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（武汉商学院）
摘 要：武汉市是我国中部地区最大的城市之一。隨着社会主义经济体制的不断发展、壮大，武汉地区的经济发展也取得了极大的进步。武汉地区经济构成成分中，除了包括传统的国有企业外，还包含着大量的民营企业。而在这些私营企业中，又包含着大量的家族企业。根据以往的工作经验可知，制约家族企业发展的主要因素，就是新老交替的过程。如果家族企业的接班问题不能得到妥善的处理，企业的内部将会出现动荡，这将严重影响着企业未来的发展趋势，同时也将制约着地区总体的经济发展。
关键词：武汉地区；家族企业；新老交替
据相关资料显示，家族企业在武汉地区的民营企业中占有一定的比例。而近些年间，武汉地区的经济发展，也离不开家族企业所作出的贡献。在家族企业的发展过程中，领导层的更新换代如果不能充分符合民意，将很可能引起管理层的动荡，进而对企业的发展产生威胁。这个也是现阶段我国多数家族企业所面对的最基本的现实性问题。本文即将针对武汉地区家族企业的接班问题进行简要探讨，希望可以得出有参考价值的意见，为武汉地区的经济发展做出贡献。
1 家族企业
家族企业是我国民营企业中的一种主要的构成成分。家族企业的资本主要控制在家族内部，并且企业中的重要领导职位由家族内部成员担当，但是为了股东的收支平衡和企业的良性运营，家族企业的经营权则掌握在家族成员外的股东手中。对于发展中的家族企业而言，选择合适的人才作为接班人，完成新老交替工作，是关系到其发展前景的重点。因此，人才的选择必须严谨。
2 武汉地区家族企业新老交替的现状
武汉地区的家族企业总体发展呈上升趋势，目前新老交替工作的完成情况也相对较好，但是个别企业在细节问题的处理上仍存在着一些欠缺。
2.1 接班人的综合素质
改革开放后，武汉地区开始挂起了一股创业之风，也就是在这场创业的风潮中，出现了武汉的第一代民营企业和民营企业家。对于这一代的企业家而言，他们所接触到的市场环境不像现在的市场环境这样竞争激烈，而是存在着很多创业与成功的机会。他们在当时主要依靠个人，就能够决定企业的总体发展。但是现在，随着我国市场竞争的日趋激烈，企业依靠个人谋求发展的可能性已经接近与零。在这样的市场环境下，企业需要有一个明确的领导团队，团队需要不断提高决策的正确性，才能够在激烈的市场环境中求得发展。
在这样的环境状况下，家族企业的主要领导人所肩负的责任就更加重大了。武汉地区家族企业的创始人们，通常身上都具有一种革命主义的思想和创新的精神，正是由于这种精神也使他们能够带领家族企业发展至今。然而，想要谋求家族企业的进一步发展，企业在新老交替的过程中，所选用的接班人，除了要具备老一辈领导者的精神外，头脑中还需要有理性的思维和一套完整的管理理论体系，以及卓越的领导能力。这样才能够完成企业的进一步发展。因此，合格的家族企业的接班人的综合素质必须达到标准。
2.2 武汉地区家族企业的市场发展前景
目前，武汉地区的家族企业还正处于发展阶段，如果能够保持住现在的发展势头，解决目前发展过程中存在的问题，就可以具备良好的发展前景。经过研究，我们认为家族企业在以下几个方面具有一定的优势。
首先，家族企业的凝聚力通常会优于普通的民营企业。一般情况下，家族企业的主要领导者都具备相同的教育背景、成长背景，同时由于长期的生活环境的影响通常对于企业而言都有着明确的发展欲望。又因为家族成员间对于企业的发展目标会比较一致，在企业发展过程中，成员间的向心力会相对较强，这也是家族企业的一个主要的优势。
其次，家族企业的做出决策的效率会优于普通的民营企业。优于家族企业的决策权主要掌握在家族内部，因此做出某项决策主要也是经过成员的内部商讨，这样所需花费的时间会明显短语普通民营企业。现阶段市场竞争激烈，做出决策的效率如果太低，则很有可能错过发展的机会，因此，家族企业决策的高效率，往往能够帮助企业抓住更多的发展机遇。
最后，家族企业通常非常注重自身的信譽，这也是为企业加分的重要项目。对于消费者来说，就会更愿意接触这个企业购买他所生产的产品。就武汉地区而言，家族企业的第一代创业者为了发展企业，都非常注重企业的信誉，而企业中的其他后辈，为了使企业进一步发展，也会比较重视对信誉度的传承。这也是家族企业的企业文化中，优于普通民营企业的部分。
2.3 武汉地区家族企业的市场发展中主要的问题
目前，武汉地区的家族企业虽有着很多普通民营企业不具备的特点，普遍处在稳定的发展进步阶段，但是在企业管理中，仍然存在一定的问题，很可能成为企业发展中的隐患。在领导团体更新换代的过程中，如果这些隐患问题爆发，将很可能直接影响企业的发展前景。
首先，决策的失误问题。在家族企业发展的过程中，由于其自身特点，决策迅速也是家族企业的一个优点，但是在决策制定的过程中，也存在着一个非常严重的隐患问题。由于家族企业的主要决策人都是家族内部成员，因此在做出决策的过程中，领导团队内部缺乏对外界更客观的声音的听取，这将很可能导致所做出的决策过于片面，或者缺乏对企业其他成员利益的考虑，这除了会为企业带来经济损失外，也非常容易造成企业内部出现分歧，十分不利于企业的发展。
其次就是企业的继承人的选择问题。由于家族企业的特殊性，为了保证家族的利益得以延续，在选择继承人的过程中，通常领导集体会尽一切可能从家族成员内部选择。但是非常现实的一个问题是，有些家族中，根本就没有既具备管理企业能力，又具备管理企业的兴趣的继承人。在这样的情况下，如果为了家族利益，选择根本不合适的继承人，不仅会为企业的发展埋下隐患，还可能导致企业中家族成员外的工作人员的心中产生偏见，非常不利于企业文化的发展和传承。
3 中国家族企业内部领导权的分析 3.1 家族企业原领导人与职业经理人的矛盾
俗话说“富不过三代”，所以及早找寻继承人，是众多家族企业所关心的问题。1998年浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行了革命，将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中撤出。这是不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。但是，事实证明，当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是两方面的原因。一是企业真正要让空降部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。
3.2 家族企业现领导层的内耗问题
我们可从两个方面来看家族企业的内部矛盾：
第一，所有权发展轴的挑战。（1）在所有权发展轴的第一阶段，即一位所有者控股阶段，企业往往因业主个人的能力、精力及运气而成功。这类企业的续存与发展，完全维系于业主个人身上，一旦业主死亡、企业破产或歇业不干，或遇到其它种种意外，企业也就自然死亡了。（2）在所有权发展轴进入第二阶段，即兄弟姐妹合伙阶段，由于这一阶段通常带来的是所有者而非雇员人数增多，因此，再投资与红利之间的优先权的均衡状态会有所改变。兄弟姐妹间的互相攀比和竞争，对企业发展战略的歧见，都会导致兄弟姐妹从合伙企业抽出资金，使企业发展前景变得令人担忧。
第二，家庭发展轴的挑战。家庭发展轴包括三个连续的阶段，其中传递领导权阶段面临的挑战最为严重。在继承人选问题上，长子更容易被承认为唯一的所有者兼经营者。对唯一继承人的选择会在家庭内部产生激烈冲突，其它子女会反应强烈。虽然长子继承制减少了企业的不确定性，但它是一项较为武断的制度，它建立在家庭对年龄与性别的价值判断基础上，长子继承制的运用使兄弟姐妹们产生敌意，这种敌意必然会给他们在以后的工作中产生离心倾向，导致家族企业的削弱和分裂。另一关键因素是继承人的素质问题。继承人必须有新的领导方式或新的管理思想来适应新的环境。如果新的领导人不能对有关何种结构适用于他们的企业作出准确判断，经营战略上的失策必然给家族企业带来严重后果。
4 中国家族企业交接班后的可持续发展
4.1 中国家族企业接班人模式的选择
家族企业并不一定是落后的方式。我们来看对接班模式选择进行的比较成功的一种案例。
第一，先实行几位预定接班人“共管模式”，几年后再公布正式接班人的决定。“共管模式”即指数位候选人可以在某些执行功能上分权，但一起参与重要的决策。这样做的最大的好处是，可以让预定接班人乃至企业中的每个人参与，继承企业是取决于谁有能力来领导，并发展公司的未来，而不是谁同领导人的关系好谁就上。
第二，在企业中设立分支机构。把企业的一部分划分出来，构成独立的工厂或部门，由参与继承权角逐的兄弟姐妹、表兄妹和姻亲中的某一位去掌管，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。
第三，在条件允许的情况下，收购其他企业，在参与角逐者中委派其中一位去经营，掌舵人给予他财力上的支持或由家族全体成员投入一定的资金，使家族全体成员都能享有利润。通过这种途径，他的命运同家族全体成员的命运紧紧联系在一起。
第四，将领导权向其他的家族投资事业引导。这通常适用于已有较雄厚财力的家族企业。假设权力承继角逐者中的某一位获胜当选为正式接班人，正式接管了企业，那么，其他角逐者则可转为协助发展多元事业体，各自承担相应的权力、责任和义务，把家族企业发展成为一个多元化经营的企业王朝。这是化解矛盾的一种较好方式。
4.2 家族企业应设法建立和完善权力交接的协调机制
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的家族企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代后还在经营。家族企業权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班中一旦出现失误，往往会导致家族失去其对公司的控制权。家族企业不能几代相传的原因虽然很多，但一个最直接的原因就是接班人问题。
应该来建立一种机制来尽量避免这种情况，这种协调机制的核心在于对没有承继上最高权位的子女和其他人选，采取一些安慰性的辅助措施，以平衡协调各方关系，抚慰失落者的自尊心。国外的一些家族企业在這方面早已做了卓有成效的探索，增大了对话和沟通的可能性。不只是华人的家族企业，国外不少家族企业解决继承人问题也往往采用该种形式。值得强调的是，这种方式更适合于小型家族企业或初具中型的家族企业。
结束语
武汉市的经济发展在我国总体的经济发展中占有非常重要的地位。因此，在经济建设的过程中，武汉市必须保持现有的发展优势，规避可能存在的问题。家族企业是武汉主要的经济构成成分之一。在发展过程中，家族企业必须承担起企业对于员工、对于社会的责任。在接班人的选择问题上，不能只拘泥于家族利益，更要顾全大局，选择最合适的人才。这样才能使其得到更为长久的发展。
参考文献
[1]中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展——2000年中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J].管理世界，2000（04）.
[2]李新春，胡骥.企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业的研究[J].南开管理评论，2000（03）.
[3]李新春.企业家过程与国有企业的准企业家模型[J].经济研究，2000（06）.
[4]刘慧铭.中小家族企业发展中面临的困境与对策研究[D].华东理工大学，2014.
[5]魏裕喜.我国家族企业可持续发展研究[D].河南科技大学，2012.
摘 要：武汉市是我国中部地区最大的城市之一。隨着社会主义经济体制的不断发展、壮大，武汉地区的经济发展也取得了极大的进步。武汉地区经济构成成分中，除了包括传统的国有企业外，还包含着大量的民营企业。而在这些私营企业中，又包含着大量的家族企业。根据以往的工作经验可知，制约家族企业发展的主要因素，就是新老交替的过程。如果家族企业的接班问题不能得到妥善的处理，企业的内部将会出现动荡，这将严重影响着企业未来的发展趋势，同时也将制约着地区总体的经济发展。
关键词：武汉地区；家族企业；新老交替
据相关资料显示，家族企业在武汉地区的民营企业中占有一定的比例。而近些年间，武汉地区的经济发展，也离不开家族企业所作出的贡献。在家族企业的发展过程中，领导层的更新换代如果不能充分符合民意，将很可能引起管理层的动荡，进而对企业的发展产生威胁。这个也是现阶段我国多数家族企业所面对的最基本的现实性问题。本文即将针对武汉地区家族企业的接班问题进行简要探讨，希望可以得出有参考价值的意见，为武汉地区的经济发展做出贡献。
1 家族企业
家族企业是我国民营企业中的一种主要的构成成分。家族企业的资本主要控制在家族内部，并且企业中的重要领导职位由家族内部成员担当，但是为了股东的收支平衡和企业的良性运营，家族企业的经营权则掌握在家族成员外的股东手中。对于发展中的家族企业而言，选择合适的人才作为接班人，完成新老交替工作，是关系到其发展前景的重点。因此，人才的选择必须严谨。
2 武汉地区家族企业新老交替的现状
武汉地区的家族企业总体发展呈上升趋势，目前新老交替工作的完成情况也相对较好，但是个别企业在细节问题的处理上仍存在着一些欠缺。
2.1 接班人的综合素质
改革开放后，武汉地区开始挂起了一股创业之风，也就是在这场创业的风潮中，出现了武汉的第一代民营企业和民营企业家。对于这一代的企业家而言，他们所接触到的市场环境不像现在的市场环境这样竞争激烈，而是存在着很多创业与成功的机会。他们在当时主要依靠个人，就能够决定企业的总体发展。但是现在，随着我国市场竞争的日趋激烈，企业依靠个人谋求发展的可能性已经接近与零。在这样的市场环境下，企业需要有一个明确的领导团队，团队需要不断提高决策的正确性，才能够在激烈的市场环境中求得发展。
在这样的环境状况下，家族企业的主要领导人所肩负的责任就更加重大了。武汉地区家族企业的创始人们，通常身上都具有一种革命主义的思想和创新的精神，正是由于这种精神也使他们能够带领家族企业发展至今。然而，想要谋求家族企业的进一步发展，企业在新老交替的过程中，所选用的接班人，除了要具备老一辈领导者的精神外，头脑中还需要有理性的思维和一套完整的管理理论体系，以及卓越的领导能力。这样才能够完成企业的进一步发展。因此，合格的家族企业的接班人的综合素质必须达到标准。
2.2 武汉地区家族企业的市场发展前景
目前，武汉地区的家族企业还正处于发展阶段，如果能够保持住现在的发展势头，解决目前发展过程中存在的问题，就可以具备良好的发展前景。经过研究，我们认为家族企业在以下几个方面具有一定的优势。
首先，家族企业的凝聚力通常会优于普通的民营企业。一般情况下，家族企业的主要领导者都具备相同的教育背景、成长背景，同时由于长期的生活环境的影响通常对于企业而言都有着明确的发展欲望。又因为家族成员间对于企业的发展目标会比较一致，在企业发展过程中，成员间的向心力会相对较强，这也是家族企业的一个主要的优势。
其次，家族企业的做出决策的效率会优于普通的民营企业。优于家族企业的决策权主要掌握在家族内部，因此做出某项决策主要也是经过成员的内部商讨，这样所需花费的时间会明显短语普通民营企业。现阶段市场竞争激烈，做出决策的效率如果太低，则很有可能错过发展的机会，因此，家族企业决策的高效率，往往能够帮助企业抓住更多的发展机遇。
最后，家族企业通常非常注重自身的信譽，这也是为企业加分的重要项目。对于消费者来说，就会更愿意接触这个企业购买他所生产的产品。就武汉地区而言，家族企业的第一代创业者为了发展企业，都非常注重企业的信誉，而企业中的其他后辈，为了使企业进一步发展，也会比较重视对信誉度的传承。这也是家族企业的企业文化中，优于普通民营企业的部分。
2.3 武汉地区家族企业的市场发展中主要的问题
目前，武汉地区的家族企业虽有着很多普通民营企业不具备的特点，普遍处在稳定的发展进步阶段，但是在企业管理中，仍然存在一定的问题，很可能成为企业发展中的隐患。在领导团体更新换代的过程中，如果这些隐患问题爆发，将很可能直接影响企业的发展前景。
首先，决策的失误问题。在家族企业发展的过程中，由于其自身特点，决策迅速也是家族企业的一个优点，但是在决策制定的过程中，也存在着一个非常严重的隐患问题。由于家族企业的主要决策人都是家族内部成员，因此在做出决策的过程中，领导团队内部缺乏对外界更客观的声音的听取，这将很可能导致所做出的决策过于片面，或者缺乏对企业其他成员利益的考虑，这除了会为企业带来经济损失外，也非常容易造成企业内部出现分歧，十分不利于企业的发展。
其次就是企业的继承人的选择问题。由于家族企业的特殊性，为了保证家族的利益得以延续，在选择继承人的过程中，通常领导集体会尽一切可能从家族成员内部选择。但是非常现实的一个问题是，有些家族中，根本就没有既具备管理企业能力，又具备管理企业的兴趣的继承人。在这样的情况下，如果为了家族利益，选择根本不合适的继承人，不仅会为企业的发展埋下隐患，还可能导致企业中家族成员外的工作人员的心中产生偏见，非常不利于企业文化的发展和传承。
3 中国家族企业内部领导权的分析 3.1 家族企业原领导人与职业经理人的矛盾
俗话说“富不过三代”，所以及早找寻继承人，是众多家族企业所关心的问题。1998年浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行了革命，将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中撤出。这是不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。但是，事实证明，当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是两方面的原因。一是企业真正要让空降部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。
3.2 家族企业现领导层的内耗问题
我们可从两个方面来看家族企业的内部矛盾：
第一，所有权发展轴的挑战。（1）在所有权发展轴的第一阶段，即一位所有者控股阶段，企业往往因业主个人的能力、精力及运气而成功。这类企业的续存与发展，完全维系于业主个人身上，一旦业主死亡、企业破产或歇业不干，或遇到其它种种意外，企业也就自然死亡了。（2）在所有权发展轴进入第二阶段，即兄弟姐妹合伙阶段，由于这一阶段通常带来的是所有者而非雇员人数增多，因此，再投资与红利之间的优先权的均衡状态会有所改变。兄弟姐妹间的互相攀比和竞争，对企业发展战略的歧见，都会导致兄弟姐妹从合伙企业抽出资金，使企业发展前景变得令人担忧。
第二，家庭发展轴的挑战。家庭发展轴包括三个连续的阶段，其中传递领导权阶段面临的挑战最为严重。在继承人选问题上，长子更容易被承认为唯一的所有者兼经营者。对唯一继承人的选择会在家庭内部产生激烈冲突，其它子女会反应强烈。虽然长子继承制减少了企业的不确定性，但它是一项较为武断的制度，它建立在家庭对年龄与性别的价值判断基础上，长子继承制的运用使兄弟姐妹们产生敌意，这种敌意必然会给他们在以后的工作中产生离心倾向，导致家族企业的削弱和分裂。另一关键因素是继承人的素质问题。继承人必须有新的领导方式或新的管理思想来适应新的环境。如果新的领导人不能对有关何种结构适用于他们的企业作出准确判断，经营战略上的失策必然给家族企业带来严重后果。
4 中国家族企业交接班后的可持续发展
4.1 中国家族企业接班人模式的选择
家族企业并不一定是落后的方式。我们来看对接班模式选择进行的比较成功的一种案例。
第一，先实行几位预定接班人“共管模式”，几年后再公布正式接班人的决定。“共管模式”即指数位候选人可以在某些执行功能上分权，但一起参与重要的决策。这样做的最大的好处是，可以让预定接班人乃至企业中的每个人参与，继承企业是取决于谁有能力来领导，并发展公司的未来，而不是谁同领导人的关系好谁就上。
第二，在企业中设立分支机构。把企业的一部分划分出来，构成独立的工厂或部门，由参与继承权角逐的兄弟姐妹、表兄妹和姻亲中的某一位去掌管，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。
第三，在条件允许的情况下，收购其他企业，在参与角逐者中委派其中一位去经营，掌舵人给予他财力上的支持或由家族全体成员投入一定的资金，使家族全体成员都能享有利润。通过这种途径，他的命运同家族全体成员的命运紧紧联系在一起。
第四，将领导权向其他的家族投资事业引导。这通常适用于已有较雄厚财力的家族企业。假设权力承继角逐者中的某一位获胜当选为正式接班人，正式接管了企业，那么，其他角逐者则可转为协助发展多元事业体，各自承担相应的权力、责任和义务，把家族企业发展成为一个多元化经营的企业王朝。这是化解矛盾的一种较好方式。
4.2 家族企业应设法建立和完善权力交接的协调机制
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的家族企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代后还在经营。家族企業权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班中一旦出现失误，往往会导致家族失去其对公司的控制权。家族企业不能几代相传的原因虽然很多，但一个最直接的原因就是接班人问题。
应该来建立一种机制来尽量避免这种情况，这种协调机制的核心在于对没有承继上最高权位的子女和其他人选，采取一些安慰性的辅助措施，以平衡协调各方关系，抚慰失落者的自尊心。国外的一些家族企业在這方面早已做了卓有成效的探索，增大了对话和沟通的可能性。不只是华人的家族企业，国外不少家族企业解决继承人问题也往往采用该种形式。值得强调的是，这种方式更适合于小型家族企业或初具中型的家族企业。
结束语
武汉市的经济发展在我国总体的经济发展中占有非常重要的地位。因此，在经济建设的过程中，武汉市必须保持现有的发展优势，规避可能存在的问题。家族企业是武汉主要的经济构成成分之一。在发展过程中，家族企业必须承担起企业对于员工、对于社会的责任。在接班人的选择问题上，不能只拘泥于家族利益，更要顾全大局，选择最合适的人才。这样才能使其得到更为长久的发展。
参考文献
[1]中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展——2000年中国企业经营者成长与发展专题调查报告[J].管理世界，2000（04）.
[2]李新春，胡骥.企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业的研究[J].南开管理评论，2000（03）.
[3]李新春.企业家过程与国有企业的准企业家模型[J].经济研究，2000（06）.
[4]刘慧铭.中小家族企业发展中面临的困境与对策研究[D].华东理工大学，2014.
[5]魏裕喜.我国家族企业可持续发展研究[D].河南科技大学，2012.