随着全球经济的迅速变化，员工敬业度已经成为各国政府和企业推动生产力越来越关注的话题。如何有效地识别和利用员工的才能、技术和能量是企业共同的关注点。营造一个使人敬业的工作环境已成为前所未有的重中之重。通过对几百家机构超过2500万员工十几年的研究，盖洛普最近发布的《全球职场状态：供商界领袖参阅的员工敬业度洞察》揭示了敬业度对于企业和个人绩效的影响，为企业如何加速提高员工敬业度提供了建议。
　　敬业度：企业生命线
　　敬业的员工是企业的命脉。排名前1/4的企业要比排名后1/4的企业拥有更高的生产力和盈利水平，客户评价也更高；相比之下，失误率和旷工率则更低，安全事故也较少。而从世界范围看，不敬业或怠工将造成巨大的经济损失。
　　在全球经济复苏的背景下，敬业员工更有可能帮助就业率增长。那些能最大程度激发员工动力和热情的企业为促进就业贡献了巨大力量。全球来看，44%的敬业员工称他们的东家正在招贤纳士，扩大员工队伍。而从业的员工和怠工的员工中，有上述结论的比例分别只为34%和25%。这一情况在世界各个国家和地区都呈现出相同的规律。
　　而不良的招聘和管理模式将阻碍公司的发展，遏制员工的敬业度。在东亚社会中，顺从权威的文化价值观使企业管理架构的设置无法让员工发挥主观能动性。东亚只有1/6的员工认可自己的声音举足轻重，这在全球各地区中排名垫底。而拉美的就业市场却呈现出积极的态势，极大地加剧了该地区人才间的竞争。这种态势让员工找到了一种“才尽其用”的满足感，增强了树立员工忠诚度的重要性。
　　敬业度世界范围各有不同
　　总体看，在盖洛普调查的142个国家中，只有13%的员工很敬业，从业员工的比例达到了63%，而24%的人为怠工员工。但各地区的情况各有不同。
　　东亚的敬业员工比例最低，仅有6%，低于世界水平的一半以下。澳大利亚和新西兰的敬业员工比例达到了24%，60%为从业员工，16%为怠工员工。敬业员工与怠工员工的比例为1.5：1。这个比值与美国和加拿大此项的比值（1.6：1）均属世界领先水平。
　　世界上怠工员工比率最高的地区是中东地区和非洲北部地区：突尼斯（54%）、阿尔及利亚（53%）和叙利亚（45%）的状况尤甚。
　　而在东南亚，尽管印度尼西亚的经济在高速增长，但只有8%的员工是敬业的，有15%的员工是怠工的。相比之下，东南亚另一个发展迅速的经济体菲律宾的情况则完全不同，其敬业员工的比率已达到了地区的最高水平—29%，怠工员工的比例只有8%。
　　敬业度较低的中国员工
　　中国是世界上员工敬业度最低的国家之一：只有6%的中国员工是敬业的，68%的人大部分时间仅限于从业的状态，26%的人属于怠工状态—而这些人甚至会扰乱别人的正常工作。
　　中国不同工作类型和教育水平的人群中敬业度低的现象很普遍。大学毕业生中敬业员工仅占7%，与小学及以下学历人群的5%的敬业度水平相差不多。而被认为社会地位较高、有较多自主权的专业人士和经理人，敬业度也仅为8%。至于销售和服务人员，他们的工作需要直接面对消费者、吸引消费者，但敬业度也只有4%。
　　职场环境对中国人的生活质量影响也很大。2006年，13%的中国人评估他们当前的和未来的生活能达到“美满”的程度；而2012年这个数字是20%。对中国就职者来说，对生活的总体认知与职场体验是息息相关的。32%的敬业员工觉得生活美满，而只有8%的怠工员工这样认为，敬业员工的这一数字是怠工员工的4倍。


　　随着更多的中国组织开始接受以员工为中心的管理方式，那些曾经占主导的苛刻的“单位”型企业、控制型的管理结构，会日益引起员工情绪上的不满。
　　企业怎么办？
　　首先，应让“敬业”成为企业的“日常用语”。在那些员工非常敬业的企业里，关于“敬业度”的讨论贯穿于每一天的工作之中。公司领导定期和员工之间的非正式沟通是企业培养敬业文化的开端。
　　第二，选择合适的经理人。无论是从外聘用还是从内部提拔，如果能科学选拔能够高效管理员工的经理人才，那么就会大幅提升员工敬业的几率。
　　第三，还应培训经理人，因为盖洛普研究发现，员工敬业度是经理人员的主要责任。企业应指导经理人员在与员工共同制定敬业度计划时扮演更积极的角色，要求其负责和跟踪上述计划的进度并确保经理人员持续关注员工的情感敬业度。
　　第四，订立实际而具体的敬业度目标。整体组织设定敬业度的远大目标后，领导层必须把这些目标具体分解到员工每日的工作中，让敬业度融入员工的生活。确保经理人员把讨论员工敬业度作为每次周会必经阶段并且要与员工一对一讨论敬业度，将敬业度融入到和绩效目标相关的日常互动和活动中。
　　第五，设法了解员工的实际情况。经理人员应该熟悉与其员工敬业度最有关联的要素，也应该明白与某位员工的任何互动都有可能影响他的敬业度和激发他的自发努力度。