论文部分内容阅读
很多厂家不愿意接受退货，是因为怕影响销售任务和奖金。这个其实没必要，生意是长期做的，不担心以后卖不了。把关系维护好，何必为正常的生意环节伤害客情呢!
节前，为了迎战旺季销售的到来，供应商和卖场都会在常规库存的基础上加大备货量，以避免春节期间销售“断档”。但预估常与实际有出人，难免库存准备过量。卖场可不愿意把库存太火或滞销的商品保留在仓库，定要想办法清理。异常退货就自然发生了。
这种退货令人头疼。供应商如何才能妥善处理大卖场的异常退货?
退货的源头
对于订单，供应商切不可稀里糊涂地照单接纳。要是卖场哪个笨员工给你下了一张离谱的订单，你照单送了，不是低级错误吗?要知道，订单是大卖场进货的依据，也是库存积压的重要源头。
卖场没把握好订单造成货下多了
一是为了抢资源囤货。一些卖场在供应商较低折扣和买赠力度的吸引下，单方面做出超计划订单，希望趁着供应商好的进货政策多囤点货，以便后期给自己留更大的利润空间。
二是由卖场人为造志的。例如，采购在建立商品档案时错误操作，如把订货单位、装箱数、起订量搞错了，造成订单信息错误，导致库存不合理；或是专业度不够，把握不准订单量。如果订单是由门店营业员来操作，出现积压的可能性更大，因为现在卖场开得太快了，很多营业员都是新人，对商品和销售了解不足，对订单货量的把握火候自然不够。
产品销售不佳导致积压
一种是业务员在销售业绩的压力之下为了压货，故意通过较优惠的进货手段，吸引大卖场下单，如一些厂家阶段性的“十送一”之类的进货奖励措施。其实，盲目地压货后患无穷。
另一种是由于采购错误地估计了厂家促销活动的效果，原以为促销活动能够大幅拉升销量，可没想到活动反应平平，最终商品积压。
全程跟进卖场销售
无论是出于哪种原因，积压在卖场的货，卖场不可能自己承担这些不良后果，因为供应商的货款还压在卖场，它肯定要找供应商解决的。与其等卖场找过来，还不如提前准备好应急预案。
事前计划：把订单下准
许多大卖场方面的不良库存，往往和供应商的一些短期利益行为紧密相关。例如，为了在短期内大幅提升销量，完成销售任务，一些业务员往往会设计一些吸引大卖场超常规进货的方案。可是在卖场终端的促销拉动上，促销手段过于陈旧，执行力度又跟不上，不能吸引消费人群的购买欲望。尤其在春节期间，几乎所有的商品都在搞促销，顾客都麻木了，促销吸引力下降，预期销量没达到，结果就出现了高库存，产生了退货。
其实，一支单品的销售怎么样，从历史销售数据就可以看出来的，建议供应商傲一个控制表格，记录下出货、销售和退货量，通过连续的记录就能看到规律，大体知道自己的销售是个什么样的水平。
比如一个月销售平均在10万元左右，如果没有大力度的促销推动，50万元的订单就很可疑。只有事先根据历电销量数据对阶段性促销销售做出正确的预计，才能将订单数控制在一个合理的范围内，避免无效或异常订单。
当然，对订单的准确预估，是个技术活，跟操作者的专业度是有绝对关系的，还需要不断学习和磨炼。
过程跟进：把销售做好
卖场方面下了订单，并不意味着就产生了销售。要想真正把货变成回款，供应商还得想方设法帮助大卖场拉动终端的销售。尤其是供应商在制定一些阶段性的进货奖励措施时，还必须辅助性地出台一些终端的销售举措，尽量想办法把终端的销售提上去。
不要以为卖场的人就是专业的。厂家的人是最了解自己的商品的，知道什么时候用什么样的方法可以把商品卖好，你完全可以充当卖场的老师，告诉他们要怎么做才是最有效率的。只要你真的说到点子上，方案确实是有效果的，他为什么不会听你的建议呢?毕竟，他也想把货卖好，进货不是为了退的。
事后评估：数据分析与分享
即使是产品销售结束了，对于供应商来说，也不是万事大吉了。接下来，供应商还应该对阶段性进货和促销手段所产生的销售效果做一个科学的评估和分析。一方面要看企业从中获取了多大的利润，另～方面还要看活动从多大程度上带动了销量的提升，并及时将进、销、退的数据与卖场分享，既要做到自己心里有数，也要让卖场心里有底。这样做有两个好处：一是能够帮助卖场采购管理促销活动，二是能够为与卖场采购下一次的合作奠定一个好的基础。
比如，你发现异常订单，不想送货，但这样做是会被卖场罚款的。这个问题可以这样处理：该做的数据分析你还是要做，该给卖场看的你还是给他们看，该提出的建议你照提，卖场不听，那你再送货。几个回合下来，卖场发现你做的控制是非常准确的，他就会逐渐接受你的建议，甚至会把你的意见当做自己库存管理的标准。毕竟你不是空口在喊，用事实说话。
除了以上阶段的控制重点外，还可以在合同里对退货行为做一些约定，比如退货的比例、退货的品类、特价货的退货条件等，能写多少是多少；再则就是可以协商不退货奖励，有的卖场是可以接受进货额1％的返点为不退货条件的。总之，在面对退货问题时，不要一味抱怨卖场，想想怎么控制比单纯的抱怨来得更有用。
怎么个退法
退回来
如果是常规品项，而且没有季节性的要求，那么可以退回来，留作正常销售之用。卖场不是不卖，而是把库存做转移。
很多厂家不愿意接受退货，是因为怕影响销售任务和奖金。这个其实没必要，生意是长期做的，不担心以后卖不了，把关系维护好，何必为正常的生意环节伤害客情呢!
大力度清仓处理掉
如果是临近保质期的商品或者是节假日特定商品，担心时效的因素，可以考虑大力度的活动处理掉，一来加快资金周转，二来清理不必要的库存，把更多精力用在正常商品的维护上。
门店调拨
连锁卖场通常有很多门店，销售能力不一，清查一下各店的库存数据，很有可能在某个门店库存高了，其他门店说不定还需要补货呢!正好建议采购做个内部的分店调拨，就能很好解决这个问题了。
转赠品
如果不是常规品项，又不想做特价处理的，就转成正常商品的赠品，让其发挥余热推动正常商品的买赠销售，也不失为一种方法。
冲抵费用
如果可能，跟卖场协商，可以考虑把高库存的商品做退货冲单处理，再将之以一定价值给予卖场，冲抵一些费用，陈列费、补损、赞助等等，只要卖场觉得可行而且不吃亏，这也是一个办法。
节前，为了迎战旺季销售的到来，供应商和卖场都会在常规库存的基础上加大备货量，以避免春节期间销售“断档”。但预估常与实际有出人，难免库存准备过量。卖场可不愿意把库存太火或滞销的商品保留在仓库，定要想办法清理。异常退货就自然发生了。
这种退货令人头疼。供应商如何才能妥善处理大卖场的异常退货?
退货的源头
对于订单，供应商切不可稀里糊涂地照单接纳。要是卖场哪个笨员工给你下了一张离谱的订单，你照单送了，不是低级错误吗?要知道，订单是大卖场进货的依据，也是库存积压的重要源头。
卖场没把握好订单造成货下多了
一是为了抢资源囤货。一些卖场在供应商较低折扣和买赠力度的吸引下，单方面做出超计划订单，希望趁着供应商好的进货政策多囤点货，以便后期给自己留更大的利润空间。
二是由卖场人为造志的。例如，采购在建立商品档案时错误操作，如把订货单位、装箱数、起订量搞错了，造成订单信息错误，导致库存不合理；或是专业度不够，把握不准订单量。如果订单是由门店营业员来操作，出现积压的可能性更大，因为现在卖场开得太快了，很多营业员都是新人，对商品和销售了解不足，对订单货量的把握火候自然不够。
产品销售不佳导致积压
一种是业务员在销售业绩的压力之下为了压货，故意通过较优惠的进货手段，吸引大卖场下单，如一些厂家阶段性的“十送一”之类的进货奖励措施。其实，盲目地压货后患无穷。
另一种是由于采购错误地估计了厂家促销活动的效果，原以为促销活动能够大幅拉升销量，可没想到活动反应平平，最终商品积压。
全程跟进卖场销售
无论是出于哪种原因，积压在卖场的货，卖场不可能自己承担这些不良后果，因为供应商的货款还压在卖场，它肯定要找供应商解决的。与其等卖场找过来，还不如提前准备好应急预案。
事前计划：把订单下准
许多大卖场方面的不良库存，往往和供应商的一些短期利益行为紧密相关。例如，为了在短期内大幅提升销量，完成销售任务，一些业务员往往会设计一些吸引大卖场超常规进货的方案。可是在卖场终端的促销拉动上，促销手段过于陈旧，执行力度又跟不上，不能吸引消费人群的购买欲望。尤其在春节期间，几乎所有的商品都在搞促销，顾客都麻木了，促销吸引力下降，预期销量没达到，结果就出现了高库存，产生了退货。
其实，一支单品的销售怎么样，从历史销售数据就可以看出来的，建议供应商傲一个控制表格，记录下出货、销售和退货量，通过连续的记录就能看到规律，大体知道自己的销售是个什么样的水平。
比如一个月销售平均在10万元左右，如果没有大力度的促销推动，50万元的订单就很可疑。只有事先根据历电销量数据对阶段性促销销售做出正确的预计，才能将订单数控制在一个合理的范围内，避免无效或异常订单。
当然，对订单的准确预估，是个技术活，跟操作者的专业度是有绝对关系的，还需要不断学习和磨炼。
过程跟进：把销售做好
卖场方面下了订单，并不意味着就产生了销售。要想真正把货变成回款，供应商还得想方设法帮助大卖场拉动终端的销售。尤其是供应商在制定一些阶段性的进货奖励措施时，还必须辅助性地出台一些终端的销售举措，尽量想办法把终端的销售提上去。
不要以为卖场的人就是专业的。厂家的人是最了解自己的商品的，知道什么时候用什么样的方法可以把商品卖好，你完全可以充当卖场的老师，告诉他们要怎么做才是最有效率的。只要你真的说到点子上，方案确实是有效果的，他为什么不会听你的建议呢?毕竟，他也想把货卖好，进货不是为了退的。
事后评估：数据分析与分享
即使是产品销售结束了，对于供应商来说，也不是万事大吉了。接下来，供应商还应该对阶段性进货和促销手段所产生的销售效果做一个科学的评估和分析。一方面要看企业从中获取了多大的利润，另～方面还要看活动从多大程度上带动了销量的提升，并及时将进、销、退的数据与卖场分享，既要做到自己心里有数，也要让卖场心里有底。这样做有两个好处：一是能够帮助卖场采购管理促销活动，二是能够为与卖场采购下一次的合作奠定一个好的基础。
比如，你发现异常订单，不想送货，但这样做是会被卖场罚款的。这个问题可以这样处理：该做的数据分析你还是要做，该给卖场看的你还是给他们看，该提出的建议你照提，卖场不听，那你再送货。几个回合下来，卖场发现你做的控制是非常准确的，他就会逐渐接受你的建议，甚至会把你的意见当做自己库存管理的标准。毕竟你不是空口在喊，用事实说话。
除了以上阶段的控制重点外，还可以在合同里对退货行为做一些约定，比如退货的比例、退货的品类、特价货的退货条件等，能写多少是多少；再则就是可以协商不退货奖励，有的卖场是可以接受进货额1％的返点为不退货条件的。总之，在面对退货问题时，不要一味抱怨卖场，想想怎么控制比单纯的抱怨来得更有用。
怎么个退法
退回来
如果是常规品项，而且没有季节性的要求，那么可以退回来，留作正常销售之用。卖场不是不卖，而是把库存做转移。
很多厂家不愿意接受退货，是因为怕影响销售任务和奖金。这个其实没必要，生意是长期做的，不担心以后卖不了，把关系维护好，何必为正常的生意环节伤害客情呢!
大力度清仓处理掉
如果是临近保质期的商品或者是节假日特定商品，担心时效的因素，可以考虑大力度的活动处理掉，一来加快资金周转，二来清理不必要的库存，把更多精力用在正常商品的维护上。
门店调拨
连锁卖场通常有很多门店，销售能力不一，清查一下各店的库存数据，很有可能在某个门店库存高了，其他门店说不定还需要补货呢!正好建议采购做个内部的分店调拨，就能很好解决这个问题了。
转赠品
如果不是常规品项，又不想做特价处理的，就转成正常商品的赠品，让其发挥余热推动正常商品的买赠销售，也不失为一种方法。
冲抵费用
如果可能，跟卖场协商，可以考虑把高库存的商品做退货冲单处理，再将之以一定价值给予卖场，冲抵一些费用，陈列费、补损、赞助等等，只要卖场觉得可行而且不吃亏，这也是一个办法。