前几天见到十几年前的同事，她已经在跨国公司工作了十年多，是一个资深的经理人，但她对自己目前的工作状况并不满意。原因何在?她说：“现在公司连一个省区域的高级职位都变成老外了，业务一直下降!公司在提拔上一直在走回头路，只重老外。”
　　这的确是无可奈何的事情，跨国公司在中国采取什么组织和模式、重用什么样的人曾经经历了很多的变化，现在看来，“中国化”依然是跨国公司的一个坎。
　　我是做品牌的，深切了解“中国化”的业务和组织甚至人才对一些外资企业的重要性。实践多次证明，跨国公司对中国业务管理和介入得越粗越成功，管理和介入得越细越容易出问题，至今成功的跨国公司在中国的具体业务很少是由老外自己管理的。其实不是老外没本事，而是中国的市场跟西方差别太大。
　　首先是消费者差异。中国的消费者跟西方发达国家差别很大，不只是消费人群多、分布广、文化层次差异大，诸如收入与消费的差异、生活方式的差异、意识形态的差异、城乡的差异等等，都不是外资企业短时间能掌握的。既然品牌的出发点来自消费者的需求，老外们在面对自己陌生的消费对象时，如只是利用外资的一些成熟研究工具去分析去了解，这就跟真实的中国消费者研究相去甚远了。
　　其次是分销上的天壤之别。中国目前的分销体系是随着中国的发展，从计划到市场、从国有到自营、从集中到分散走过来的，其复杂程度在全球中都是罕见的。很少有国家存在那么多的形态万千的分销商，存在那么多的形态更复杂的终端店。这对任何一个外资企业来说都是很难搞清楚的!
　　其三是员工管理的差异。外资到中国就需要雇佣中国的员工，就存在外国人、中国人的差别，这一点在管理上很是烫手。比如一些外资企业要求讲英文，实际这一点不过分，可在中国懂英文的最大群体是外语学生，那些在市场上有经验有能力的大部分人基本都不是学外语的，这就形成了会外文不懂业务、懂业务不懂外文的现象，这样的团队怎么建立?也许有些懂业务的人开始会英文了，会英文的人也许学着懂业务了，但这跟寻找优秀人才的标准相差很远。
　　其四是经营环境的差别。在中国做企业与国外在经营环境上简直是两回事，中国的政府管理、社会分工、传统文化、组织结构都与西方大不一样。
　　最后还有一个更加要命的问题，中国是个迅速发展变化的国家，变化性和多样化带来了很大的机会，但对外资企业来说挑战似乎更多一点。
　　既然市场差异大且复杂，那么完全利用本土的管理人员，是不是最合适外资企业在中国的组织管理模式呢?
　　确实，利用本土管理人员有优势。啤酒企业里，成功的如华润雪花、青岛啤酒，都是中国的管理层在负责；外资的啤酒企业其实大部分也是中国人管理，即使是香港台湾的管理人员，他们在语言方面和文化上也是有基础的，尽管他们并没有太多经验操作过如此大的市场。但完全的中国化也存在很多问题，战略不统一、个性化压倒一致性、追求短期利益等现象，都是很容易滋生的。
　　无论是少用还是多用本土管理人员，我想强调的是，外资企业在中国的“中国化”仍然是个大问题。在跨国公司里，“中国区”都是很独特的一个组织，一直是全球组织中最受重视又最难设置和管理的。
　　目前，很多大跨国公司在注重全球企业文化的建立和沟通的基础上，开始尝试在中国公司设立健全的董事会机制，试行董事会下的中国本土为主的管理层模式，以期在中国建立中国化的竞争能力。也许不分种族不分国家的统一管理方式最理想，但冒险在中国这么做的话，不一定能保证业绩和目标的实现要是什么也不管任凭中国化这么自由下去，短期业绩也许不错，但将来会得到一个更大更沉重的包袱。因为全世界的股东都一样：什么都要而且永不满足!