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摘要：随着我国经济的高速发展，许多企业经营规模迅速扩张，大企业面临着低效率的资源配置的通病。管理资源的浪费，映射出传统的财务管理模式难以适应现代企业多维度的管理需求，财务共享中心正是在这样的背景下应运而生。文章在财务共享中心的原理理解基础上对共享中心的建设中存在的问题进行探讨，并对财务共享中心的建设提供合理化的建议。
关键词：企业集团;管理模式;财务共享中心
财务共享中心是一种新型的管理模式，是企业集团应对不断扩张的经营规模，将易于标准化、流程化的业务进行流程再造，集中于一个半自主运营的业务单元。這个业务单元可以向多个企业所属机构提供相关职能服务。通过财务共享中心，企业财务管理人员可以从分散、重复的业务中解脱出来，集中精力与提升企业管理水平、加强内部资源整合、降低财务风险、优化企业战略竞争优势，并最终实现企业财务管理模式的转型。
一、企业集团财务共享中心的意义
企业集团实现财务共享中心的优势主要体现在以下四点。首先，在传统模式下，企业集团所属的各单元的财务人员需要独立完成所有的账户处理，而通过财务共享中心将财务信息工作的采集、加工、输出，由各项专门负责的人员集中处理，类似工业流水线，产生规模效益，从而有效的降低集团财务人员的支出薪酬。其次，企业集团拥有复杂的管理结构，各个单位的流程、标准并未统一，容易导致分支机构形成独立于公司之外的财务体系，而通过财务管理中心可以有效地使企业集团会计核算制度落实到财务执行标准中，从而加强企业的管控力度，提高财务信息的可靠性和准确性，大大降低了财务风险。再次，推动企业集团的发展战略，财务共享中心能为新建的子公司或者收购的其他公司立刻提供财务共享，并且让企业管理人员从繁琐的日常业务中解脱出来，为公司提供更高质量的财务分析与财务决策，从而增强企业的核心竞争力。最后，随着财务共享中心的日益成熟，企业集团可以通过财务共享中心系统对外提供商业化服务，收取一定比例的费用，从中获取利润。
二、企业集团财务共享中心建设的内容
（一）组织架构的设计
企业集团通过重新构架组织结构建立财务共享中心，可以考虑将原有的会计核算项目纳入共享中心，再对财务人员结构进行优化，设置新的不同岗位，设有税务管理、运营管理、运营支撑平台等，对业务流程进行完善。
（二）业务流程再造
在传统模式下，企业所属的各个业务单元按照自己的内部的控制要求建立业务流程，这些流程处理不统一，会影响企业对整体的资金流、信息流的判断，一套合理，标准的流程是财务共享高效运作的基础。所以企业应先对业务流程进行梳理并选择合适的业务不断探讨、分析、改进，最终纳入财务共享中心的范围，统一信息配置，审核流程，实现财务共享标准化。
（三）信息系统的建设
现代企业信息量呈几何数增长，企业在管理，开展业务等方面都需要信息系统管理技术。共享中心的建立，企业需要设计并建立一套新的系统并有合适的硬件架构来支持运作，这套系统除了要应对财务沟通过程中数据传输，处理的网络延迟，避免与子公司财务系统的不兼容，信息安全等传统问题。还要增加信息系统的数据过滤，智能化数据分析等功能，来满足现代企业提升员工工作效率的目标。总之企业信息的标准化与信息系统的建设是相辅相成的，信息系统确保财务流程标准化，标准化的需求推动着信息系统的更新。
三、企业集团财务共享中心建设的问题
（一）人力资源管理问题
由于财务共享中心的财务人员身处独立部门，位居幕后，无法与销售人员直接沟通，导致财务人员对实际业务的会计处理能力萎缩，无法准确的判断企业业务的会计实质，不仅让其沦为辅助岗位，也极大影响财务人员处理业务的敏感度与责任心。其次，由于财务共享过于追求标准化，让其拥有工业流水线的特点，直接导致财务人员所接触的只是呆板的凭证、财务数据，流程的机械化程度较高，大大降低了财务人员的工作积极性，财务共享往往成为财务人员事业发展的“坟墓”，造成参与财务共享中心的工作人员跳槽、转职，可能导致企业业务中断，需要招聘新人重新培训、熟悉业务，降低了企业财务管理的稳定性。
（二）实现标准化难度较大
企业集团想要建成高效，统一的财务共享中心，就必须对企业业务进行流程再造，然而当今规模较大的企业集团往往涉猎不同领域的业务，在传统管理模式下，这些子公司开展业务有不同的运营环节和管理标准，如果没有合适的改进意见，难以争取到名下公司董事会及其管理人员的支持，进而影响财务共享中心的建设。其次，如果集团强行推行财务共享，这些来自不同行业的业务，拥有不同程度的会计核算精度，信息化程度更是层次不齐，强行推行标准化反而适得其反。
（三）部门职责划分不明确
建立财务共享中心后，由于其工作流程与工业流水线十分相像，一项业务单据的审核从初审到复审工作要点一致，出现失误难以进行责任追究，工作责任的划分模糊，往往使财务工作者互相推卸责任，降低财务人员的责任心，企业往往需要调出监控，查询工作日志来确定责任人。其次，共享中心与财务部门之间的责任划分，监管体系缺少制度的支撑，导致这种财务管理体系徒有虚名。最后，是中心工作人员从各个业务单元调离，并不清楚自己的工作性质是财务还是业务职责，从而难以提高其工作效率。
（四）成本较高反而拖累企业
财务共享的初衷之一是降低财务成本，主要从减少人员和管理层级两个方面体现，然而财务共享是一种管理模式的变更，变更也是要付出成本的，建立共享中心之初企业往往面临着高额的建设费用，办公中心的建设、信息系统的设计，购买新的设备等等，建设完毕之后企业又要负担昂贵的差旅费，设备的维修费用等管理费用。其次，由于许多企业的财务共享中心建立在一线城市，其员工的工资相比西部城市拥有双倍的人工成本。最后，企业的财务沟通成本增加，传统模式下企业的财务数据的查询，使用都在基层，实行财务共享之后，各单元的工作人员想要获取信息的数量，频次变多，这类财务沟通成本也不容小视。这些财务成本可能导致企业降低成本的愿景落空，反而增加企业的债务。 四、企业集团财务共享中心建设的建议
（一）加快财务人员转型，重视员工发展
首先，企业应定期组织培训，规范财务人员的操作，介绍新的业务，宣传企业文化。其次，鼓励财务人员走出办公室，与一线的销售人员交流，主动了解企业的运营情况并提出适当的管理建议，培养财务人员的非财务化，這就要求财务人员在熟悉系统操作和基本的业务流程的基础上，还要拥有一定的战略决策能力。最后，企业管理人员应时刻关注员工的思想情况，在严格的管理过程中，给予那些思想受挫，感到迷茫的员工一些鼓励，增强员工的使命感，对于那些工作积极的员工应根据其工作岗位的任务完成情况，按照相关的考核制度给予一定的物质奖励，从而在精神和物质两个方面同时激发员工的工作热情。
（二）合理规划财务共享范围
企业财务共享模式并非要求全部业务都要进行流程再造，共享中心建立之初，可以根据企业自身的情况先将通用业务集约化处理，等共享中心建设成熟再将其它业务逐渐标准化。有些企业拥有海外业务，如果企业想减少海外人员的派遣，从而减少成本，也可以将其纳入财务共享的范围。对于个性化较强的业务，企业也可以根据业务流程，做到局部标准化。总之，财务共享是一种管理模式，每个企业都有自己的企业经营目标与理念，管理人员应该根据企业的经营状况，因地制宜，建立适用于自己企业的财务共享模式。
（三）明确部门职责，完善责任制度
共享中心应通过服务内容划分责任对象，例如资产核算、资金核算、单据档案、报表编制、运营支撑等岗位，集团建立共享中心之初，应该制定完善、标准的操作手册，明确规定各个单位的职责以及其所属工作人员的操作流程。企业还应通过建立完善的财务管理制度，在此制度下指导财务部、财务共享中心进行工作。对于缺乏工作重点以及职责得不到明确解释的员工，企业要明确表示对员工的要求与期望，进行职业培训，使员工明确职业方向，减少工作的迷茫与挫败感。
（四）进行企业风险评估
企业着手建立财务共享中心之初，应先对财务共享中心各项成本进行数据收集，包括同行业的建设情况，相关的地方政策等。从财务、营运、合规、HSE、声誉五个方面分析，评估财务共享中心的建设带来的潜在财务风险。企业集团应同时考虑共享中心未来的前景和当下的所消耗的资源，在共享中心建设完成后，可以通过多种手段灵活地开展评估调查，明确投资回报，进行科学决策，决定是否继续开展共享中心的工作，及时降低其带来的债务风险。
五、结语
信息化的时代，财务共享中心已经成为企业集团财务改革的一项重要措施，共享中心的特性将一步步地帮助企业提升核心竞争力。但其复杂的结构，多维的管理，使它的建设并非一日之功，企业管理者应站在理性的角度，循序渐进地推行共享中心服务，并同时重视人才的培养，人才才是企业长久发展的根基，这样最终达到企业实行财务共享中心的初衷。
参考文献：
[1]苗玉军.关于企业集团财务共享标准化建设的问题及建议[J].中国总会计师，2020（08）：130-131.
[2]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（09）：14-16.
[3]矫艳王，兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友，2010（02）：53-54.
[4]李炎.财务共享中心建设反思[J].中国商业，2018（16）：161-162.
（作者单位：南京审计大学金审学院）
关键词：企业集团;管理模式;财务共享中心
财务共享中心是一种新型的管理模式，是企业集团应对不断扩张的经营规模，将易于标准化、流程化的业务进行流程再造，集中于一个半自主运营的业务单元。這个业务单元可以向多个企业所属机构提供相关职能服务。通过财务共享中心，企业财务管理人员可以从分散、重复的业务中解脱出来，集中精力与提升企业管理水平、加强内部资源整合、降低财务风险、优化企业战略竞争优势，并最终实现企业财务管理模式的转型。
一、企业集团财务共享中心的意义
企业集团实现财务共享中心的优势主要体现在以下四点。首先，在传统模式下，企业集团所属的各单元的财务人员需要独立完成所有的账户处理，而通过财务共享中心将财务信息工作的采集、加工、输出，由各项专门负责的人员集中处理，类似工业流水线，产生规模效益，从而有效的降低集团财务人员的支出薪酬。其次，企业集团拥有复杂的管理结构，各个单位的流程、标准并未统一，容易导致分支机构形成独立于公司之外的财务体系，而通过财务管理中心可以有效地使企业集团会计核算制度落实到财务执行标准中，从而加强企业的管控力度，提高财务信息的可靠性和准确性，大大降低了财务风险。再次，推动企业集团的发展战略，财务共享中心能为新建的子公司或者收购的其他公司立刻提供财务共享，并且让企业管理人员从繁琐的日常业务中解脱出来，为公司提供更高质量的财务分析与财务决策，从而增强企业的核心竞争力。最后，随着财务共享中心的日益成熟，企业集团可以通过财务共享中心系统对外提供商业化服务，收取一定比例的费用，从中获取利润。
二、企业集团财务共享中心建设的内容
（一）组织架构的设计
企业集团通过重新构架组织结构建立财务共享中心，可以考虑将原有的会计核算项目纳入共享中心，再对财务人员结构进行优化，设置新的不同岗位，设有税务管理、运营管理、运营支撑平台等，对业务流程进行完善。
（二）业务流程再造
在传统模式下，企业所属的各个业务单元按照自己的内部的控制要求建立业务流程，这些流程处理不统一，会影响企业对整体的资金流、信息流的判断，一套合理，标准的流程是财务共享高效运作的基础。所以企业应先对业务流程进行梳理并选择合适的业务不断探讨、分析、改进，最终纳入财务共享中心的范围，统一信息配置，审核流程，实现财务共享标准化。
（三）信息系统的建设
现代企业信息量呈几何数增长，企业在管理，开展业务等方面都需要信息系统管理技术。共享中心的建立，企业需要设计并建立一套新的系统并有合适的硬件架构来支持运作，这套系统除了要应对财务沟通过程中数据传输，处理的网络延迟，避免与子公司财务系统的不兼容，信息安全等传统问题。还要增加信息系统的数据过滤，智能化数据分析等功能，来满足现代企业提升员工工作效率的目标。总之企业信息的标准化与信息系统的建设是相辅相成的，信息系统确保财务流程标准化，标准化的需求推动着信息系统的更新。
三、企业集团财务共享中心建设的问题
（一）人力资源管理问题
由于财务共享中心的财务人员身处独立部门，位居幕后，无法与销售人员直接沟通，导致财务人员对实际业务的会计处理能力萎缩，无法准确的判断企业业务的会计实质，不仅让其沦为辅助岗位，也极大影响财务人员处理业务的敏感度与责任心。其次，由于财务共享过于追求标准化，让其拥有工业流水线的特点，直接导致财务人员所接触的只是呆板的凭证、财务数据，流程的机械化程度较高，大大降低了财务人员的工作积极性，财务共享往往成为财务人员事业发展的“坟墓”，造成参与财务共享中心的工作人员跳槽、转职，可能导致企业业务中断，需要招聘新人重新培训、熟悉业务，降低了企业财务管理的稳定性。
（二）实现标准化难度较大
企业集团想要建成高效，统一的财务共享中心，就必须对企业业务进行流程再造，然而当今规模较大的企业集团往往涉猎不同领域的业务，在传统管理模式下，这些子公司开展业务有不同的运营环节和管理标准，如果没有合适的改进意见，难以争取到名下公司董事会及其管理人员的支持，进而影响财务共享中心的建设。其次，如果集团强行推行财务共享，这些来自不同行业的业务，拥有不同程度的会计核算精度，信息化程度更是层次不齐，强行推行标准化反而适得其反。
（三）部门职责划分不明确
建立财务共享中心后，由于其工作流程与工业流水线十分相像，一项业务单据的审核从初审到复审工作要点一致，出现失误难以进行责任追究，工作责任的划分模糊，往往使财务工作者互相推卸责任，降低财务人员的责任心，企业往往需要调出监控，查询工作日志来确定责任人。其次，共享中心与财务部门之间的责任划分，监管体系缺少制度的支撑，导致这种财务管理体系徒有虚名。最后，是中心工作人员从各个业务单元调离，并不清楚自己的工作性质是财务还是业务职责，从而难以提高其工作效率。
（四）成本较高反而拖累企业
财务共享的初衷之一是降低财务成本，主要从减少人员和管理层级两个方面体现，然而财务共享是一种管理模式的变更，变更也是要付出成本的，建立共享中心之初企业往往面临着高额的建设费用，办公中心的建设、信息系统的设计，购买新的设备等等，建设完毕之后企业又要负担昂贵的差旅费，设备的维修费用等管理费用。其次，由于许多企业的财务共享中心建立在一线城市，其员工的工资相比西部城市拥有双倍的人工成本。最后，企业的财务沟通成本增加，传统模式下企业的财务数据的查询，使用都在基层，实行财务共享之后，各单元的工作人员想要获取信息的数量，频次变多，这类财务沟通成本也不容小视。这些财务成本可能导致企业降低成本的愿景落空，反而增加企业的债务。 四、企业集团财务共享中心建设的建议
（一）加快财务人员转型，重视员工发展
首先，企业应定期组织培训，规范财务人员的操作，介绍新的业务，宣传企业文化。其次，鼓励财务人员走出办公室，与一线的销售人员交流，主动了解企业的运营情况并提出适当的管理建议，培养财务人员的非财务化，這就要求财务人员在熟悉系统操作和基本的业务流程的基础上，还要拥有一定的战略决策能力。最后，企业管理人员应时刻关注员工的思想情况，在严格的管理过程中，给予那些思想受挫，感到迷茫的员工一些鼓励，增强员工的使命感，对于那些工作积极的员工应根据其工作岗位的任务完成情况，按照相关的考核制度给予一定的物质奖励，从而在精神和物质两个方面同时激发员工的工作热情。
（二）合理规划财务共享范围
企业财务共享模式并非要求全部业务都要进行流程再造，共享中心建立之初，可以根据企业自身的情况先将通用业务集约化处理，等共享中心建设成熟再将其它业务逐渐标准化。有些企业拥有海外业务，如果企业想减少海外人员的派遣，从而减少成本，也可以将其纳入财务共享的范围。对于个性化较强的业务，企业也可以根据业务流程，做到局部标准化。总之，财务共享是一种管理模式，每个企业都有自己的企业经营目标与理念，管理人员应该根据企业的经营状况，因地制宜，建立适用于自己企业的财务共享模式。
（三）明确部门职责，完善责任制度
共享中心应通过服务内容划分责任对象，例如资产核算、资金核算、单据档案、报表编制、运营支撑等岗位，集团建立共享中心之初，应该制定完善、标准的操作手册，明确规定各个单位的职责以及其所属工作人员的操作流程。企业还应通过建立完善的财务管理制度，在此制度下指导财务部、财务共享中心进行工作。对于缺乏工作重点以及职责得不到明确解释的员工，企业要明确表示对员工的要求与期望，进行职业培训，使员工明确职业方向，减少工作的迷茫与挫败感。
（四）进行企业风险评估
企业着手建立财务共享中心之初，应先对财务共享中心各项成本进行数据收集，包括同行业的建设情况，相关的地方政策等。从财务、营运、合规、HSE、声誉五个方面分析，评估财务共享中心的建设带来的潜在财务风险。企业集团应同时考虑共享中心未来的前景和当下的所消耗的资源，在共享中心建设完成后，可以通过多种手段灵活地开展评估调查，明确投资回报，进行科学决策，决定是否继续开展共享中心的工作，及时降低其带来的债务风险。
五、结语
信息化的时代，财务共享中心已经成为企业集团财务改革的一项重要措施，共享中心的特性将一步步地帮助企业提升核心竞争力。但其复杂的结构，多维的管理，使它的建设并非一日之功，企业管理者应站在理性的角度，循序渐进地推行共享中心服务，并同时重视人才的培养，人才才是企业长久发展的根基，这样最终达到企业实行财务共享中心的初衷。
参考文献：
[1]苗玉军.关于企业集团财务共享标准化建设的问题及建议[J].中国总会计师，2020（08）：130-131.
[2]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（09）：14-16.
[3]矫艳王，兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友，2010（02）：53-54.
[4]李炎.财务共享中心建设反思[J].中国商业，2018（16）：161-162.
（作者单位：南京审计大学金审学院）