十八届三中全会的召开，标志着我国国企改革进入第三阶段——以管资本为主的国有产权改革。它是在两个层面进行的：其一在国有资产管理体制上，通过国有资产的资本化管理，实现从管企业到管资本的监管职能转变。近年来从中央到地方，纷纷成立国有资本投资公司、运营公司，通过出台新的授权清单，逐步实现政企分开的目标。其二，在国企层面上，通过推动国企的混合所有制改革，改变国企的经营机制和治理效率，从而实现提高国企运行效率的目标。应该看到，新一轮国企改革这两个层面的改革是密不可分、互为因果的。没有国有资产管理体制上的改革，单纯推行混合所有制，良好愿望只能成为泡影。另一方面，国企混合所有制的市场化改革，反过来对国有资产管理体制提出新的要求，有助于形成对国有股东的市场化约束，从而促进国资国企改革。
　　国企改革的第一个层面，涉及国家（或国有股权代表机构）作为一个所有者行使股东权利的边界问题。世界各国管理和运营国企的经验表明，国有股东应该以一个知情的和积极的所有者行事，通过制定清晰的国家所有权政策，确保国企的治理具有必要的专业性和有效性，并以透明和問责方式贯彻实施。近两年，从中央到地方国有资产管理体制，如何实现从管企业到管资本的过渡还处于探索阶段，虽然出台了一大堆国企改革文件，如何落地还是个未知数。最新的是，国务院2019年4月发布《改革国有资本授权经营体制方案》。
　　相比之下，近两年在国企层面混合所有制推进的步伐要快得多。特别是参与市场竞争的商业类国企形成了几种混改模式，如联通模式（国家控股）、北方信托模式（国资由控股转为参股），为国企改革探索了宝贵经验。从重庆钢铁公司的案例中我们看到，重庆钢铁通过引入战略投资者——四源合投资，形成了以董事会为核心的治理体系，这种因股权结构的变化带来的治理机制的变革，是重庆钢铁浴火重生的不二法门。
　　从重庆钢铁混改成功的案例中，我们不难总结出国企混改成功的一些共性关键要素。一是“混”和“改”的关系，如果仅仅在所有制混合，没有实质性的企业机制和治理变革，国企的混改很难成功。在这方面，股东的诉求十分关键。在实践中，由于国有股东和非国有股东的诉求不同导致经营目标扭曲，结果合作方不欢而散的例子屡见不鲜。二是混改能否保障公司利益相关者的不同利益，也是决定混改能否成功的关键要素。在重庆钢铁的案例中，新老股东的相互信任与合作，管理层的充分授权，员工利益的有效保障，形成了上下同欲的局面。三是形成激励相容机制，有效地调动了管理层和员工的积极性和创造力。
　　重庆钢铁扭亏为盈的混改实践再次说明公司治理是重要的，市场化的治理机制是决定企业核心竞争力的关键要素。
　　作者系中国社会科学院公司治理研究中心主任、研究员