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为什么企业和企业家们总在谈论创新？因为在这新旧交替的时代，他们有强烈的不安全感。就像他们曾将慢了几拍的对手成功斩落马下，而今，时间又把他们置于对手曾经所在的位置。
问题是，产品创新、商业模式创新、颠覆式创新，在这些甜蜜的词语背后，你真正了解什么是创新，以及如何提高创新成功的概率吗？
创新需要激情和疯狂的想象力，更需要方法论。
为此，我们向您推荐这本书《创新者的方法》。很多时候，我们之所以不敢创新，是因为费时、危险且代价高昂。本书作者提出新的验证工具和验证视角，试图打造一个提出和改进想法，以及将这些想法推向市场的流程的整体性模型。
值得一读。整理精华，以飨读者。
生成洞见是我们端对端创新过程的第一步。洞见并非是魔法变出的奇迹或单纯凭借雇用“创意型”人才所能实现的。相反，洞见来自我们能够实现的行为或过程。
发问、观察、交际和实验即为从联系中激发新洞见的四种关键行为。
只有能够解决实际问题的创新才有价值。因此，生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。这个问题可以是别人忽视的问题，也可以是一个可能拥有新解决方案的已知问题。
我们已经发现，“惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。
比如，财捷创始人斯科特·库克教会员工要享受意外发现：“在财捷，我们教会员工问两个问题—什么能让人惊奇？什么和你预想的不同？真正的学习与创新来自这两个问题。”
领导者们该怎样促进创新呢？他们如何确保能够捕捉洞见，并且从中选取最适合创新者方法的想法呢？
组合式玩法
广泛搜索是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。爱因斯坦将这称为“组合式玩法”。
广泛搜索可使你汲取的知识更具多样性，使想法经组合优化后变得更为适宜，进行更多试验，提高发现洞见的可能性。我们还发现善于广泛搜索的人更易产生顿悟，而从中生成的洞见好似凭空出现。
创办亚马逊的杰夫·贝佐斯就是一个很好的例子。在决定在线销售图书之前，贝佐斯研究了排名前二十的邮购产品。他猜测人们更愿意通过互联网购买标准品。出乎他意料的是，图书并不在前二十之列。随后，他找到了原因：在版图书实在太多，没有哪一个书目可以将所有书籍收錄其中。即便存在这样的书目，邮购其中囊括的书籍也是一项极为耗资的巨大工程。在贝佐斯看来，互联网是提供这种书目的理想工具。
尽管扎根于图书市场且定位为领先的图书零售商，但亚马逊备有一份搜索记录，上面记载了为获得新商业想法而做的广泛搜索。现今，亚马逊已扩展业务范围，覆盖多种产品及服务：从电子阅读器、平板电脑到云计算服务，通过亚马逊金牌服务实现的视频数据流服务以及日常食品杂货快递服务。最近，亚马逊进入了商贷领域。据报道，它正在考虑进入其他领域，如智能电话与电视机机顶盒。
尽管有批评意见指责亚马逊不够专注，但贝佐斯仍鼓励员工广泛搜索新想法。
大部分人自然会在小范围内完成搜索，因为他们接受的教导是要充分利用自己的专业知识。尽管这一策略在向已知领域扩展时是奏效的，但它会限制你产生新洞见。
广泛搜索可能包括将产品扩展到新的行业、剖析来自不同行业的产品，或是向自己提问并强迫自己拓宽视野，比如，“假如法律禁止我们向现有客户出售现有产品，那么我们明年如何盈利？”广泛搜索新知识或新的发展潜力可极大提高发现突破性新洞见的可能性。
美国偶像模式
在过去数十年间，许多公司已启动捕获新想法的流程，如建立想法资源库和知识数据库，但其中许多公司的建议箱形同虚设，仅是面子工程。成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，我们需要利用合适的工具，采用适用的流程。
我们研究了一个广受大众欢迎的模式—美国偶像模式。你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑选。
比如，谷歌每年会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审。提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的资源。玛丽莎·梅耶尔支持定期举办头脑风暴讨论会，工程师在会上有十分钟的时间向梅耶尔和其他100人抛出自己的想法。举办这类讨论会的目的不仅在于捕捉洞见，而且是为了通过集体讨论，使提出的初步设想至少配有一个新的补充想法。
第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。谷歌公司将其协作平台视为想法库，财捷将其协作平台称为“头脑风暴”，而AT&T则将它的协作平台称为TIP。
许多公司，如思科服务公司，均从如Brightidea的外部公司获取信息。这些工具允许员工（或外部人员）上传、浏览、分类并过滤想法；投票并提供反馈；还可使用其他社交网络功能，如关注和标记。这些工具利用众包来鼓励、改善并推进想法，其方式是集中受控的静态建议箱无法实现的。
为从公司外部捕捉洞见，有些公司会建立相应的流程。比如，宝洁公司已安排70名“科技型创业者”将所有时间全部用于搜索新想法。比如，他们会看遍罗马的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。一名科技型创业者探索了日本的当地市场，最终将观察结果变成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。宝洁公司的科技型创业者遍布中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲以及美国的六个连接与开发中心。迄今为止，他们已经确定了超过一万种产品、产品创意和极具潜力的技术。
如何使创新时间有效
维尔福软件公司的例子更为彻底，它要求洞见提出者招募其他人一起落实洞见方案，从而创造了一个适用于初创公司的真实网络—为创意而生的内部市场。
维尔福软件公司的员工手册这样写道：
维尔福采用的是扁平化管理结构，员工不用因为命令要求而去参与项目。相反，你将有权自行决定工作的内容。员工可用脚（或工作桌的滚轮）来对项目进行投票。优秀项目意指能向人们证实其价值的项目，这样的项目很容易招到人。而这就意味着，公司内部将有许多招募计划。同事将邀请你参加自己的项目，他们也会努力让你答应加入，但最终的决定权在你手上……
维尔福没有编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。但回答这些问题会对你的抉择有所帮助：在所有进行中的项目里，我能致力于创造出最多价值的事情是什么？哪个项目将对客户带来最为直观的影响？
这种自由选择权对于成功创新而言至关重要，因为研究表明，创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。
这个方法还可创造出这样一个环境：人们乐于工作且充满动力，因为他们做的是自己在意的事。“我们想要创新者，而这意味着公司需要维持一个能让创新者活跃其中的环境，这就是为什么维尔福采用扁平化管理。它能迅速表明我们没有任何管理层级制度，没有人需要向任何上级报告。我们有一位创始人（总裁），但即便他也不是你的经理。这家公司由你掌舵……你有权力完成项目。”
这对于一家选择创意加以实践的公司而言，是一次强有力的投票测试。
问题是，产品创新、商业模式创新、颠覆式创新，在这些甜蜜的词语背后，你真正了解什么是创新，以及如何提高创新成功的概率吗？
创新需要激情和疯狂的想象力，更需要方法论。
为此，我们向您推荐这本书《创新者的方法》。很多时候，我们之所以不敢创新，是因为费时、危险且代价高昂。本书作者提出新的验证工具和验证视角，试图打造一个提出和改进想法，以及将这些想法推向市场的流程的整体性模型。
值得一读。整理精华，以飨读者。
生成洞见是我们端对端创新过程的第一步。洞见并非是魔法变出的奇迹或单纯凭借雇用“创意型”人才所能实现的。相反，洞见来自我们能够实现的行为或过程。
发问、观察、交际和实验即为从联系中激发新洞见的四种关键行为。
只有能够解决实际问题的创新才有价值。因此，生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。这个问题可以是别人忽视的问题，也可以是一个可能拥有新解决方案的已知问题。
我们已经发现，“惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。
比如，财捷创始人斯科特·库克教会员工要享受意外发现：“在财捷，我们教会员工问两个问题—什么能让人惊奇？什么和你预想的不同？真正的学习与创新来自这两个问题。”
领导者们该怎样促进创新呢？他们如何确保能够捕捉洞见，并且从中选取最适合创新者方法的想法呢？
组合式玩法
广泛搜索是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。爱因斯坦将这称为“组合式玩法”。
广泛搜索可使你汲取的知识更具多样性，使想法经组合优化后变得更为适宜，进行更多试验，提高发现洞见的可能性。我们还发现善于广泛搜索的人更易产生顿悟，而从中生成的洞见好似凭空出现。
创办亚马逊的杰夫·贝佐斯就是一个很好的例子。在决定在线销售图书之前，贝佐斯研究了排名前二十的邮购产品。他猜测人们更愿意通过互联网购买标准品。出乎他意料的是，图书并不在前二十之列。随后，他找到了原因：在版图书实在太多，没有哪一个书目可以将所有书籍收錄其中。即便存在这样的书目，邮购其中囊括的书籍也是一项极为耗资的巨大工程。在贝佐斯看来，互联网是提供这种书目的理想工具。
尽管扎根于图书市场且定位为领先的图书零售商，但亚马逊备有一份搜索记录，上面记载了为获得新商业想法而做的广泛搜索。现今，亚马逊已扩展业务范围，覆盖多种产品及服务：从电子阅读器、平板电脑到云计算服务，通过亚马逊金牌服务实现的视频数据流服务以及日常食品杂货快递服务。最近，亚马逊进入了商贷领域。据报道，它正在考虑进入其他领域，如智能电话与电视机机顶盒。
尽管有批评意见指责亚马逊不够专注，但贝佐斯仍鼓励员工广泛搜索新想法。
大部分人自然会在小范围内完成搜索，因为他们接受的教导是要充分利用自己的专业知识。尽管这一策略在向已知领域扩展时是奏效的，但它会限制你产生新洞见。
广泛搜索可能包括将产品扩展到新的行业、剖析来自不同行业的产品，或是向自己提问并强迫自己拓宽视野，比如，“假如法律禁止我们向现有客户出售现有产品，那么我们明年如何盈利？”广泛搜索新知识或新的发展潜力可极大提高发现突破性新洞见的可能性。
美国偶像模式
在过去数十年间，许多公司已启动捕获新想法的流程，如建立想法资源库和知识数据库，但其中许多公司的建议箱形同虚设，仅是面子工程。成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，我们需要利用合适的工具，采用适用的流程。
我们研究了一个广受大众欢迎的模式—美国偶像模式。你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑选。
比如，谷歌每年会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审。提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的资源。玛丽莎·梅耶尔支持定期举办头脑风暴讨论会，工程师在会上有十分钟的时间向梅耶尔和其他100人抛出自己的想法。举办这类讨论会的目的不仅在于捕捉洞见，而且是为了通过集体讨论，使提出的初步设想至少配有一个新的补充想法。
第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。谷歌公司将其协作平台视为想法库，财捷将其协作平台称为“头脑风暴”，而AT&T则将它的协作平台称为TIP。
许多公司，如思科服务公司，均从如Brightidea的外部公司获取信息。这些工具允许员工（或外部人员）上传、浏览、分类并过滤想法；投票并提供反馈；还可使用其他社交网络功能，如关注和标记。这些工具利用众包来鼓励、改善并推进想法，其方式是集中受控的静态建议箱无法实现的。
为从公司外部捕捉洞见，有些公司会建立相应的流程。比如，宝洁公司已安排70名“科技型创业者”将所有时间全部用于搜索新想法。比如，他们会看遍罗马的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。一名科技型创业者探索了日本的当地市场，最终将观察结果变成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。宝洁公司的科技型创业者遍布中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲以及美国的六个连接与开发中心。迄今为止，他们已经确定了超过一万种产品、产品创意和极具潜力的技术。
如何使创新时间有效
维尔福软件公司的例子更为彻底，它要求洞见提出者招募其他人一起落实洞见方案，从而创造了一个适用于初创公司的真实网络—为创意而生的内部市场。
维尔福软件公司的员工手册这样写道：
维尔福采用的是扁平化管理结构，员工不用因为命令要求而去参与项目。相反，你将有权自行决定工作的内容。员工可用脚（或工作桌的滚轮）来对项目进行投票。优秀项目意指能向人们证实其价值的项目，这样的项目很容易招到人。而这就意味着，公司内部将有许多招募计划。同事将邀请你参加自己的项目，他们也会努力让你答应加入，但最终的决定权在你手上……
维尔福没有编撰任何规则手册来说明如何选择一个项目或一项任务。但回答这些问题会对你的抉择有所帮助：在所有进行中的项目里，我能致力于创造出最多价值的事情是什么？哪个项目将对客户带来最为直观的影响？
这种自由选择权对于成功创新而言至关重要，因为研究表明，创意来自内在动力被激发且能够落实想法的人群。
这个方法还可创造出这样一个环境：人们乐于工作且充满动力，因为他们做的是自己在意的事。“我们想要创新者，而这意味着公司需要维持一个能让创新者活跃其中的环境，这就是为什么维尔福采用扁平化管理。它能迅速表明我们没有任何管理层级制度，没有人需要向任何上级报告。我们有一位创始人（总裁），但即便他也不是你的经理。这家公司由你掌舵……你有权力完成项目。”
这对于一家选择创意加以实践的公司而言，是一次强有力的投票测试。