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道德领导力
道德领导力（Moral leadership）是由学者Brown和Trevlno提出的定义，是指在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当性的行为，并通过双向沟通、巩固和决策等方式，在其追随者中促进这种行为。一个有道德的人和有道德的管理者是不同的，有道德的人更关注的是对自身的要求，而道德的管理者需要通过将自身的道德价值观置于企业的核心地位，推动企业实现道德使命。一般而言，道德型管理者以双向沟通的方式和以身作则影响他人，并在管理中建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为，促进决策的公平性。道德的管理者通常会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被观察和模仿、符合原则的、公平的决策行为。总体来说，道德型管理者体现的道德领导力，包含高度的诚实、决策的公平性、关爱他人，利用奖惩促进道德行为，并基于建立的道德价值观做出决策。
道德领导力（ Moral leadership）关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权利。道德型领导者具有双重角色，即道德的人（ Moral person）和道德型管理者（Moral manager）。道德领导力的核心在于将“道德”置于组织机构的核心地位，并使其推动企业实现其使命。道德领导力在企业领导者引导企业道德行为所扮演的角色，特别是在华人家族企业中日益凸显，引导家族企业迈向基业长青。
位于印度尼西亚泗水（Surabaya）的实嘉集团（Sekar Group），从鱼虾收购的小生意开始，在创始人黄世伟先生带领下，历经51年，发展成为拥有2万名员工，涵盖食品、海产、地产、矿业等产业，拥有两家雅加达上市公司，销售规模达数十亿元的大型集团。这一切的成就与黄世伟先生充满责任感的“小爱”作为初心，与他的“人无信不立，业无信不兴”以及“做事力求诚信，做人力求平衡”的人生信条密切相关。黄世伟先生作为家族企业的精神领袖，凭借其独特的道德领导力，带领家族成员共同创业、守业，营造了和谐共荣的家族企业文化。正是因为这份独特的道德领导力，让他带领着企业从印尼走向世界舞台，为更多的人创造了财富，向社会展现其“大爱”和富有责任感的正能量，在华裔商界中享有世界声誉。
于企业而言，黄世伟先生恪守诚信，获得合作伙伴的信任，继而实现公司化、集团化发展;心怀产业链上其他方利益，本着共赢的思路获得整个产业的发展。于社会而言，黄世伟个人不断投入社区、环境、教育等领域，并影响着家族成员服务社会。黄世伟成就的事业中，其道德领导力主要体现在：恪守诚信、利他信念、注重决策公平性、建立道德标准、道德有序决策这几个方面。
恪守诚信
恪守诚信是作为一个“道德的人”基本要求，也是道德领导力表现出的基本准则。“人无信不立，业无信不兴”是黄世伟先生将个人的行为规范印刻在实嘉集团的例证。实嘉集团的创立和发展离不开黄世伟先生一直秉持的为人处世原则。
1941年，黄世伟出生在印度尼西亚雅加达，家境非常贫寒，11岁才开始上小学，他非常好学。黄世伟24岁那一年，因为51岁的父亲高血压不幸中风，失去了劳动能力，作为家中老大的黄世伟毅然决然地中断了大学学业，与母亲一起肩负起照顾父亲和10个弟弟妹妹的责任。1966年，父亲的一位朋友从新加坡来探望，看到黄世伟一家生活如此艰辛，拿出一笔资金资助黄世伟做生意。黄世伟开始学习本地新鲜鱼的包装及运输方法，他创办了Harry Susilo有限公司，开始经营自己的生意。两年后，黄世伟包装运输的鱼引起了前往印尼考察的日本跨国企业代表团的关注，对方联系到黄世伟，其中一位代表正是日本东绵公司（Toyo Menka）的菊池（ Kikuchi）先生，他邀请黄世伟代理他们在印尼收购海虾并运输至雅加达。这次合作使得公司的业务量和收入获得实质性增长，也开启了黄世偉与国外企业的业务合作。
随后三年，东绵公司提议出资让黄世伟建造冷冻房，而黄世伟担心自己无法承担投资可能带来的风险，便没有立即接受对方的提议。然而，正是黄世伟这种踏踏实实办实业的精神增强了菊池先生对他的好感。对方经过一年多的说服与鼓励，才打消了黄世伟的顾虑。随后双方决定建立PTSekar Bumi公司，并立即投入建设，冷冻房于1974年正式开工生产。
20世纪80年代，除了提供海产品收购、冷冻加工和运输服务，实嘉集团的发展取得了又一个突破。1980年，企业成为日本丸红株式会社（ Marubeni Corporation）虾片半成品的供应商。自此，实嘉集团虾片加工的规模不断提高。负责这一业务板块的PT Sekar Laut公司于1993年在股票交易所上市，PT Sekar Laut公司现已涵盖工业、农业、贸易等板块，在虾片、酱油、香料等业务领域表现尤为出色，也是印尼最大的虾饼生产企业、东南亚乃至世界最大的虾片供应商。
如今实嘉集团实行多元化战略，以FINNA为商标，产品覆盖鱼片、蔬菜、腰果、酱料等海产和农产行业，种类达到上百种。作为食品生产商，黄世伟恪守诚信，一直坚持用天然、健康的原材料进行生产，力求保证产品的高品质。
“品质为先，诚信为本”的实嘉集团企业文化，更是体现了黄世伟对自己、对后人、对企业的要求。正是因为在黄世伟先生这种“恪守诚信”的道德领导力影响下，在与跨国公司积极合作的同时，实嘉集团逐渐成长为一家跨国公司，此外还布局了养殖、种植、饲料、物流、贸易、地产、旅游、镍矿加工等多元化领域。
利他信念
利他信念体现在关爱他人，不仅是对家人和家庭的爱护，对公司员工的爱护，更是对社会、对环境的爱护。在这个“长兄为父”、深受东方文化影响的家族企业中，黄世伟将弟弟妹妹视为二代，子女辈则被视为三代。黄世伟在父亲失去劳动能力的情况下，毅然肩负起照顾家庭的责任，孝敬母亲，照顾着弟妹及其子女们。对十位弟弟妹妹给予了父亲般无私的关爱，不仅为他们提供丰裕的生活条件，而且积极支持他们的教育和事业。黄世伟夫妇还为弟弟妹妹们操办婚礼，他们的恩爱成为弟妹们学习的榜样，特别是对后代的家庭理念产生了深远的影响。 黄世伟最初的目标是用优裕的生活报答母亲的爱，但随着自身的成长和企业的发展，这种对家人的“小爱”渐渐转化为对整个社会的“大爱”。在不断发展的同时，实嘉集团还关注企业生产对环境带来的影响。面对未来的国际环境问题，实嘉集团非常重视生态补偿，并采用先进的科技手段对合作区域的生态环境进行保护。
实嘉集团创立初期，为了推动农业、渔业和畜牧业的整体发展，联合印尼民间力量创办合作社，以培养从事印尼食品加工的中小企业。此举有效地激活了当地的经济发展。这种合作社形式不仅为社会创造了2.4万余个就业岗位，还为社会间接创造出数十万个就业机会，这些农产品的出口还为国家的外汇收入做出了贡献。
在黄世伟的价值观中，只有整个行业得到发展，企业才能在良性的环境中永续存在并健康发展。这种责任感也帮助实嘉集团顺利跨越了创业过程中的一些障碍。在20世纪70年代中期开拓腰果业务时，面对最初投资失败的现实，黄世伟没有选择放弃，他与各岛屿的农民合作种植，向农民们免费提供种子，使他们的产量获得提升，生活水平得到提高，实嘉集团的腰果加工量也因此得到大幅提升，实嘉集团也最终从失利中走了出来。
在黄世伟的影响下，实嘉集团一直坚持推进企业社会活动，即使他退居幕后，企业依然每年投入大量资金进行各种社会活动、服务周边社区和社会。例如，他多次赞助新加坡印度人发展协会，在北京语言大学创建“世伟金融实验室”，为汶川大地震和北京奥运会捐款，他推动全球经济道德发展，捐建“黄世伟全球经济道德学院”，并担任联合主席，积极参与论坛活动。
注重决策的公平性
道德型领导能够正向影响组织公平，为家族成员和企业员工提供公平公正的组织环境，如在家族内部针对家族成员对于是否进入家族企业的决策选择以及后辈们竞争上的公平性，在企业内部将家族成员与企业员工一视同仁，保持组织上的决策公平性。在下一代的培养过程中，黄世伟先生一直坚持着平等公平的原则。黄世伟先生给予所有家人自由选择的权利，在这种情况下二弟、三弟没有加入实嘉集团，而是自己成立了公司;六弟、七弟、九弟和十弟先后陆续加入大哥的事业。1998年，黄世伟退出一线，将企业交给四位弟弟，携夫人定居在新加坡，并于2000年将自己所持股权的50%均分给四位弟弟。后来，在两家上市公司（PTSeker Bumi，Tbk和PT Sekar Laut，Tbk）中四位弟弟都起到非常重要的作用。
黄世伟先生有两位女儿，她们刚大学毕业的时候，都没有加入实嘉集团，而是按照自己的兴趣选择事业。大女儿最初进入咨询行业，后来选择在医疗行业创业;小女儿常年服务于公益慈善。但在看到家族企业的发展需要后，两个女儿选择加入了父亲的事业，如今分别成为两家上市公司的董事会主席。
针对家族的第三代，2012年黄世伟带领12位实嘉集团年轻团队的代表，签下律师合约，准备培养他们成为公司未来发展的中流砥柱。他们从志愿者做起，随后在集团各个相关岗位轮岗，直到找到合适的岗位。
黄世伟很清楚，一个家族企业如果只有家族成员，那就一定会限制自己的发展，如果全部是外部专业人士，家族传承也会面临问题。因此，二者必须取得平衡。目前在实嘉集团内部，在整个家族企业的治理中，黄世伟坚持做到家族成员和外部职业经理人的公平设置，在企业董事会成员中，职业经理人超过半数。
建立道德标准
道德领导力能够正向影响家族和企业的成长，特别是通过长辈自身的道德行为与习惯为家族成员和企业成员树立好的学习榜样，成为他们的学习对象，而且能够在企业组织中建立道德的规则与制度，为企业员工的职业成长提供良好的发展环境。“仁德为重、品质为先、诚信为本、创新为优”是实嘉集团的企业文化，这16个字寄托着黄世伟先生对后代的期望，希望他们能够铭记历史、饮水思源、传承文化，将“从无到有、从有到强、自强不息”的精神发扬光大，进而一代更比一代強。黄世伟先生要求所有后代必须铭记企业文化和历史，并将它作为后代服务于实嘉集团的基本要求。
为实现基业长青，黄世伟制定了三项原则：第一，必须采取家族人员和专业人士相结合的方式来操作运营集团，避免历史上只由家族成员或专业人士单一运作而产生的弊端教训。第二，每一个接班人都要饮水思源，无论是家族成员，还是外来专业人才，必须铭记企业的历史和文化，历史是企业的精神灵魂，没有企业的灵魂，企业就没有未来的发展;文化是企业的指南针，没有企业的文化，企业就没有了航向。第三，幸福在于勇于坚持，而不是不劳而获。后一辈如果只享受、摊分前辈的功劳，那就会陷入“富不过三代”的局面，每一代都要有梦想，都要有毅力，勇于坚持，生活的精彩是自己规划的。黄世伟一直坚持将这些美德传递给下一代。
黄世伟先生说：“良好的家风对社会而言，就是一种道德力量”。在黄氏家族中，家风是一种无言的教育，潜移默化地影响着家族的每一位成员。作为长兄长嫂，黄世伟夫妇非常欣慰地看到弟弟妹妹们在集团与家族文化的形成过程中所起到的重要作用。在他的带领下，实嘉集团重视给员工提供培训和学习深造的机会，同时实施各种激励措施和鼓励制度，让员工在实嘉集团找到归属感和价值感。
黄世伟的女儿这样评价自己的父亲：“对我来说，他让我成为了一个懂得关爱社会的人，让我一直为改善别人的生活而努力，教会我生活最重要的并不是物质，真正能够影响社会的是爱。”
道德有序的决策
道德有序的决策，表现在道德型领导者通常会考虑其决策所产生的道德型结果，并选择那些可以被观察和模仿、符合原则的、公平的决策行为。在道德有序决策中，通常采取双向沟通的方式，确保决策的道德公平性。
黄世伟鼓励弟弟们有不同的管理风格，但他会通过有效沟通，在其中找到平衡。黄世伟先生在退休交棒时，对四位弟弟充分授权的同时，对他们也是严苛要求，这让弟弟们颇有“怨言”。十弟回忆当初刚加入企业的感受时说道：“最受不了的是大哥如此拼命的工作，太拼命了，我当时是完全没办法七点就到企业的。”针对弟弟们不同的管理风格，黄世伟则想办法寻找一个折中的方案。黄世伟的二女婿这样评价几位长辈：“六叔和七叔的管理风格比较保守，而九叔和十叔则比较激进。我的岳父则通过沟通在他们中间达到平衡。” 在上世纪90年代印尼经济危机之前，实嘉集团实行的是分散式决策，四个弟弟各负责一块儿，各自进行决策。负责金融投资业务的十弟，因为长期大量聘用职业经理人，且采取了激进的投资策略，使企业受到了重大损失。为此，他感到非常沮丧和懊悔，然而，令他感动的是：“大哥非但没有生我的气，他还鼓励我，说我还年轻，一定可以做得更好。在大哥的影响下，其他哥哥也给了我许多鼓励。”危机之后，黄世伟改变了企业的决策流程，由原来的分散式决策变为集中决策，企业开始召开季度会议，并定期举行股东大会、董事会、职业经理人会议和家族会议。三代中尚无人持股，但三代有一个委员会，可以事先讨论某一项决策，然后提交给由黄世伟及其四位弟弟组成的股东会加以最终决策。
培养家族第三代道德领导力
如今实嘉集团的二代逐渐退居幕后，日益扩张的企业交给三代去经营，实嘉集团的基业长青也面临着重重挑战。在实嘉集团过去发展中，黄世伟先生的道德领导力在第二代培养中得到延续，而目前对第三代的道德领导力培养还在努力的过程中。
首先实嘉集团注重年轻一代的德育教育，将“仁德为重、品质为先、诚信为本、创新为优”作为企业文化，从根本上向企业所有人揭示着“道德”在企业的重要性，并以此作为对第三代的第一要求。其次，在传承方式上实嘉集团采取了比较温和的方式，给予第三代们充分的自由选择权，并不强制他们必须加入企业，而是结合第三代的意愿和特长，为其提供轮岗和培训的机会，黄世伟的几位弟弟作为他们的导师，培养他们成长。再次，注重“家”文化的建设，黄世伟经常带家人一起旅游，也会带女儿和孙辈们走访中国，让接受西方教育的孩子们了解东方文化。黄世伟每年召开至少三次家族会议，通过讲故事，让第三代知道企业的历史和文化。
更重要的是黄世伟先生教育晚辈不要走捷径，不会帮他们把所有的路铺好，而是帮助他们寻找前进的路。为了支持企业年轻团队的发展，实嘉集团正在筹备一个支持基金。例如，在不与家族企业竞争的前提下，第三代可以创立公司，并申请实嘉集团的注资，抑或由实嘉集团做初始评估，投资成立某公司。
黄世伟先生拥有华人血统，能够将道德领导力发挥到极致，他的道德型领导能够正向影响家族后代及企业员工。黄世伟先生作为家族的家长，他影响着家族后代最重要的不是物质而是爱，他要求他们成为关爱社会的人，影响家族每一个人积极投身社会公益中;作为实嘉集团的创始人和掌舵者，黄世伟先生注重德行在企业文化中的作用，将“德行为重”视为企业文化的重要组成部分;作为一个慈善家，他对社会充满了大爱，比如多次赞助公益事业;最重要的是他作为一个极具有道德高度的思想者，捐建波士顿大学“黄世伟全球锦记道德学院”，积极推动全球经济道德发展。
他曾说，“我们祈盼一个可持续发展的经济环境，就得建立重视经济道德的良性循环系统”。而对于目前还在路上的中国家族企业来说，面对从一代到二代的过渡转型，自身的道德力是否对下一代、企业以及社会环境产生正向影响，以及如何产生正向影響，都是值得需要深思的。
道德领导力（Moral leadership）是由学者Brown和Trevlno提出的定义，是指在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当性的行为，并通过双向沟通、巩固和决策等方式，在其追随者中促进这种行为。一个有道德的人和有道德的管理者是不同的，有道德的人更关注的是对自身的要求，而道德的管理者需要通过将自身的道德价值观置于企业的核心地位，推动企业实现道德使命。一般而言，道德型管理者以双向沟通的方式和以身作则影响他人，并在管理中建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为，促进决策的公平性。道德的管理者通常会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被观察和模仿、符合原则的、公平的决策行为。总体来说，道德型管理者体现的道德领导力，包含高度的诚实、决策的公平性、关爱他人，利用奖惩促进道德行为，并基于建立的道德价值观做出决策。
道德领导力（ Moral leadership）关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权利。道德型领导者具有双重角色，即道德的人（ Moral person）和道德型管理者（Moral manager）。道德领导力的核心在于将“道德”置于组织机构的核心地位，并使其推动企业实现其使命。道德领导力在企业领导者引导企业道德行为所扮演的角色，特别是在华人家族企业中日益凸显，引导家族企业迈向基业长青。
位于印度尼西亚泗水（Surabaya）的实嘉集团（Sekar Group），从鱼虾收购的小生意开始，在创始人黄世伟先生带领下，历经51年，发展成为拥有2万名员工，涵盖食品、海产、地产、矿业等产业，拥有两家雅加达上市公司，销售规模达数十亿元的大型集团。这一切的成就与黄世伟先生充满责任感的“小爱”作为初心，与他的“人无信不立，业无信不兴”以及“做事力求诚信，做人力求平衡”的人生信条密切相关。黄世伟先生作为家族企业的精神领袖，凭借其独特的道德领导力，带领家族成员共同创业、守业，营造了和谐共荣的家族企业文化。正是因为这份独特的道德领导力，让他带领着企业从印尼走向世界舞台，为更多的人创造了财富，向社会展现其“大爱”和富有责任感的正能量，在华裔商界中享有世界声誉。
于企业而言，黄世伟先生恪守诚信，获得合作伙伴的信任，继而实现公司化、集团化发展;心怀产业链上其他方利益，本着共赢的思路获得整个产业的发展。于社会而言，黄世伟个人不断投入社区、环境、教育等领域，并影响着家族成员服务社会。黄世伟成就的事业中，其道德领导力主要体现在：恪守诚信、利他信念、注重决策公平性、建立道德标准、道德有序决策这几个方面。
恪守诚信
恪守诚信是作为一个“道德的人”基本要求，也是道德领导力表现出的基本准则。“人无信不立，业无信不兴”是黄世伟先生将个人的行为规范印刻在实嘉集团的例证。实嘉集团的创立和发展离不开黄世伟先生一直秉持的为人处世原则。
1941年，黄世伟出生在印度尼西亚雅加达，家境非常贫寒，11岁才开始上小学，他非常好学。黄世伟24岁那一年，因为51岁的父亲高血压不幸中风，失去了劳动能力，作为家中老大的黄世伟毅然决然地中断了大学学业，与母亲一起肩负起照顾父亲和10个弟弟妹妹的责任。1966年，父亲的一位朋友从新加坡来探望，看到黄世伟一家生活如此艰辛，拿出一笔资金资助黄世伟做生意。黄世伟开始学习本地新鲜鱼的包装及运输方法，他创办了Harry Susilo有限公司，开始经营自己的生意。两年后，黄世伟包装运输的鱼引起了前往印尼考察的日本跨国企业代表团的关注，对方联系到黄世伟，其中一位代表正是日本东绵公司（Toyo Menka）的菊池（ Kikuchi）先生，他邀请黄世伟代理他们在印尼收购海虾并运输至雅加达。这次合作使得公司的业务量和收入获得实质性增长，也开启了黄世偉与国外企业的业务合作。
随后三年，东绵公司提议出资让黄世伟建造冷冻房，而黄世伟担心自己无法承担投资可能带来的风险，便没有立即接受对方的提议。然而，正是黄世伟这种踏踏实实办实业的精神增强了菊池先生对他的好感。对方经过一年多的说服与鼓励，才打消了黄世伟的顾虑。随后双方决定建立PTSekar Bumi公司，并立即投入建设，冷冻房于1974年正式开工生产。
20世纪80年代，除了提供海产品收购、冷冻加工和运输服务，实嘉集团的发展取得了又一个突破。1980年，企业成为日本丸红株式会社（ Marubeni Corporation）虾片半成品的供应商。自此，实嘉集团虾片加工的规模不断提高。负责这一业务板块的PT Sekar Laut公司于1993年在股票交易所上市，PT Sekar Laut公司现已涵盖工业、农业、贸易等板块，在虾片、酱油、香料等业务领域表现尤为出色，也是印尼最大的虾饼生产企业、东南亚乃至世界最大的虾片供应商。
如今实嘉集团实行多元化战略，以FINNA为商标，产品覆盖鱼片、蔬菜、腰果、酱料等海产和农产行业，种类达到上百种。作为食品生产商，黄世伟恪守诚信，一直坚持用天然、健康的原材料进行生产，力求保证产品的高品质。
“品质为先，诚信为本”的实嘉集团企业文化，更是体现了黄世伟对自己、对后人、对企业的要求。正是因为在黄世伟先生这种“恪守诚信”的道德领导力影响下，在与跨国公司积极合作的同时，实嘉集团逐渐成长为一家跨国公司，此外还布局了养殖、种植、饲料、物流、贸易、地产、旅游、镍矿加工等多元化领域。
利他信念
利他信念体现在关爱他人，不仅是对家人和家庭的爱护，对公司员工的爱护，更是对社会、对环境的爱护。在这个“长兄为父”、深受东方文化影响的家族企业中，黄世伟将弟弟妹妹视为二代，子女辈则被视为三代。黄世伟在父亲失去劳动能力的情况下，毅然肩负起照顾家庭的责任，孝敬母亲，照顾着弟妹及其子女们。对十位弟弟妹妹给予了父亲般无私的关爱，不仅为他们提供丰裕的生活条件，而且积极支持他们的教育和事业。黄世伟夫妇还为弟弟妹妹们操办婚礼，他们的恩爱成为弟妹们学习的榜样，特别是对后代的家庭理念产生了深远的影响。 黄世伟最初的目标是用优裕的生活报答母亲的爱，但随着自身的成长和企业的发展，这种对家人的“小爱”渐渐转化为对整个社会的“大爱”。在不断发展的同时，实嘉集团还关注企业生产对环境带来的影响。面对未来的国际环境问题，实嘉集团非常重视生态补偿，并采用先进的科技手段对合作区域的生态环境进行保护。
实嘉集团创立初期，为了推动农业、渔业和畜牧业的整体发展，联合印尼民间力量创办合作社，以培养从事印尼食品加工的中小企业。此举有效地激活了当地的经济发展。这种合作社形式不仅为社会创造了2.4万余个就业岗位，还为社会间接创造出数十万个就业机会，这些农产品的出口还为国家的外汇收入做出了贡献。
在黄世伟的价值观中，只有整个行业得到发展，企业才能在良性的环境中永续存在并健康发展。这种责任感也帮助实嘉集团顺利跨越了创业过程中的一些障碍。在20世纪70年代中期开拓腰果业务时，面对最初投资失败的现实，黄世伟没有选择放弃，他与各岛屿的农民合作种植，向农民们免费提供种子，使他们的产量获得提升，生活水平得到提高，实嘉集团的腰果加工量也因此得到大幅提升，实嘉集团也最终从失利中走了出来。
在黄世伟的影响下，实嘉集团一直坚持推进企业社会活动，即使他退居幕后，企业依然每年投入大量资金进行各种社会活动、服务周边社区和社会。例如，他多次赞助新加坡印度人发展协会，在北京语言大学创建“世伟金融实验室”，为汶川大地震和北京奥运会捐款，他推动全球经济道德发展，捐建“黄世伟全球经济道德学院”，并担任联合主席，积极参与论坛活动。
注重决策的公平性
道德型领导能够正向影响组织公平，为家族成员和企业员工提供公平公正的组织环境，如在家族内部针对家族成员对于是否进入家族企业的决策选择以及后辈们竞争上的公平性，在企业内部将家族成员与企业员工一视同仁，保持组织上的决策公平性。在下一代的培养过程中，黄世伟先生一直坚持着平等公平的原则。黄世伟先生给予所有家人自由选择的权利，在这种情况下二弟、三弟没有加入实嘉集团，而是自己成立了公司;六弟、七弟、九弟和十弟先后陆续加入大哥的事业。1998年，黄世伟退出一线，将企业交给四位弟弟，携夫人定居在新加坡，并于2000年将自己所持股权的50%均分给四位弟弟。后来，在两家上市公司（PTSeker Bumi，Tbk和PT Sekar Laut，Tbk）中四位弟弟都起到非常重要的作用。
黄世伟先生有两位女儿，她们刚大学毕业的时候，都没有加入实嘉集团，而是按照自己的兴趣选择事业。大女儿最初进入咨询行业，后来选择在医疗行业创业;小女儿常年服务于公益慈善。但在看到家族企业的发展需要后，两个女儿选择加入了父亲的事业，如今分别成为两家上市公司的董事会主席。
针对家族的第三代，2012年黄世伟带领12位实嘉集团年轻团队的代表，签下律师合约，准备培养他们成为公司未来发展的中流砥柱。他们从志愿者做起，随后在集团各个相关岗位轮岗，直到找到合适的岗位。
黄世伟很清楚，一个家族企业如果只有家族成员，那就一定会限制自己的发展，如果全部是外部专业人士，家族传承也会面临问题。因此，二者必须取得平衡。目前在实嘉集团内部，在整个家族企业的治理中，黄世伟坚持做到家族成员和外部职业经理人的公平设置，在企业董事会成员中，职业经理人超过半数。
建立道德标准
道德领导力能够正向影响家族和企业的成长，特别是通过长辈自身的道德行为与习惯为家族成员和企业成员树立好的学习榜样，成为他们的学习对象，而且能够在企业组织中建立道德的规则与制度，为企业员工的职业成长提供良好的发展环境。“仁德为重、品质为先、诚信为本、创新为优”是实嘉集团的企业文化，这16个字寄托着黄世伟先生对后代的期望，希望他们能够铭记历史、饮水思源、传承文化，将“从无到有、从有到强、自强不息”的精神发扬光大，进而一代更比一代強。黄世伟先生要求所有后代必须铭记企业文化和历史，并将它作为后代服务于实嘉集团的基本要求。
为实现基业长青，黄世伟制定了三项原则：第一，必须采取家族人员和专业人士相结合的方式来操作运营集团，避免历史上只由家族成员或专业人士单一运作而产生的弊端教训。第二，每一个接班人都要饮水思源，无论是家族成员，还是外来专业人才，必须铭记企业的历史和文化，历史是企业的精神灵魂，没有企业的灵魂，企业就没有未来的发展;文化是企业的指南针，没有企业的文化，企业就没有了航向。第三，幸福在于勇于坚持，而不是不劳而获。后一辈如果只享受、摊分前辈的功劳，那就会陷入“富不过三代”的局面，每一代都要有梦想，都要有毅力，勇于坚持，生活的精彩是自己规划的。黄世伟一直坚持将这些美德传递给下一代。
黄世伟先生说：“良好的家风对社会而言，就是一种道德力量”。在黄氏家族中，家风是一种无言的教育，潜移默化地影响着家族的每一位成员。作为长兄长嫂，黄世伟夫妇非常欣慰地看到弟弟妹妹们在集团与家族文化的形成过程中所起到的重要作用。在他的带领下，实嘉集团重视给员工提供培训和学习深造的机会，同时实施各种激励措施和鼓励制度，让员工在实嘉集团找到归属感和价值感。
黄世伟的女儿这样评价自己的父亲：“对我来说，他让我成为了一个懂得关爱社会的人，让我一直为改善别人的生活而努力，教会我生活最重要的并不是物质，真正能够影响社会的是爱。”
道德有序的决策
道德有序的决策，表现在道德型领导者通常会考虑其决策所产生的道德型结果，并选择那些可以被观察和模仿、符合原则的、公平的决策行为。在道德有序决策中，通常采取双向沟通的方式，确保决策的道德公平性。
黄世伟鼓励弟弟们有不同的管理风格，但他会通过有效沟通，在其中找到平衡。黄世伟先生在退休交棒时，对四位弟弟充分授权的同时，对他们也是严苛要求，这让弟弟们颇有“怨言”。十弟回忆当初刚加入企业的感受时说道：“最受不了的是大哥如此拼命的工作，太拼命了，我当时是完全没办法七点就到企业的。”针对弟弟们不同的管理风格，黄世伟则想办法寻找一个折中的方案。黄世伟的二女婿这样评价几位长辈：“六叔和七叔的管理风格比较保守，而九叔和十叔则比较激进。我的岳父则通过沟通在他们中间达到平衡。” 在上世纪90年代印尼经济危机之前，实嘉集团实行的是分散式决策，四个弟弟各负责一块儿，各自进行决策。负责金融投资业务的十弟，因为长期大量聘用职业经理人，且采取了激进的投资策略，使企业受到了重大损失。为此，他感到非常沮丧和懊悔，然而，令他感动的是：“大哥非但没有生我的气，他还鼓励我，说我还年轻，一定可以做得更好。在大哥的影响下，其他哥哥也给了我许多鼓励。”危机之后，黄世伟改变了企业的决策流程，由原来的分散式决策变为集中决策，企业开始召开季度会议，并定期举行股东大会、董事会、职业经理人会议和家族会议。三代中尚无人持股，但三代有一个委员会，可以事先讨论某一项决策，然后提交给由黄世伟及其四位弟弟组成的股东会加以最终决策。
培养家族第三代道德领导力
如今实嘉集团的二代逐渐退居幕后，日益扩张的企业交给三代去经营，实嘉集团的基业长青也面临着重重挑战。在实嘉集团过去发展中，黄世伟先生的道德领导力在第二代培养中得到延续，而目前对第三代的道德领导力培养还在努力的过程中。
首先实嘉集团注重年轻一代的德育教育，将“仁德为重、品质为先、诚信为本、创新为优”作为企业文化，从根本上向企业所有人揭示着“道德”在企业的重要性，并以此作为对第三代的第一要求。其次，在传承方式上实嘉集团采取了比较温和的方式，给予第三代们充分的自由选择权，并不强制他们必须加入企业，而是结合第三代的意愿和特长，为其提供轮岗和培训的机会，黄世伟的几位弟弟作为他们的导师，培养他们成长。再次，注重“家”文化的建设，黄世伟经常带家人一起旅游，也会带女儿和孙辈们走访中国，让接受西方教育的孩子们了解东方文化。黄世伟每年召开至少三次家族会议，通过讲故事，让第三代知道企业的历史和文化。
更重要的是黄世伟先生教育晚辈不要走捷径，不会帮他们把所有的路铺好，而是帮助他们寻找前进的路。为了支持企业年轻团队的发展，实嘉集团正在筹备一个支持基金。例如，在不与家族企业竞争的前提下，第三代可以创立公司，并申请实嘉集团的注资，抑或由实嘉集团做初始评估，投资成立某公司。
黄世伟先生拥有华人血统，能够将道德领导力发挥到极致，他的道德型领导能够正向影响家族后代及企业员工。黄世伟先生作为家族的家长，他影响着家族后代最重要的不是物质而是爱，他要求他们成为关爱社会的人，影响家族每一个人积极投身社会公益中;作为实嘉集团的创始人和掌舵者，黄世伟先生注重德行在企业文化中的作用，将“德行为重”视为企业文化的重要组成部分;作为一个慈善家，他对社会充满了大爱，比如多次赞助公益事业;最重要的是他作为一个极具有道德高度的思想者，捐建波士顿大学“黄世伟全球锦记道德学院”，积极推动全球经济道德发展。
他曾说，“我们祈盼一个可持续发展的经济环境，就得建立重视经济道德的良性循环系统”。而对于目前还在路上的中国家族企业来说，面对从一代到二代的过渡转型，自身的道德力是否对下一代、企业以及社会环境产生正向影响，以及如何产生正向影響，都是值得需要深思的。