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成功的人士个个相似。任何领域的成功人士都具备使其达到事业巅峰的相似品质，比如欲望、决心和魄力。成功的人士又各有不同。他们成功的途径各异，从而拥有独特的优势。以下的故事讲述了这些商业领袖的成功经历，其中的经验对您的事业和生活或有裨益。
卡莉·菲奥丽娜:哲学背景赋予宽广视野
1989年，卡莉·菲奥丽娜在AT&T公司面临着是否接受内部调动的抉择。朋友和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福大学，但学的却是哲学和中世纪历史，而非工程学。
但是菲奥丽娜却有冒险精神，她觉得:“对我来说，改变总是比惰性更有吸引力。”对于自己的教育背景，她认为，文科背景使她“在世界观及人生观有更广的视野，而这是成功的必备要素之一”。
结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普公司的总裁兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键总是关注手头的工作。
菲奥丽娜说:“我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人失败，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”
菲奥丽娜凭借其哲学教育背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的B2B战略不相符。理智告诉她，应该撤销自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。
另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求:“请教教我这个。”这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的技巧。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说:“这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。”她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说:“在这些交流中，他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业价值。”
乔马·奥利拉:让员工“喜新厌旧”
诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求:互相调换职位。
这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域，成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整如此顺利的组合呢？原因是这个芬兰籍的公司领袖有一个证明是成功的管理方式:每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位总裁让公司保持清醒头脑和富于创意的又一方面罢了。奥利拉说:“我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制造一定程度的混乱和危机感。互换职位也可以让员工互相学习。”
诺基亚能够成为拥有5万多名员工的大公司，奥利拉功不可没。他花了很多精力来设计企业体系，以便每一位员工都愿意付出110%的努力。诺基亚的首席手机设计师弗兰克·努沃称赞说，这个体系使得诺基亚员工都有很强的团队和革新精神。
奥利拉知道，市场部和设计部之间的交流对于创意过程很重要，为此他想方设法来激发员工的创新精神。诺基亚产品大获成功的原因之一是奥利拉确保了公司各部门之间紧密相联。比如，他让公司的研发部和客户直接接触。正如他所预想的，一旦研发部直接听到客户的需求，情况大有改观。一个分析师说:“他们真的花时间去发掘客户需要的是什么。”
奥利拉知道成长来自尝试的勇气，失误可以给人珍贵的教训，所以他坚持不开除任何员工。1995年公司股份下跌一半，奥利拉也拒绝听从裁员的呼声。他所做的是重组各部门，与经理们进行交流，琢磨在不同的领域谁有最新的观点。很快地，奥利拉解决了暂时的问题，公司重上正轨。
威廉·波音:事实是唯一的权威
威廉·波音在他办公室门外悬挂的牌子透露了他的成功秘诀:“事实是唯一的权威。事实是通过准确的观察而获得。一切推理必须以事实为基础。”
波音严格遵守古希腊医学大师希波克拉底的这句格言，创建了世界上最大的商用飞机制造公司:波音公司。波音并不是制造商业飞机的第一人，但是他对事实和细节的重视很快使他达到事业的巅峰。如果事实说什么是可以做的，那么波音将毫不犹豫地加以执行，无论有多少个专家提出不同意见。
例如，在成立飞机制造公司大概10年后，波音断定公司可为美国邮政局运送航空邮件而盈利。他是在详细研究了每个可能的不利因素后作出这个决定的。为此波音投标了芝加哥到旧金山线路的邮递服务，所报标价比竞争对手低1/3。报价如此之低，以致其他公司的专家都确信波音公司会因此而倒闭。甚至邮政局也怀疑波音能否成功，要求公司签订合同时缴纳保证金。
但是竞争对手却忽略了一个简单而明显的事实:飞机重量越轻，就越可以运送更多的邮件。因此波音制定了建造轻型飞机的新标准。事实证明这一举措使波音公司获利颇丰，因此他很快将轻型飞机改造用于客运。波音曾说:“从一开始我就坚信，科学的态度加上勤奋可以克服一切困难。”
波音也是个完美主义者。他经常视察工厂。如果工人工作不尽责，就要对后果负责。一次，一个工人使用一块有刻痕的木块，而且还对波音说，这点刻痕无伤大雅。波音当着这个工人的面就把这块木块折断。同时，波音认为，这不能怪工人，因为事实是，他的理想要经过很长一段时间才能实现的。一位同事说:“如果他相信你正在朝前进的方向走，即使有暂时的失败，他也会一直支持你。”
詹姆士·摩根:倾听员工心声
詹姆士·摩根年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的第一个商业秘密：投资于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。
詹姆士·摩根在应用材料这个世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿了他的整个领导策略。这位现已退休的企业领袖认为:“我事业上主要的个人目标就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。”摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。
研究分析师丹·哈奇森认为:“没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。”
不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为“井底之蛙”并调动他们的思维，摩根要求员工花5%的工作时间来“想象未来”。他要求员工们考虑三件还没付诸行动的事。
拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新思维，他在公司里“像海豚一样不停地上下串动”。在作重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。
几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策:“如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。”
摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说:“每个人都知道必须尽力保住自己的职位。如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。”
卡莉·菲奥丽娜:哲学背景赋予宽广视野
1989年，卡莉·菲奥丽娜在AT&T公司面临着是否接受内部调动的抉择。朋友和同事都劝她不要接受。当时她刚35岁，公司准备将她从通信服务部调到网络系统事业部。多数同事都认为，这个调动对于她的事业将是个败笔。网络系统部是朗讯科技公司的前身，一切以技术为中心，主要由工程师们掌控着。虽然菲奥丽娜毕业于斯坦福大学，但学的却是哲学和中世纪历史，而非工程学。
但是菲奥丽娜却有冒险精神，她觉得:“对我来说，改变总是比惰性更有吸引力。”对于自己的教育背景，她认为，文科背景使她“在世界观及人生观有更广的视野，而这是成功的必备要素之一”。
结果证明她是对的。菲奥丽娜在网络系统部及朗讯公司先后担任了几个高级职务，并在1999年出任惠普公司的总裁兼首席执行官。她认为，自己步步高升的关键总是关注手头的工作。
菲奥丽娜说:“我的建议是百分之百地关注现在的工作，并且比别人做得更好。我曾经看到很多雄心勃勃的人失败，原因就是他们关注的是下一个工作，而没有把现在的工作做好。管理层把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”
菲奥丽娜凭借其哲学教育背景来指导她的重大决策。当她受命领导朗讯公司的消费产品事业部时，菲奥丽娜认定这个部门与公司的B2B战略不相符。理智告诉她，应该撤销自己的这个职位，并将该部门的大部分业务出售。她就是这样做了。
另外，菲奥丽娜是个非常诚恳的学生。她不时向人恳求:“请教教我这个。”这种学习是双向的。对于科技人员来说，向菲奥丽娜解释技术方面的知识有时也锻炼了他们和客户交流的技巧。这样菲奥丽娜就成了客户的替身。她说:“这种方式可以帮助我们学习如何进行市场推广。”她对市场需求的关注是成功的产品开发十分重要的因素。菲奥丽娜在1999年曾说:“在这些交流中，他们传授给我有关技术的知识，而我则告诉他们技术的实际用途和商业价值。”
乔马·奥利拉:让员工“喜新厌旧”
诺基亚公司的首席执行官乔马·奥利拉把四位事业部经理召集到坐落于赫尔辛基的公司总部的会议室里，向他们提出了一个令人吃惊的要求:互相调换职位。
这个指令令人不解，因为正是这些人带领诺基亚在无线电话领域，成功地赶超了摩托罗拉。为什么要调整如此顺利的组合呢？原因是这个芬兰籍的公司领袖有一个证明是成功的管理方式:每个人都不能躺在自己的安乐窝里。在他的领导下，诺基亚从一家默默无闻的公司成为行业的领头羊。让管理层领导互换职位只不过是这位总裁让公司保持清醒头脑和富于创意的又一方面罢了。奥利拉说:“我想让员工抛弃冥顽不化的理念。我们需要制造一定程度的混乱和危机感。互换职位也可以让员工互相学习。”
诺基亚能够成为拥有5万多名员工的大公司，奥利拉功不可没。他花了很多精力来设计企业体系，以便每一位员工都愿意付出110%的努力。诺基亚的首席手机设计师弗兰克·努沃称赞说，这个体系使得诺基亚员工都有很强的团队和革新精神。
奥利拉知道，市场部和设计部之间的交流对于创意过程很重要，为此他想方设法来激发员工的创新精神。诺基亚产品大获成功的原因之一是奥利拉确保了公司各部门之间紧密相联。比如，他让公司的研发部和客户直接接触。正如他所预想的，一旦研发部直接听到客户的需求，情况大有改观。一个分析师说:“他们真的花时间去发掘客户需要的是什么。”
奥利拉知道成长来自尝试的勇气，失误可以给人珍贵的教训，所以他坚持不开除任何员工。1995年公司股份下跌一半，奥利拉也拒绝听从裁员的呼声。他所做的是重组各部门，与经理们进行交流，琢磨在不同的领域谁有最新的观点。很快地，奥利拉解决了暂时的问题，公司重上正轨。
威廉·波音:事实是唯一的权威
威廉·波音在他办公室门外悬挂的牌子透露了他的成功秘诀:“事实是唯一的权威。事实是通过准确的观察而获得。一切推理必须以事实为基础。”
波音严格遵守古希腊医学大师希波克拉底的这句格言，创建了世界上最大的商用飞机制造公司:波音公司。波音并不是制造商业飞机的第一人，但是他对事实和细节的重视很快使他达到事业的巅峰。如果事实说什么是可以做的，那么波音将毫不犹豫地加以执行，无论有多少个专家提出不同意见。
例如，在成立飞机制造公司大概10年后，波音断定公司可为美国邮政局运送航空邮件而盈利。他是在详细研究了每个可能的不利因素后作出这个决定的。为此波音投标了芝加哥到旧金山线路的邮递服务，所报标价比竞争对手低1/3。报价如此之低，以致其他公司的专家都确信波音公司会因此而倒闭。甚至邮政局也怀疑波音能否成功，要求公司签订合同时缴纳保证金。
但是竞争对手却忽略了一个简单而明显的事实:飞机重量越轻，就越可以运送更多的邮件。因此波音制定了建造轻型飞机的新标准。事实证明这一举措使波音公司获利颇丰，因此他很快将轻型飞机改造用于客运。波音曾说:“从一开始我就坚信，科学的态度加上勤奋可以克服一切困难。”
波音也是个完美主义者。他经常视察工厂。如果工人工作不尽责，就要对后果负责。一次，一个工人使用一块有刻痕的木块，而且还对波音说，这点刻痕无伤大雅。波音当着这个工人的面就把这块木块折断。同时，波音认为，这不能怪工人，因为事实是，他的理想要经过很长一段时间才能实现的。一位同事说:“如果他相信你正在朝前进的方向走，即使有暂时的失败，他也会一直支持你。”
詹姆士·摩根:倾听员工心声
詹姆士·摩根年方15岁的时候，已经在家族的罐头厂管理35名工人，这一年他发现了他的第一个商业秘密：投资于你的员工、传授给他们技能、支持他们，员工们将助你达到巅峰。如果员工的薪酬丰厚，就会忠于企业。如果尊重员工，你也会得到尊重。如果员工在工作中学到新的技能，他们会用以促进业务发展。
詹姆士·摩根在应用材料这个世界上最大的半导体生产设备制造商担任首席执行官时，这些简单的管理理念贯穿了他的整个领导策略。这位现已退休的企业领袖认为:“我事业上主要的个人目标就是帮助组织中的员工发挥他们的潜质。”摩根掌管应用材料公司27年，公司市值从540万美元升至142亿美元。
研究分析师丹·哈奇森认为:“没有几个企业领导能够让一家不到1亿美元的公司发展成为市值超过10亿美元的公司。大多数公司在这个发展过程中要更换几届管理层。这需要很强的意志，需要不断地转变自己，方能使公司不断飞跃。”
不仅如此，摩根的管理理念中还包括一些新颖的方式。比如，为了让员工不至于成为“井底之蛙”并调动他们的思维，摩根要求员工花5%的工作时间来“想象未来”。他要求员工们考虑三件还没付诸行动的事。
拿摩根自己的话来说，为了了解员工们的新思维，他在公司里“像海豚一样不停地上下串动”。在作重大决策前，他都要深入公司各个层面，从各级员工获取建议和反馈信息。
几年前，当公司遇到了一个瓶颈时，摩根找到了相应的对策。设计部开发了产品，交给生产部和市场部之后就万事大吉，结果产品在市场上根本卖不动。哈奇森透露了摩根的对策:“如果一个产品成功，摩根让设计部也能分享成功。现在设计部在开发产品时，就要确保产品能够适销对路。问题就这样迅速得到了解决。”
摩根还善于让员工时刻保持清醒的头脑。其中一个办法就是招聘后备经理。这样，哈奇森说:“每个人都知道必须尽力保住自己的职位。如果不能做出业绩，总有人随时替换他们。”