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一个互联网人转型到传统汽车制造业，需要转换哪些思维？
我结合自己的经历跟大家分享我在互联网融合上的一些小故事。
过去几年，我一度认为互联网人去做制造是极度不靠谱的事情，99.9%会挂掉。因为在过去的时间里，我投资以及在UC、在阿里巴巴做过的很多小型的制造项目，全部都失败了。
但现在，我还是要做互联网制造，为什么？
因为我有一个强烈的感受，互联网在将来就是一个传统行业。
今天我们这一群认为有互联网思维的人，如果不尝试去跟现在的衣食住行、吃喝玩乐等这些行业进行充分的融合，基本上再过十到二十年，我们就会被淘汰。
那么，我进入制造行业后，有哪些新感觉？
互联网领域太简单了，难度相差不是10倍，而是100倍，为什么？有6个要点。
1.制造业是平衡的艺术
举个例子，我们做了一个展车，从设计一直到最后的呈现，你会发现，设计得很漂亮，展示车一般的漂亮，做出一个试制车，再一般的漂亮。这是为什么？
开发设计人员会说，因为风阻，这个地方的设计要改变一点；工程人员说，因为成本，这个地方也要改变；供应链人员说，为了满足效率，换了一家供应商，所以有这样的改变……
在互联网领域，从你的设计到demo（样本），到release（发行），绝对是越来越好的，而在制造行业，这根本做不到。
小米创始人雷军在我想出来重新创业的时候，跟我提了五个字，让我印象极其深刻，就是：平衡的艺术。
互联网的思维强调极致和体验，但在制造行业的新思维是，要追求平衡，要在平衡的里面把体验跟极致做好，要有艺术地思考，去把组织、供应链以及整个制造流程融合起来，这点非常重要。
老罗的锤子手机，第一代，我觉得做得很棒，但是卖得很不好，为什么？
就是平衡的問题没有处理好。
2.稳健迭代与快速迭代相结合
在互联网领域，快速迭代的价值非常大，基本上是1个月迭代一次，3个月可以换一个方向，6个月可以换一个战略，因为很简单。
但在硬件领域，迭代是完全不一样的。
举个例子，车的外形不好看了，要把它废掉，再开一个模。首先，可能要花几个亿的成本；其次，请等待12个月，重新开模；再次，供应链重新配置，又要等十几个月……
我记得有一次跟雷军聊天，他跟我说，你要考虑好你两年后的事情，因为你一旦考虑错了，金钱的损失非常大，再者以后没有人敢跟你合作了，因为所有人跟你的配合都是期望未来。
所以，我想说的是，制造产业的迭代应该是稳健型迭代。
你可以用仿真体系加快，你可以用软模体系加快，你可以用3D打印把部分地方加快，但是不可能把所有的周期流程都推掉。
3.要尊重
我到了一个新的行业，会经常跟他们说，要有梦想，要去尝试颠覆现在，但在制造业，当你还是小学生的时候，要颠覆另外一个巨人是非常困难的，不懂的地方要多学，甚至要多抄。
4.要成为超级产品经理
汽车制造非常复杂，所以就导致了大量的模块化运作。
整个汽车行业没有小公司，所以，老大得是超级产品经理。
小米在最开始做得特别棒，中间出现一些小的问题，到现在又能够重新做得很棒，非常重要的一点就是，雷军成为一个超级产品经理。
也就是说，任何公司的跨界融合，老大们一定要冲到一线去做超级产品经理，因为你每天都会碰到新问题，学习新知识，如果你自己不懂所有的环节，想要穿插起来，你是做不到的。
而且，做这样的融合超级产品经理，一定是非常辛苦的人，也一定是非常喜欢学习的人。
我很害怕的一件事，就是我说了一个问题，他们不敢反驳就做了，那就挂了。
你一定要设计一个体制，就是你说的可能是错的，他们要敢反驳。反驳之后你可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把这样的文化体系做好。
5.不做扭毛巾的公司
互联网领域出现规模化之后，你会发现，边际成本会越来越低，因为后面的开发越来越简单，品牌越来越强，收入会越来越高，但是制造领域不一样，你一定要追求效率。
我最怕的公司就是扭毛巾的公司，什么叫做扭毛巾？就是扭供应链的毛巾和扭员工的毛巾。
比如，很多人跟我说，他的企业怎么赚钱？明年把成本降低两个点，然后利润就出来了，这就会出现一些新的问题。
所以，一定要注重效率，要用少量的钱，用很高的效率，形成很高的产出，这跟我们互联网在做大之后的逻辑是不同的。
6.把营销导向变成销售+运营导向
举个例子，小米手机每一年的运营收入甚至比它卖手机赚的钱还要多，这意味着什么呢？
就是说，如何把销售导向变成销售+运营导向，如何从产品公司到服务公司，从服务公司到运营公司，这是互联网跟制造思维一个新的融合。
总之，十年、二十年后，互联网会跟英语、开车一样，成为一个非常基础的东西。所以，我们必须有跨界的思维。
要尊重行业，去思考它的整个生命周期与逻辑体系，在体系内，我们的融合才有可能。（何小鹏，小鹏汽车董事长、UC创始人。本文根据何小鹏老师在混沌大学的课程整理而成）
我结合自己的经历跟大家分享我在互联网融合上的一些小故事。
过去几年，我一度认为互联网人去做制造是极度不靠谱的事情，99.9%会挂掉。因为在过去的时间里，我投资以及在UC、在阿里巴巴做过的很多小型的制造项目，全部都失败了。
但现在，我还是要做互联网制造，为什么？
因为我有一个强烈的感受，互联网在将来就是一个传统行业。
今天我们这一群认为有互联网思维的人，如果不尝试去跟现在的衣食住行、吃喝玩乐等这些行业进行充分的融合，基本上再过十到二十年，我们就会被淘汰。
那么，我进入制造行业后，有哪些新感觉？
互联网领域太简单了，难度相差不是10倍，而是100倍，为什么？有6个要点。
1.制造业是平衡的艺术
举个例子，我们做了一个展车，从设计一直到最后的呈现，你会发现，设计得很漂亮，展示车一般的漂亮，做出一个试制车，再一般的漂亮。这是为什么？
开发设计人员会说，因为风阻，这个地方的设计要改变一点；工程人员说，因为成本，这个地方也要改变；供应链人员说，为了满足效率，换了一家供应商，所以有这样的改变……
在互联网领域，从你的设计到demo（样本），到release（发行），绝对是越来越好的，而在制造行业，这根本做不到。
小米创始人雷军在我想出来重新创业的时候，跟我提了五个字，让我印象极其深刻，就是：平衡的艺术。
互联网的思维强调极致和体验，但在制造行业的新思维是，要追求平衡，要在平衡的里面把体验跟极致做好，要有艺术地思考，去把组织、供应链以及整个制造流程融合起来，这点非常重要。
老罗的锤子手机，第一代，我觉得做得很棒，但是卖得很不好，为什么？
就是平衡的問题没有处理好。
2.稳健迭代与快速迭代相结合
在互联网领域，快速迭代的价值非常大，基本上是1个月迭代一次，3个月可以换一个方向，6个月可以换一个战略，因为很简单。
但在硬件领域，迭代是完全不一样的。
举个例子，车的外形不好看了，要把它废掉，再开一个模。首先，可能要花几个亿的成本；其次，请等待12个月，重新开模；再次，供应链重新配置，又要等十几个月……
我记得有一次跟雷军聊天，他跟我说，你要考虑好你两年后的事情，因为你一旦考虑错了，金钱的损失非常大，再者以后没有人敢跟你合作了，因为所有人跟你的配合都是期望未来。
所以，我想说的是，制造产业的迭代应该是稳健型迭代。
你可以用仿真体系加快，你可以用软模体系加快，你可以用3D打印把部分地方加快，但是不可能把所有的周期流程都推掉。
3.要尊重
我到了一个新的行业，会经常跟他们说，要有梦想，要去尝试颠覆现在，但在制造业，当你还是小学生的时候，要颠覆另外一个巨人是非常困难的，不懂的地方要多学，甚至要多抄。
4.要成为超级产品经理
汽车制造非常复杂，所以就导致了大量的模块化运作。
整个汽车行业没有小公司，所以，老大得是超级产品经理。
小米在最开始做得特别棒，中间出现一些小的问题，到现在又能够重新做得很棒，非常重要的一点就是，雷军成为一个超级产品经理。
也就是说，任何公司的跨界融合，老大们一定要冲到一线去做超级产品经理，因为你每天都会碰到新问题，学习新知识，如果你自己不懂所有的环节，想要穿插起来，你是做不到的。
而且，做这样的融合超级产品经理，一定是非常辛苦的人，也一定是非常喜欢学习的人。
我很害怕的一件事，就是我说了一个问题，他们不敢反驳就做了，那就挂了。
你一定要设计一个体制，就是你说的可能是错的，他们要敢反驳。反驳之后你可能有30%收回，40%修改，30%最后落地，那就是最好的，要把这样的文化体系做好。
5.不做扭毛巾的公司
互联网领域出现规模化之后，你会发现，边际成本会越来越低，因为后面的开发越来越简单，品牌越来越强，收入会越来越高，但是制造领域不一样，你一定要追求效率。
我最怕的公司就是扭毛巾的公司，什么叫做扭毛巾？就是扭供应链的毛巾和扭员工的毛巾。
比如，很多人跟我说，他的企业怎么赚钱？明年把成本降低两个点，然后利润就出来了，这就会出现一些新的问题。
所以，一定要注重效率，要用少量的钱，用很高的效率，形成很高的产出，这跟我们互联网在做大之后的逻辑是不同的。
6.把营销导向变成销售+运营导向
举个例子，小米手机每一年的运营收入甚至比它卖手机赚的钱还要多，这意味着什么呢？
就是说，如何把销售导向变成销售+运营导向，如何从产品公司到服务公司，从服务公司到运营公司，这是互联网跟制造思维一个新的融合。
总之，十年、二十年后，互联网会跟英语、开车一样，成为一个非常基础的东西。所以，我们必须有跨界的思维。
要尊重行业，去思考它的整个生命周期与逻辑体系，在体系内，我们的融合才有可能。（何小鹏，小鹏汽车董事长、UC创始人。本文根据何小鹏老师在混沌大学的课程整理而成）