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摘要：2014年以来，国际原油价格持续下跌并长期低位运行，油田生产经营全面进入“寒冬期”，由盈利大户变为亏损企业，成本压力陡增，这就迫切要求石油企业积极实施低成本战略，积极推行先进的管理经验和做法，以应对低油价挑战，促进石油企业国际竞争力的全面提升。本文阐述了石油企业实施成本精细化管理的意义，分析了成本管理过程中存在的问题，并提出了相应的改进策略与建议。
关键词：石油企业；成本；精细化管理；预算管理；过程控制
一、成本精细化管理的内涵
成本精细化管理是一种以企业的生产过程为管理对象的成本管理方法，其贯穿于企业的各个环节，以科学的预算，精细化的成本核算工作为基础，向企业管理者提供准确、详实、可靠、具体的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。成本精细化管理是一项复杂而细致的工作，要注重全员参与，优化成本预算管理，加强重要节点管控，优化过程管理，使管理从成本节省走向成本避免，创新成本管理模式，从而带动企业整体效益的提升。
二、石油企业实施成本精细化管理的必要性
石油企业传统的成本管理方法，在预算编制方面，存在侧重财务预算中的操作成本预算的问题，如部分项目费用没有按照成本发生的源头做到全部下沉，致使各成本中心归集的核算成本与实际考核成本产生脱节，预算管理还存在片面性；预算指标与战略目标之间缺乏协调性。成本运行指标不能准确地测算和量化，缺少对每项成本费用消耗定额及行业先进标准的考虑，由此测算的吨油成本指标很难保证准确性和先进性，也致使对各项工作无法给出规范和客观的量化评价。在考核评价方面，一是考核指标设置的层次不清晰；考核指标与责任主体的权利义务不对称，使预算目标难以得到有效的落实或难以起到调节控制作用；二是由于缺乏系统的基础资料体系，预算的准确性不高，使考核结果得不到全面落实，影响经营者的管理积极性。全面推行成本精细化管理，将成本精细化管理贯穿于企业生产及运营的各个环节，制定完善的方案，对于促使企业经济效益逐步提高，推动企业持续、健康、稳定的发展具有重要意义。
三、石油企业实施精细成本管理的主要措施
1、完善预算管理模式，科学核定预算指标。
从成本管理的总体看，预算管理是控制支出的工具，是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，在生产经营中发挥重大的作用。同时预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准，它也是考核的依据。
（1）纵深发展，落实责任，实现预算全覆盖。
在编制预算中，将生产经营活动全部纳入预算管理范围，具体包括生产经营预算、业务预算、资金预算、财务预算等，并以财务预算为中心，纵向上向最底层下潜，从最底层的成本消耗点逐级上报，采取自下而上的方式，形成逐级上报的编制程序，将预算编制责任落实到各级部门和个人，分级编制、逐级汇总，遵循“谁使用、谁负责”的原则，实行全面预算，全面考核。
（2）推进标准化建设，完善定额消耗标准，提升预算指标的科学性和准确性。
强化主辅分离改革，做强主业，逐步分离后勤辅助功能，均衡生产规模，清晰管理单元，推进预算标准化建设。从可操作性强的关键指标入手，逐项梳理成本动因消耗构成及单耗水平，通过对标找出差距的根源，将“标杆”引入预算定额体系。在运行过程中，以类比、同比、环比等多种形式，做好对标评比、循环提升。
2、强化过程管理，全方位监督成本运行。
（1）加强事前决策分析
①加強投资论证。今天的投入就是明天的成本，要树立“成本投资一体化”理念，对油田投入产出的经济效益做出全面、客观、公正的评价。一方面，合理安排投资规模，从源头上把握投资方向，确保勘探、开发等主营业务的投入，控制非生产性固定资产的投资规模。另一方面，对投资项目进行科学的决策及经济效益论证，杜绝盲目的投资，彻底避免不必要的成本浪费。重视投入与产出的紧密依存关系，逐步完善投资结构。②成立以技术、生产、经营、财务为一体的价值决策和评价机构，改变以往“先干后算”的习惯，将“先算后干”的工作思路融入到每位生产经营管理人员的头脑之中，在每一项措施、每一个项目实施前，组织有关人员进行评价、论证，从源头上确保成本投入的收益性。
（2）强化过程控制
事中过程控制由各个责任中心采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行，具体包括成本消耗责任中心的过程控制和职能部门的监督控制以及财务部门的预警制度。
①强化成本消耗责任中心的过程控制。首先从生产经营、岗位责任等各个基本环节进行控制，进一步划分成本控制的节点，抓住、抓实成本控制过程中的每一个节点与问题，形成一步步、一层层控制环节。其次是选准成本控制的载体，根据生产工艺、流程，建立以基础节点为主的成本运行模块。按各自的生产工艺、流程预算指标，确立各节点控制指标，提高过程控制的针对性和有效性。
②由职能部门对预算执行进行事中监督控制，建立费用签认及审批制度，管理部门及时掌控基层各项成本费用指标的实时发生情况，全过程对承包指标的支出进行监督、指导和分析，及时发现问题，并组织技术力量集中解决，及时纠偏，把问题消灭在萌芽状态，有效抑制不合理费用的支出，确保成本平稳运行。
③建立成本预警管理制度，由财务部门监控成本运作。一方面由基层成本负责人员对基层单位的成本费用进行监控；另一方面，将各成本项目分解落实到岗，设立成本项目负责人，实现对基层和职能部门的双重控制。
（3）做实事后分析考核
首先，进一步强化经济活动分析工作，提高分析的针对性和实效性。规范分析模式，明确分析内容，将业務量、工作量、价值量有机结合，使经济分析更贴近生产实际。在分析形式上，将基层单位经营指标完成情况分析与职能部门单项成本分析相结合，不断提升经济活动分析的质量和效果。
其次，进一步细化、完善生产经营承包责任制，严考核硬兑现。对各基层单位和职能部门及分管领导均制定完整的成本管理考核奖惩办法，并严格兑现。在企业各个层级，都结合自身特点，制定详细的考核奖惩办法，将考核责任层层落实，直至班组和个人，从纵向和横向上形成与预算相配套的考核管理制度。在执行考核过程中，突出一个“严”字，严格按照考核办法操作，不讲任何客观条件，强化预算执行力度，提升预算执行效果。
3、深化全员成本目标管理。
以整体目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。并且经过不断的改进，在目标成本达到之后持续推进新的标准成本，经过多重循环挤压和逐层挤压形成良性的发展状态。（1）将成本目标、节点控制权限、管理责任延伸落实到“油藏、区块、单元”三个层级，“三级单位、四级小队、五级班组和重点岗位”四个层次。（2）加大单项指标考核的力度，建立责权利相对等的考核标准，规范考核，严格考核。（3）充分调动每一个人的主观能动性，全员参与完善各层级管理制度和管理措施，形成规范的约束机制。
四、结束语
实施成本精细化管理是石油企业应对低油价，实施低成本战略、提升石油企业整体效益和竞争力的内在需求和必然选择。新形势下，油田企业需要培养成本精细化管理思想，规范工作流程，细化考核目标，动员全体员工参与，贯穿精细化管理全过程，才能实现石油企业成本的“科学管理”，从而进一步促进企业提质增效和持续发展。
关键词：石油企业；成本；精细化管理；预算管理；过程控制
一、成本精细化管理的内涵
成本精细化管理是一种以企业的生产过程为管理对象的成本管理方法，其贯穿于企业的各个环节，以科学的预算，精细化的成本核算工作为基础，向企业管理者提供准确、详实、可靠、具体的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。成本精细化管理是一项复杂而细致的工作，要注重全员参与，优化成本预算管理，加强重要节点管控，优化过程管理，使管理从成本节省走向成本避免，创新成本管理模式，从而带动企业整体效益的提升。
二、石油企业实施成本精细化管理的必要性
石油企业传统的成本管理方法，在预算编制方面，存在侧重财务预算中的操作成本预算的问题，如部分项目费用没有按照成本发生的源头做到全部下沉，致使各成本中心归集的核算成本与实际考核成本产生脱节，预算管理还存在片面性；预算指标与战略目标之间缺乏协调性。成本运行指标不能准确地测算和量化，缺少对每项成本费用消耗定额及行业先进标准的考虑，由此测算的吨油成本指标很难保证准确性和先进性，也致使对各项工作无法给出规范和客观的量化评价。在考核评价方面，一是考核指标设置的层次不清晰；考核指标与责任主体的权利义务不对称，使预算目标难以得到有效的落实或难以起到调节控制作用；二是由于缺乏系统的基础资料体系，预算的准确性不高，使考核结果得不到全面落实，影响经营者的管理积极性。全面推行成本精细化管理，将成本精细化管理贯穿于企业生产及运营的各个环节，制定完善的方案，对于促使企业经济效益逐步提高，推动企业持续、健康、稳定的发展具有重要意义。
三、石油企业实施精细成本管理的主要措施
1、完善预算管理模式，科学核定预算指标。
从成本管理的总体看，预算管理是控制支出的工具，是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，在生产经营中发挥重大的作用。同时预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准，它也是考核的依据。
（1）纵深发展，落实责任，实现预算全覆盖。
在编制预算中，将生产经营活动全部纳入预算管理范围，具体包括生产经营预算、业务预算、资金预算、财务预算等，并以财务预算为中心，纵向上向最底层下潜，从最底层的成本消耗点逐级上报，采取自下而上的方式，形成逐级上报的编制程序，将预算编制责任落实到各级部门和个人，分级编制、逐级汇总，遵循“谁使用、谁负责”的原则，实行全面预算，全面考核。
（2）推进标准化建设，完善定额消耗标准，提升预算指标的科学性和准确性。
强化主辅分离改革，做强主业，逐步分离后勤辅助功能，均衡生产规模，清晰管理单元，推进预算标准化建设。从可操作性强的关键指标入手，逐项梳理成本动因消耗构成及单耗水平，通过对标找出差距的根源，将“标杆”引入预算定额体系。在运行过程中，以类比、同比、环比等多种形式，做好对标评比、循环提升。
2、强化过程管理，全方位监督成本运行。
（1）加强事前决策分析
①加強投资论证。今天的投入就是明天的成本，要树立“成本投资一体化”理念，对油田投入产出的经济效益做出全面、客观、公正的评价。一方面，合理安排投资规模，从源头上把握投资方向，确保勘探、开发等主营业务的投入，控制非生产性固定资产的投资规模。另一方面，对投资项目进行科学的决策及经济效益论证，杜绝盲目的投资，彻底避免不必要的成本浪费。重视投入与产出的紧密依存关系，逐步完善投资结构。②成立以技术、生产、经营、财务为一体的价值决策和评价机构，改变以往“先干后算”的习惯，将“先算后干”的工作思路融入到每位生产经营管理人员的头脑之中，在每一项措施、每一个项目实施前，组织有关人员进行评价、论证，从源头上确保成本投入的收益性。
（2）强化过程控制
事中过程控制由各个责任中心采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行，具体包括成本消耗责任中心的过程控制和职能部门的监督控制以及财务部门的预警制度。
①强化成本消耗责任中心的过程控制。首先从生产经营、岗位责任等各个基本环节进行控制，进一步划分成本控制的节点，抓住、抓实成本控制过程中的每一个节点与问题，形成一步步、一层层控制环节。其次是选准成本控制的载体，根据生产工艺、流程，建立以基础节点为主的成本运行模块。按各自的生产工艺、流程预算指标，确立各节点控制指标，提高过程控制的针对性和有效性。
②由职能部门对预算执行进行事中监督控制，建立费用签认及审批制度，管理部门及时掌控基层各项成本费用指标的实时发生情况，全过程对承包指标的支出进行监督、指导和分析，及时发现问题，并组织技术力量集中解决，及时纠偏，把问题消灭在萌芽状态，有效抑制不合理费用的支出，确保成本平稳运行。
③建立成本预警管理制度，由财务部门监控成本运作。一方面由基层成本负责人员对基层单位的成本费用进行监控；另一方面，将各成本项目分解落实到岗，设立成本项目负责人，实现对基层和职能部门的双重控制。
（3）做实事后分析考核
首先，进一步强化经济活动分析工作，提高分析的针对性和实效性。规范分析模式，明确分析内容，将业務量、工作量、价值量有机结合，使经济分析更贴近生产实际。在分析形式上，将基层单位经营指标完成情况分析与职能部门单项成本分析相结合，不断提升经济活动分析的质量和效果。
其次，进一步细化、完善生产经营承包责任制，严考核硬兑现。对各基层单位和职能部门及分管领导均制定完整的成本管理考核奖惩办法，并严格兑现。在企业各个层级，都结合自身特点，制定详细的考核奖惩办法，将考核责任层层落实，直至班组和个人，从纵向和横向上形成与预算相配套的考核管理制度。在执行考核过程中，突出一个“严”字，严格按照考核办法操作，不讲任何客观条件，强化预算执行力度，提升预算执行效果。
3、深化全员成本目标管理。
以整体目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。并且经过不断的改进，在目标成本达到之后持续推进新的标准成本，经过多重循环挤压和逐层挤压形成良性的发展状态。（1）将成本目标、节点控制权限、管理责任延伸落实到“油藏、区块、单元”三个层级，“三级单位、四级小队、五级班组和重点岗位”四个层次。（2）加大单项指标考核的力度，建立责权利相对等的考核标准，规范考核，严格考核。（3）充分调动每一个人的主观能动性，全员参与完善各层级管理制度和管理措施，形成规范的约束机制。
四、结束语
实施成本精细化管理是石油企业应对低油价，实施低成本战略、提升石油企业整体效益和竞争力的内在需求和必然选择。新形势下，油田企业需要培养成本精细化管理思想，规范工作流程，细化考核目标，动员全体员工参与，贯穿精细化管理全过程，才能实现石油企业成本的“科学管理”，从而进一步促进企业提质增效和持续发展。