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摘要：企业在带动经济增长、提高人民的生活水平上发挥着重要的作用，员工是企业发展的根本，优秀的员工能够促进企业的发展、带动企业进步，建设一强三优企业离不开优秀的员工，因此，企业对员工的重视程度越来越高。近年来，国网山东临朐县供电公司为提高企业的质量、促进企业发展，加强了对管理制度的改革和技术型人才的培养，逐渐形成了以人才培养为导向的内部培训管理模式，提高了企业员工的素质，加快了企业发展的步伐。
关键词：内部培训人才管理模式
中图分类号：F719-4；G712.4 文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）11-001-110
一、以人才培养为导向的内部培训管理模式研究的动因
1、基于“三集五大”体系建设对培训管理提出的新要求。在改革之前，临朐供电公司的发展速度较慢，不能满足社会的需要，企业缺乏对员工培训的主动性，每次的培训内容也都大同小异，主要以外部送培为主，更多的是定性考核，但企业不能做到公平评价。但随着“三集五大”体系建设的持续推进和全面建成，临朐供电公司企业的组织结构也发生了改变，由传统的繁琐重叠型转向了现在的扁平高效型。
2、基于人才供需不均衡对培训管理形成的新挑战。随着社会和经济的不断进步和发展，人们对供电企业的要求也越来越高。目前，临朐供电企业已经形成了220kV电网为支撑、110kV电网为骨架的现代化电网，这种现代化电网能够满足新时代的要求，但对电网科技含量的要求较高。供电企业要想提高电网的科技含量、提高信息化水平，就必须要培养技能型人才。但目前，供电公司的技能型人才并不多，公司在设计施工、调度运行等环节存在的“人才脱节”矛盾非常明显，懂技术、懂管理的高层次复合型人才短缺，这已经公司业务发展的不利因素。
3、基于“一强三优”现代公司战略对培训管理提出的新思路。为促进供电企业的发展、提高人们的生活质量，自2013年来，国网山东省电力公司提出了”大培训“工程实施方案，并下发了”五项工程“的推进通知。为响应国网山东省电力公司的号召，我公司积极的组织了各项培训活动、举办了多个内部培训班，但我公司的培训还存在很多的问题，如培训目标不科学、培训标准不一致、奖罚不分明等，这些问题制约了企业的进步和发展，因此，公司的培训并未有好的成效。
二、以人才培养为导向的内部培训管理模式的重要做法
1、组建纵向管理模式，逐步实现人才培养资源集约化。首先，对员工进行集中培训，对口指导。对员工进行提供培训能够提高员工的素质和职业道德、促进企业的进步和发展。因此将本公司缺少的员工、优秀的员工以及专业型人才等员工进行集中培训，培训可以采用外出交流学习、专业人才指导等方式，使公司的员工能够接受”对口“指导。其次，树立自主学习的作风、创造积极向上的氛围。除了集中培训之外，部门内部亦可以自主学习，提高本部门的专业性，为公司提供更多、更优秀的员工。公司的一般管理人员、技术人员中级工以下的技能人员可以利用空余的时间自主学习，既可以增长知识，又可以创造积极向上的氛围，促进企业的进步和发展。最后，采用课堂学习、互相学习的方式。公司可以按照工作的不同，将员工分为不同的班级，员工通过课堂学习、互相学习的方式提高自身的专业水平，班级之间可以进行“四层“（班级成员、部门负责人、上级公司专工、专家人才）、”三型“（技术培训、事故分析、作业现场大讲堂）班组技能大讲堂的活动，提高员工工作的积极性，分享生产一线工作生活经验，共同进步。
2、实施横向构建流程，促进人才培养规范化。一是调研培训需求。公司的各单位要对工作质量进行调查，了解员工的工作状况，制定相应的培训计划，并在每年的9月中旬，将培训计划递交给公司的人力资源部。二是制定合理的培训计划。培训计划的制定要合理、科学，既要考虑到企业的发展状况，又要考虑员工的状况，制定合理的培训计划是企业培训中不可忽视的。三是抓好过程管控。制定《内部培训管理体系管控指标》，明确内部培训各过程的量质期要求，实现人才培养工作跨系统、跨部门、跨班组的对标考核，对公司的内部培训部门严加监管，保证内部培训部门能够科学、有效的进行。四是严格绩效考核。公司的人力资源部负责进行绩效考核，在每个月的月初，人力资源部将会对各个单位递交的上个月内部培训活动的资料和内部培训的完成状况对其进行评分，评分一般分为A、B、C、D级四个等级，评分标准会因考核对象的不同而发生变化，但一般分为各系统小组评分标准和各部门评分标准两种。五是奖罚分明。公司应设立并完善奖罚分明的制度，评分优秀、完成较好的小组应该受到表扬，可以是精神上的表扬，也可以是物质上的表扬；完成程度较差、评分较低的小组应该受到批评。
3、建立环形配套制度，确保人才培养效益最大化。一是明确职责。总经理组长、工会主席任副组长等人领导并组建公司的内部培训管理体系领导小组，各专业小组牵头部门负责人组成10个领导小组的子系统—专业小组。人力资源部门是培训小组的办公室，主要负责组织并策划培训活动，对内部培训结果进行评分等工作。二是制定严格的管理标准。公司必须要制定严格的管理标准，建立内部培训管理体系建设方案标准、绩效考核指标体系标准等，将SAP教育培训系统、人力资源信息管控系统作为公司的管理平台，为培训管理工作提供实时信息技术支撑。
三、以人才培养为导向的内部培训管理模式的实施效果
1、“大培训”人才培养体系建设取得新成效。公司培训管理链条逐步缩短、人才培养效率进一步提升、培训成效更加显著。2013年以来，公司先后开展各类管理人员培训班7期、班组长培训班6期，营销业务、配电技术等专业技能培训56期，内部参培1203人次，通过集约培训，减少重复性培训项目11个，共计节约培训经费约62万元，最大程度地节约了培训场地、受培人员时间和培训设备折旧等，实现了师资力量、人才培养经费使用效益的最大化。
2、优势培训资源整合利用获得新成果。截止2013年底，公司共建立网络实训室3个、多媒体教室4个，联合开发优质课程7门，建立起人才培养“大培训”平台。公司动态内训师梯队库登记注册一级内训师6名、二级内训师13名，实现了公司培训硬件设施、师资队伍等培训资源的优化整合，为“一强三优”现代公司建设提供了坚强的人才保障和智力支撑。
3、高端人才培养呈现新气象。2013年，2名员工当选山东公司优秀人才，4名员工当选潍坊公司优秀人才，人才入选数创新高；1名青年员工当选山东省“最美青工”、“潍坊市十大杰出青年”；创新成果涌现，先后研制出10项科技成果，其中七项成果获国家专利，获潍坊市企业管理创新奖2项、潍坊市供电公司管理创新奖6项。
关键词：内部培训人才管理模式
中图分类号：F719-4；G712.4 文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）11-001-110
一、以人才培养为导向的内部培训管理模式研究的动因
1、基于“三集五大”体系建设对培训管理提出的新要求。在改革之前，临朐供电公司的发展速度较慢，不能满足社会的需要，企业缺乏对员工培训的主动性，每次的培训内容也都大同小异，主要以外部送培为主，更多的是定性考核，但企业不能做到公平评价。但随着“三集五大”体系建设的持续推进和全面建成，临朐供电公司企业的组织结构也发生了改变，由传统的繁琐重叠型转向了现在的扁平高效型。
2、基于人才供需不均衡对培训管理形成的新挑战。随着社会和经济的不断进步和发展，人们对供电企业的要求也越来越高。目前，临朐供电企业已经形成了220kV电网为支撑、110kV电网为骨架的现代化电网，这种现代化电网能够满足新时代的要求，但对电网科技含量的要求较高。供电企业要想提高电网的科技含量、提高信息化水平，就必须要培养技能型人才。但目前，供电公司的技能型人才并不多，公司在设计施工、调度运行等环节存在的“人才脱节”矛盾非常明显，懂技术、懂管理的高层次复合型人才短缺，这已经公司业务发展的不利因素。
3、基于“一强三优”现代公司战略对培训管理提出的新思路。为促进供电企业的发展、提高人们的生活质量，自2013年来，国网山东省电力公司提出了”大培训“工程实施方案，并下发了”五项工程“的推进通知。为响应国网山东省电力公司的号召，我公司积极的组织了各项培训活动、举办了多个内部培训班，但我公司的培训还存在很多的问题，如培训目标不科学、培训标准不一致、奖罚不分明等，这些问题制约了企业的进步和发展，因此，公司的培训并未有好的成效。
二、以人才培养为导向的内部培训管理模式的重要做法
1、组建纵向管理模式，逐步实现人才培养资源集约化。首先，对员工进行集中培训，对口指导。对员工进行提供培训能够提高员工的素质和职业道德、促进企业的进步和发展。因此将本公司缺少的员工、优秀的员工以及专业型人才等员工进行集中培训，培训可以采用外出交流学习、专业人才指导等方式，使公司的员工能够接受”对口“指导。其次，树立自主学习的作风、创造积极向上的氛围。除了集中培训之外，部门内部亦可以自主学习，提高本部门的专业性，为公司提供更多、更优秀的员工。公司的一般管理人员、技术人员中级工以下的技能人员可以利用空余的时间自主学习，既可以增长知识，又可以创造积极向上的氛围，促进企业的进步和发展。最后，采用课堂学习、互相学习的方式。公司可以按照工作的不同，将员工分为不同的班级，员工通过课堂学习、互相学习的方式提高自身的专业水平，班级之间可以进行“四层“（班级成员、部门负责人、上级公司专工、专家人才）、”三型“（技术培训、事故分析、作业现场大讲堂）班组技能大讲堂的活动，提高员工工作的积极性，分享生产一线工作生活经验，共同进步。
2、实施横向构建流程，促进人才培养规范化。一是调研培训需求。公司的各单位要对工作质量进行调查，了解员工的工作状况，制定相应的培训计划，并在每年的9月中旬，将培训计划递交给公司的人力资源部。二是制定合理的培训计划。培训计划的制定要合理、科学，既要考虑到企业的发展状况，又要考虑员工的状况，制定合理的培训计划是企业培训中不可忽视的。三是抓好过程管控。制定《内部培训管理体系管控指标》，明确内部培训各过程的量质期要求，实现人才培养工作跨系统、跨部门、跨班组的对标考核，对公司的内部培训部门严加监管，保证内部培训部门能够科学、有效的进行。四是严格绩效考核。公司的人力资源部负责进行绩效考核，在每个月的月初，人力资源部将会对各个单位递交的上个月内部培训活动的资料和内部培训的完成状况对其进行评分，评分一般分为A、B、C、D级四个等级，评分标准会因考核对象的不同而发生变化，但一般分为各系统小组评分标准和各部门评分标准两种。五是奖罚分明。公司应设立并完善奖罚分明的制度，评分优秀、完成较好的小组应该受到表扬，可以是精神上的表扬，也可以是物质上的表扬；完成程度较差、评分较低的小组应该受到批评。
3、建立环形配套制度，确保人才培养效益最大化。一是明确职责。总经理组长、工会主席任副组长等人领导并组建公司的内部培训管理体系领导小组，各专业小组牵头部门负责人组成10个领导小组的子系统—专业小组。人力资源部门是培训小组的办公室，主要负责组织并策划培训活动，对内部培训结果进行评分等工作。二是制定严格的管理标准。公司必须要制定严格的管理标准，建立内部培训管理体系建设方案标准、绩效考核指标体系标准等，将SAP教育培训系统、人力资源信息管控系统作为公司的管理平台，为培训管理工作提供实时信息技术支撑。
三、以人才培养为导向的内部培训管理模式的实施效果
1、“大培训”人才培养体系建设取得新成效。公司培训管理链条逐步缩短、人才培养效率进一步提升、培训成效更加显著。2013年以来，公司先后开展各类管理人员培训班7期、班组长培训班6期，营销业务、配电技术等专业技能培训56期，内部参培1203人次，通过集约培训，减少重复性培训项目11个，共计节约培训经费约62万元，最大程度地节约了培训场地、受培人员时间和培训设备折旧等，实现了师资力量、人才培养经费使用效益的最大化。
2、优势培训资源整合利用获得新成果。截止2013年底，公司共建立网络实训室3个、多媒体教室4个，联合开发优质课程7门，建立起人才培养“大培训”平台。公司动态内训师梯队库登记注册一级内训师6名、二级内训师13名，实现了公司培训硬件设施、师资队伍等培训资源的优化整合，为“一强三优”现代公司建设提供了坚强的人才保障和智力支撑。
3、高端人才培养呈现新气象。2013年，2名员工当选山东公司优秀人才，4名员工当选潍坊公司优秀人才，人才入选数创新高；1名青年员工当选山东省“最美青工”、“潍坊市十大杰出青年”；创新成果涌现，先后研制出10项科技成果，其中七项成果获国家专利，获潍坊市企业管理创新奖2项、潍坊市供电公司管理创新奖6项。