最佳应用方式。他们还必须明白哪些产品特征最为重要，以及如何将新产品融入自己的生活方式中。
　　所有这一切都意味着，猜测市场到底何时已经做好准备接受主导设计并非轻而易举。但是，或许有一些标志信号可供利用：
　　·创新速度放慢。尝试的过程，本身就包含了将带有新特征与新结构的产品推向市场。但是，做同样一件旧事情的新方法就那么多，到某个阶段有个现象就会变得明显：新产品变体的革新力度没先前那么大，而其中所包含的新特性也没那么多，这表明新技术正渐趋成熟。
　　·越来越强的认可感。随着消费者对新产品越来越熟悉，该产品逐渐为人所接受。在此，早期的热心采用者并非重要的消费者，形成大众市场基础的大多数消费者才真正重要。当他们开始接受新产品时，市场方振翅欲飞。
　　·出现互补商品生产商。人们消费的所有商品都是互补产品群体的一部分，而处于互补产品市场中的企业有可能对新产品的前途感兴趣。由于互补产品的设计取决于主导设计，哪种设计占据上风，关系到这些企业的切身利益。此类企业是有利益关系而睿智的竞争者，它们有望成为特别好的信息来源，让人们了解市场动态。
　　快速追随者不是简单地坐等主导设计出现，而是积极参与创立主导设计。重要的一点是，主导设计靠想要成为倡导者的企业在市场上推行开来。特定的主导设计是否合适，取决于该设计的倡导者如何将其推向市场，以及在其上市后如何加以处理。此类策略关系到是否能成功地将主导设计推行到市场上： 1、定价。要确立主导地位，设计必须在消费者中博得相当广泛的认同。做到这一点的途径之一是低价销售。因而，意图确立主导设计的公司将通过投资，以实现规模经济性，积累学习经验，或两者皆为。2、目标市场。有志于确立主导设计的企业，必须创建潮流。做到这一点最方便的途径，是让早期消费者通过口碑相传吸纳更多消费者。因此，选择最初的目标市场，是成功的重要因素。3、分销。有目标市场是一码事，而获得进入那个市场的通路则完全是另一码事。要在大众市场确立新产品的地位，企业就必须让产品容易让消费者得到。在消费者信任特定零售商的前提下，让产品进入那些零售网点是获取认同之战略的一部分。4、结盟战略。在将特定产品确立为主导设计的过程中，必须减少来自其他设计方案的竞争。年轻的市场充满了各种企业——它们中大多数知道，只有很少几家能长期生存下来。在确立主导设计的竞赛中失败的企业，要么撤离市场，要么（如果走运的话）在利基市场苟延残喘。觉得自己生存无望的竞争企业，往往非常乐意采纳主导设计，并生产其变体，以明哲保身。这样的结盟战略不仅减少了竞争性设计的数量，还能让人产生“已经作出选择”的感觉。
　　责任编辑：孙 毓