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“在全球化的今天，中国的企业不仅要面对国内市场，还将面对更加广阔的全球市场，因此，并购对中国企业的意义不仅在于通过有效的行业整合来实现企业布局合理化，以提高规模经济和企业的本土竞争能力，更重要的是通过国际并购等手段来增加企业全球化的竞争能力，对于一些大型企业如中国石油和中国电信尤其如此。”
Anupam先生强调，中国企业必须重视并购重组这一实现企业价值增长的手段，同时也必须关注并购过程中的一些重要环节——例如人力资源的整合，以此来保证并购的顺利进行。以下为经过编辑的访谈内容：
销售与管理：您的开场演讲非常精彩，那么在我们正式进入今天的话题之前，能否请您谈谈中国企业的并购重组在未来会面临哪些风险和挑战呢?
Anupam：在未来，中国企业并购行为的数量会有一个非常快的增长，但存在的一个问题是企业并购所希望的目标和结果的背离。并购的出现是因为企业希望通过这种手段产生协同效应，但有些公司在并购过程中仅仅重视价格而忽略了如何形成合力，这将成为并购后的风险所在。
我认为企业并购中最困难的环节是整合过程，例如人、企业文化、组织架构等方面的整合，其中，人力资源是一个非常大的难题，也是风险之一。
而企业并购的挑战主要来自于三个方面。第一，如何在并购过程中了解全球的最佳实践，在整合评估的过程中如财务环节的实践技巧有待提高；第二个挑战来自于政治层面，两个完全独立的公司合并成为一个公司后，会出现许多由于人员隔阂而产生的低效状态；第三个问题来自于中国的一些企业高管，他们往往缺乏管理超大型企业的能力，大型企业之间的并购要求高管一定要做好足够的准备。
销售与管理：您能否进一步谈谈并购中人力资源整合本身存在的风险是什么?
Anupam：这个话题本身很大，但是我可以从我接触过的一个企业来谈，希望能对你有所启发。事实上，从人的角度看，整合非常难，我三周前同一个非常大的中国企业进行过交流，它们将要收购一个欧洲企业，但是他们的CEO都不习惯用英语办公和交流，这使得双方之间产生了障碍，这就是风险之一：沟通的障碍。当然还有一些其他的问题，例如如何确保文化、价值观、薪酬等整合在一起，使得它们看起来不再是两家公司。
销售与管理：在一些调查中揭示过这样一种现象：在并购的第一年内，有47％的高层管理人员会辞职，在三年内，这些人中的72％会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳，因此不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。
这种现象源自于企业在人力资源整合过程中的一些误区，请您谈谈在企业并购中，企业常犯的人力资源整合错误都有哪些?
Anupam：最大的一个误区就是，企业在做尽职调查的时候过于关注财务问题，比如公司的品牌、产品、盈利能力等等，而在人员和组织方面关注地过少，甚至有的企业根本意识不到还有这样的问题，使得企业并没有在人力资源方面做好规划，以至于在突然出现人员问题的时候吓了一跳——我们就遇到过这样的案例。
第二，忽略了当地的法律法规要求——这种情况可能更多地出现在跨国并购中，或者美国这样不同的州之间法律有差异的国家。企业对于关乎人的一些问题，例如公会、企业和人的雇佣关系等问题，都没有进行很好地了解，以至于在并购过程中经常遭受到杂音的干扰，导致并购过程拖沓和延迟。
第三，缺乏对对方企业文化的理解，在文化方面并没有进行很好的沟通。我们知道，企业在并购过程中，对内部强调文化的沟通和融合是非常重要的。
第四，企业缺乏清晰的沟通机制，导致企业和员工之间沟通不足。更有甚者，一些公司害怕员工出现问题，而把消息、问题等藏着掖着，反而使得员工更加不安，更容易出现问题。另一些公司则走向了另一个极端，不掩盖问题，但是任何事情都采用粗暴、强行灌输和执行的“沟通”方式，也容易出现人员方面的问题。
最后一点，许多企业缺乏帮助员工转变的战略规划。比如更换上司、企业搬家、是否对员工进行培训等问题，有些企业没有一个明晰的战略规划来帮助员工适应这些战略性的转变。
销售与管理：并购中，很重要的一点是，企业要分辨出在对方公司的员工中，哪些是能够提供价值的核心人员，而同时当然也要判断出哪些是导致经营成本过高、从而使成本优势降低的冗员。那么您对这方面问题有什么看法或者建议?能否介绍一下方法、或者工具来帮助企业分辨员工的价值所在?
Anupam：其实我们在这个问题的认识上可能会存在这样一个误区——过多地关注被并购方的员工。事实上，无论哪个企业在进行人力资源整合的过程中都不会只关注对方的员工，企业一定要从双方整体员工分析人手。
在具体实践中的一个基本原则是，明确并购完成后企业战略业务的发展方向，以及明确在新的业务模式下对人力资源、人力素质的需求。在这些需求明晰了之后，才能够对并购双方的员工进行评价。在评价的过程中，最重要的不是这些员工以往的经验、资历，而是在新的业务模式下他们能够发挥什么样的价值，以此为条件来判断哪些员工是核心员工。
同时我们还要强调一点，不要试图将所有人放在一起对比，总想选出来最优秀的人，淘汰最“差劲”的人。企业更重要的是强调人员的合理配置，因为一个企业、一个团队中，总要有人当红花，有人当绿叶，这样才能达到合理分工以及资源的有效利用。
我们曾经接触过一家财务公司，他们并购的案例属于国外企业并购本土企业的情况，目的是增加在本土的占有率以及拥有能够胜任本地化工作要求的能力——如了解本土化运作、熟悉本土客户、提供本土化服务的专业人才。在并购后，这家公司的国际业务和本土业务的比例大概达到了6比4，在这个前提下，他们通过一些内部胜任能力模型，对每一个员工的素质进行测评，重新制定了人才的结构和决策。
销售与管理：接下来这个问题是同第三个问题有关系的。对并购企业来说，裁员是一个非常敏感的问题。记得2006年AMD收购ATI的时候，AMD大中华区市场总监王妩蓉在第一时间就否认了裁员谣言。
但是企业在并购过程中又不得不面对这个问题，因此，如何判定是否要裁员?裁员的标准是什么?无论对内还是对外，企业如何避免危机?
Anupam：最重要的是企业要有一个科学的人才规划来帮助企业确定是否需要裁员，也就是分析我们对企业的期待、分析人才能否通过整合来实现价值，如果人员实在无法整合或者出现了冗余，也只能裁员了。
这里面企业需要注意三个方面的问题：
第一：要有明确的预案。并购之前不仅仅要对对方企业进行调查，也要做好并购后整合的预案。这种预案包括各方面的沟通，而这种沟通需要面对的对象 不仅来自社会，而是来自各个方面。例如要面对所有的利益相关方，如供应商、下游的客户、日常伙伴、潜在的竞争对手等。企业人员如果发生变动，都要进行相关的沟通，假设销售经理发生了变动，那么一定会影响采购方的相关情况，如果所有这些外部的利益相关方没有处理好、没有一个相应的预案，都可能会引发公关危机。
第二，引起危机的另一个原因是并购方并没有按照被并购方所在地的法律法规行事，这种事件发生的原因可能是不了解这些法规，也可能是有意无意地没有去遵守这些法规。因此，尊重被并购方所在地的法律法规，可以帮助企业避免如裁员引发的麻烦或危机。
第三，在业务整合没有完成之前，不要急于进行人力资源整合。在企业进行并购整合的过程中，业务的整合往往是第一步，然后进行企业高层的整合，大规模的员工整合要放在他们的后面进行。因为如果业务整合没有完成，业绩得不到保证的话，此时员工的心态会不稳定，对企业的信心不强，这时候进行大规模的人员整合，就容易引发人员危机。
销售与管理：下一个问题是关于文化冲突方面的，这一点在目前的跨国企业并购中显得尤为突出。即使在中国，由于幅员辽阔，不同地域之间的企业并购也会发生文化冲突，因此在人员整合的过程中，文化融合成为企业不得不重视的大问题，想请您谈谈企业并购中容易发生的文化冲突和解决之道。
Anupam：文化整合包括几个方面：人的文化和价值观的整合以及组织的文化和价值观的整合，这两种情况是不同的。这其中当然包括理解和分析双方的文化现状，包括利用一些工具进行文化整合，但最重要的是，要了解企业并购后需要的文化是什么。这其中有非常大的工作量，包括了解企业的战略、企业高层双方的沟通以及底层员工的期待等等，而不是几个高层拍脑袋就可以就决定的事情。因此，文化的建立和操作需要一定的时间来培育，切忌急功近利。
我曾经参与过这样一个案例，并购案的双方分别是一家美国企业和一家欧洲企业，美国企业的领导者能力很强，但是同时非常注重员工的平等性，希望员工平等地分享企业的成就，比如企业制定了员工持股计划；另外一家欧洲的企业是家族性质的，他们特别强调决策的效率，因此只有少部分人能够参与决策的制定，很多福利也不能惠及到企业的大部分员工。我们在这种并购案中，通过对两家企业文化的分析，确定了并购后新的企业文化应该是注重效率和广泛参与。当然我们也运用了一些手段来保证新的企业文化的建立，比如通过绩效管理，对一些符合新企业文化的行为进行奖励，再如辅导公司的高层，确保他们能够尽快地接受新的企业文化，并身体力行。
销售与管理：最后一个问题，“薪酬体系软着陆”是我们在并购重组中经常看到的一句话。在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一，那么请您就此问题谈谈企业如何实现薪酬体系的对接?如何通过薪酬激励制度来保证整合项目的完成、保障整个并购活动中人力资源整合的平稳进行?
Anupam：这会涉及到三个方面的问题：
第一个问题是薪酬水平的定位标准。事实上，两家公司的薪酬体系总会有不同，例如总会出现一家高、一家低的情况；或者一家公司人员的收入是年薪制，另一家是月薪制，企业并购后新的薪酬体系不应该拘泥于两家企业各自的薪酬体系，而应基于企业的战略，对新的岗位价值进行评估，这样不但能够准确地进行薪酬体系的制定，也能够保证内部的公平性。
第二，薪酬体系要考虑到企业的外部竞争性。企业并购会涉及到业务整合、成为行业细分市场的领先者等，因此员工会期望薪酬水平有所提升。重要的是薪酬的整合应给员工希望，薪酬水平的整体增长和公司的业绩状况有着良好的关联，这样才会有很大的正向引导作用。
最后就是在一些细节问题上，不要让人感觉到在同一套平台下存在两套薪酬体系，也就是说要通过细节的管理机制，如年终奖金、补贴、福利的整合来保证两套体系在一个平台下顺利地融合。
责编 陈硕磊
Anupam先生强调，中国企业必须重视并购重组这一实现企业价值增长的手段，同时也必须关注并购过程中的一些重要环节——例如人力资源的整合，以此来保证并购的顺利进行。以下为经过编辑的访谈内容：
销售与管理：您的开场演讲非常精彩，那么在我们正式进入今天的话题之前，能否请您谈谈中国企业的并购重组在未来会面临哪些风险和挑战呢?
Anupam：在未来，中国企业并购行为的数量会有一个非常快的增长，但存在的一个问题是企业并购所希望的目标和结果的背离。并购的出现是因为企业希望通过这种手段产生协同效应，但有些公司在并购过程中仅仅重视价格而忽略了如何形成合力，这将成为并购后的风险所在。
我认为企业并购中最困难的环节是整合过程，例如人、企业文化、组织架构等方面的整合，其中，人力资源是一个非常大的难题，也是风险之一。
而企业并购的挑战主要来自于三个方面。第一，如何在并购过程中了解全球的最佳实践，在整合评估的过程中如财务环节的实践技巧有待提高；第二个挑战来自于政治层面，两个完全独立的公司合并成为一个公司后，会出现许多由于人员隔阂而产生的低效状态；第三个问题来自于中国的一些企业高管，他们往往缺乏管理超大型企业的能力，大型企业之间的并购要求高管一定要做好足够的准备。
销售与管理：您能否进一步谈谈并购中人力资源整合本身存在的风险是什么?
Anupam：这个话题本身很大，但是我可以从我接触过的一个企业来谈，希望能对你有所启发。事实上，从人的角度看，整合非常难，我三周前同一个非常大的中国企业进行过交流，它们将要收购一个欧洲企业，但是他们的CEO都不习惯用英语办公和交流，这使得双方之间产生了障碍，这就是风险之一：沟通的障碍。当然还有一些其他的问题，例如如何确保文化、价值观、薪酬等整合在一起，使得它们看起来不再是两家公司。
销售与管理：在一些调查中揭示过这样一种现象：在并购的第一年内，有47％的高层管理人员会辞职，在三年内，这些人中的72％会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉。并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳，因此不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。
这种现象源自于企业在人力资源整合过程中的一些误区，请您谈谈在企业并购中，企业常犯的人力资源整合错误都有哪些?
Anupam：最大的一个误区就是，企业在做尽职调查的时候过于关注财务问题，比如公司的品牌、产品、盈利能力等等，而在人员和组织方面关注地过少，甚至有的企业根本意识不到还有这样的问题，使得企业并没有在人力资源方面做好规划，以至于在突然出现人员问题的时候吓了一跳——我们就遇到过这样的案例。
第二，忽略了当地的法律法规要求——这种情况可能更多地出现在跨国并购中，或者美国这样不同的州之间法律有差异的国家。企业对于关乎人的一些问题，例如公会、企业和人的雇佣关系等问题，都没有进行很好地了解，以至于在并购过程中经常遭受到杂音的干扰，导致并购过程拖沓和延迟。
第三，缺乏对对方企业文化的理解，在文化方面并没有进行很好的沟通。我们知道，企业在并购过程中，对内部强调文化的沟通和融合是非常重要的。
第四，企业缺乏清晰的沟通机制，导致企业和员工之间沟通不足。更有甚者，一些公司害怕员工出现问题，而把消息、问题等藏着掖着，反而使得员工更加不安，更容易出现问题。另一些公司则走向了另一个极端，不掩盖问题，但是任何事情都采用粗暴、强行灌输和执行的“沟通”方式，也容易出现人员方面的问题。
最后一点，许多企业缺乏帮助员工转变的战略规划。比如更换上司、企业搬家、是否对员工进行培训等问题，有些企业没有一个明晰的战略规划来帮助员工适应这些战略性的转变。
销售与管理：并购中，很重要的一点是，企业要分辨出在对方公司的员工中，哪些是能够提供价值的核心人员，而同时当然也要判断出哪些是导致经营成本过高、从而使成本优势降低的冗员。那么您对这方面问题有什么看法或者建议?能否介绍一下方法、或者工具来帮助企业分辨员工的价值所在?
Anupam：其实我们在这个问题的认识上可能会存在这样一个误区——过多地关注被并购方的员工。事实上，无论哪个企业在进行人力资源整合的过程中都不会只关注对方的员工，企业一定要从双方整体员工分析人手。
在具体实践中的一个基本原则是，明确并购完成后企业战略业务的发展方向，以及明确在新的业务模式下对人力资源、人力素质的需求。在这些需求明晰了之后，才能够对并购双方的员工进行评价。在评价的过程中，最重要的不是这些员工以往的经验、资历，而是在新的业务模式下他们能够发挥什么样的价值，以此为条件来判断哪些员工是核心员工。
同时我们还要强调一点，不要试图将所有人放在一起对比，总想选出来最优秀的人，淘汰最“差劲”的人。企业更重要的是强调人员的合理配置，因为一个企业、一个团队中，总要有人当红花，有人当绿叶，这样才能达到合理分工以及资源的有效利用。
我们曾经接触过一家财务公司，他们并购的案例属于国外企业并购本土企业的情况，目的是增加在本土的占有率以及拥有能够胜任本地化工作要求的能力——如了解本土化运作、熟悉本土客户、提供本土化服务的专业人才。在并购后，这家公司的国际业务和本土业务的比例大概达到了6比4，在这个前提下，他们通过一些内部胜任能力模型，对每一个员工的素质进行测评，重新制定了人才的结构和决策。
销售与管理：接下来这个问题是同第三个问题有关系的。对并购企业来说，裁员是一个非常敏感的问题。记得2006年AMD收购ATI的时候，AMD大中华区市场总监王妩蓉在第一时间就否认了裁员谣言。
但是企业在并购过程中又不得不面对这个问题，因此，如何判定是否要裁员?裁员的标准是什么?无论对内还是对外，企业如何避免危机?
Anupam：最重要的是企业要有一个科学的人才规划来帮助企业确定是否需要裁员，也就是分析我们对企业的期待、分析人才能否通过整合来实现价值，如果人员实在无法整合或者出现了冗余，也只能裁员了。
这里面企业需要注意三个方面的问题：
第一：要有明确的预案。并购之前不仅仅要对对方企业进行调查，也要做好并购后整合的预案。这种预案包括各方面的沟通，而这种沟通需要面对的对象 不仅来自社会，而是来自各个方面。例如要面对所有的利益相关方，如供应商、下游的客户、日常伙伴、潜在的竞争对手等。企业人员如果发生变动，都要进行相关的沟通，假设销售经理发生了变动，那么一定会影响采购方的相关情况，如果所有这些外部的利益相关方没有处理好、没有一个相应的预案，都可能会引发公关危机。
第二，引起危机的另一个原因是并购方并没有按照被并购方所在地的法律法规行事，这种事件发生的原因可能是不了解这些法规，也可能是有意无意地没有去遵守这些法规。因此，尊重被并购方所在地的法律法规，可以帮助企业避免如裁员引发的麻烦或危机。
第三，在业务整合没有完成之前，不要急于进行人力资源整合。在企业进行并购整合的过程中，业务的整合往往是第一步，然后进行企业高层的整合，大规模的员工整合要放在他们的后面进行。因为如果业务整合没有完成，业绩得不到保证的话，此时员工的心态会不稳定，对企业的信心不强，这时候进行大规模的人员整合，就容易引发人员危机。
销售与管理：下一个问题是关于文化冲突方面的，这一点在目前的跨国企业并购中显得尤为突出。即使在中国，由于幅员辽阔，不同地域之间的企业并购也会发生文化冲突，因此在人员整合的过程中，文化融合成为企业不得不重视的大问题，想请您谈谈企业并购中容易发生的文化冲突和解决之道。
Anupam：文化整合包括几个方面：人的文化和价值观的整合以及组织的文化和价值观的整合，这两种情况是不同的。这其中当然包括理解和分析双方的文化现状，包括利用一些工具进行文化整合，但最重要的是，要了解企业并购后需要的文化是什么。这其中有非常大的工作量，包括了解企业的战略、企业高层双方的沟通以及底层员工的期待等等，而不是几个高层拍脑袋就可以就决定的事情。因此，文化的建立和操作需要一定的时间来培育，切忌急功近利。
我曾经参与过这样一个案例，并购案的双方分别是一家美国企业和一家欧洲企业，美国企业的领导者能力很强，但是同时非常注重员工的平等性，希望员工平等地分享企业的成就，比如企业制定了员工持股计划；另外一家欧洲的企业是家族性质的，他们特别强调决策的效率，因此只有少部分人能够参与决策的制定，很多福利也不能惠及到企业的大部分员工。我们在这种并购案中，通过对两家企业文化的分析，确定了并购后新的企业文化应该是注重效率和广泛参与。当然我们也运用了一些手段来保证新的企业文化的建立，比如通过绩效管理，对一些符合新企业文化的行为进行奖励，再如辅导公司的高层，确保他们能够尽快地接受新的企业文化，并身体力行。
销售与管理：最后一个问题，“薪酬体系软着陆”是我们在并购重组中经常看到的一句话。在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一，那么请您就此问题谈谈企业如何实现薪酬体系的对接?如何通过薪酬激励制度来保证整合项目的完成、保障整个并购活动中人力资源整合的平稳进行?
Anupam：这会涉及到三个方面的问题：
第一个问题是薪酬水平的定位标准。事实上，两家公司的薪酬体系总会有不同，例如总会出现一家高、一家低的情况；或者一家公司人员的收入是年薪制，另一家是月薪制，企业并购后新的薪酬体系不应该拘泥于两家企业各自的薪酬体系，而应基于企业的战略，对新的岗位价值进行评估，这样不但能够准确地进行薪酬体系的制定，也能够保证内部的公平性。
第二，薪酬体系要考虑到企业的外部竞争性。企业并购会涉及到业务整合、成为行业细分市场的领先者等，因此员工会期望薪酬水平有所提升。重要的是薪酬的整合应给员工希望，薪酬水平的整体增长和公司的业绩状况有着良好的关联，这样才会有很大的正向引导作用。
最后就是在一些细节问题上，不要让人感觉到在同一套平台下存在两套薪酬体系，也就是说要通过细节的管理机制，如年终奖金、补贴、福利的整合来保证两套体系在一个平台下顺利地融合。
责编 陈硕磊