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美国通用电气公司（以下简称GE）是美国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司，是美国国家竞争力的典型代表。GE的成功的确是个奇迹，自1879年爱迪生创立公司前身（爱迪生电气公司）以来，它已经稳稳当当地发达了130多年。1896年道·琼斯工业指数设立，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。GE由多个多元化的业务集团组成，若单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志全球企业500强。GE的电子产品技术成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。除了生产消费电器、工业电器设备外，GE还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
是什么缔造了百年GE的辉煌？务实的研发创新、领先时代的公司治理结构以及博大精深的用人之道，正是铸就百年GE的持续的核心竞争力。
研发先导 技术创新
传统基因
有爱迪生这样一位发明家作为创始人，GE一开始就被烙上了系统研发的印记。爱迪生为公司输入的理念是，对研发活动应该采用一种高度严谨和系统的方式，并不断将研发创新转化为商业成果。
1892年，爱迪生电气公司与汤姆森·休斯敦电气公司合并成为GE时，爱迪生电气公司已经拥有1万名员工和数千项专利，并开发了一整套电力系统的产品和技术，全面占据当时还是新兴产业的电力市场，为GE的后续发展奠定基石。
科学家云集的全球研发中心
GE是美国最早开展研发活动的公司。19世纪末，电气工业方兴未艾，显示出巨大的发展前景和商业潜力。但在电气工业的发展过程中，特别是在发展交流电系统的过程中，技术问题层出不穷。GE公司雇佣了大批杰出的科学家和发明家进行研究和实验，以保持其在照明和电气领域的领先优势。GE的领导者认为“人”是所有事业成功的关键，因此通过各种方式吸引人才，在获取人才的途径上最极端的例子是“如果不能雇到这个人，就连他所在公司一起收购”。100多年来，在众多科学家如欧文·兰缪尔、伊瓦尔·贾埃佛、哈里·克林等人的不懈努力下，GE的研发取得了巨大的科技成果，专利所获颇丰，众多科学家每年申请的专利数以千计。
1900年，在第一任总裁科芬的支持下，工业科学家斯坦梅茨在自家后院的谷仓为GE创建了美国第一家致力于基础研究的工业研究实验室，自此GE开始了有组织有计划的研发。1965年，GE将研究实验室与高级技术实验室合并成立研发中心。80年代，研发中心发展迅速，规模扩大了50倍 。如今GE拥有世界上规模最大的工业研究机构——全球研发中心，专注于不同的领域，各有所长，员工规模超过3000人。
投资创新
拥有天才的科技人才，还需要有效的管理机制来保证科研的产出。用GE研究中心总裁利特尔的话说，GE拥有一种以“基础研究”为核心的研发流程。该流程的总体特点是接纳世界各地的好点子并努力使其变成自己的潜在项目。具体做法是：让公司各部门了解市场需求，定期组织研发人员和外界开展研讨，使好的想法形成概念，建立种子基金给一些小组，让其进行短期研发，尝试是否可以将概念形成产品雏形。如果可以，就把它变成更大的项目，最终形成产品。正是凭借这种务实的研发精神，GE才得以保持领先。
GE的技术创新还另有一套专门的体系，对于不同类型的项目产品，进行分类管理。GE的开发体系中，各业务集团主要投资于短期见效快的项目，总部主要投资于中长期的战略研发项目。GE公司研发经费占销售额的比例一直在9%以上。GE所有的开发与创新，无论大项目还是小项目，都兼顾企业的效率和客户的利益。
GE辉煌的创新历史一直延续到1986年。此后直到韦尔奇退休，受到科技大爆炸席卷的影响，GE的全球专利数未能保持领先，甚至退出了前20位。这对现任领导者杰夫·伊梅尔特来说是一个非常大的挑战，他想要重新恢复GE专利的全球领先地位。为此，伊梅尔特进一步加强了对创新的投资。他认为，“那些切断科技资金投入，而只想着让季度业绩数字好看的经理，不是有能力的经理”。
分权治理 均衡发展
有效的公司治理结构是百年GE成功的重要因素之一。在第一任总裁科芬的管理阶段，GE就建立起强有力的、透明的、高度严谨的会计和财务系统，这是GE发展史上的里程碑。它使公司能够对一些关键的绩效指标进行改善，例如投资回报率和现金流等。也正是在这一时期，公司开始建立并且重点投资人力资源系统建设，如员工的挑选、培训和发展项目。科芬时代的工作为GE提供了规范的管理系统和持续创新的基础。
分享领导权力
历史上，许多公司创立和延续的过程中都带有浓重的个人色彩，高度专制、支配型的个人领导压制着他人的创造力、洞察力和工作热情。但从早期开始，GE便形成了一种“分享领导权的方式”，即确立了董事会与职业经理人的管理方式。这由科芬开始，当时他选择了埃德温·赖斯作为他的继任者。赖斯性格公正保守，任职后不久，科芬开始担忧赖斯作为业务部执行官的局限性，所以他决定为公司建立一种新的分享领导权的方式。在这一安排下，科芬继续作为董事会主席，专注于长期规划并且维护他数年来建立的与顾客、立法者和其他外部合作者间的良好关系，赖斯更专注于业务发展。
分享领导权成为GE重要的里程碑之一。尽管科芬和赖斯的个性和能力迥然不同，但他们拥有各自独特的领导技巧，在公司内外都很受尊敬。得益于这两个强有力的领导者，GE避免了成为领导者个人情绪的牺牲品，或者被某一种主导型的观点支配。自科芬和赖斯联合执政后，GE一直延续了分享领导权的方式，公司分派两个或多个意志坚定的人，分别负责对内和对外事务。GE从这种分权的管理方式中获益匪浅。
分散化的股权
GE公司的股权是极为分散的，属于典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式，即常说的英美模式。55%的GE股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者持有，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东只拥有GE 5%的股票，是世界上股票持有最广泛的公司之一。英美国家拥有发达的金融证券市场以及对于股东主权的重视，加上GE公司在最初合并后就少受大股东的支配，在其后的经营活动中一直出色的表现也赢得了众多中小投资者的信赖，因此形成了其所有权结构的分散。它带来的好处是，GE不会被任何人或者投资集团控制，广泛的员工持股则构建了良性的企业内部生态环境。 崇尚职业化管理
GE历史上第四任总裁科拉尔夫·科迪纳曾用3年时间在GE进行全面考察，得出实施分权变革的结论。他认识到管理一个多元化的公司，需要不同类型的管理者，他相信管理是一种职业。“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争”。科迪纳把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：赢利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。
高管薪酬
GE有多种有效的薪酬激励组合计划来吸引、激励和留住高管，使他们的利益与公司的利益高度一致。公司通过设立管理发展和薪酬委员会来设计、审定和管理高管的薪酬，构成要素包括：基本薪酬和奖金、股票期权、业绩股票单位、长期绩效激励、递延薪酬、养老金计划及其他薪酬等。
经历长时间的发展，GE公司已经形成了一套严格的治理和监管体系、治理有效的董事会制度、合理的管理者激励方案，这些都是股东获得良好回报和形成信任、诚信的治理氛围的有效保证。
卓越文化 领袖辈出
GE的发展历程中，有过几次文化变革，大多数变革是改良型而非革命型。随着企业成长和规模的不断扩大，GE形成了“无边界”的文化、“非正式”的氛围、杜绝“官僚主义”的决心与措施、渴望变革的基因，等等，这些形成了GE独有的价值观体系。
珍爱员工
GE的价值观提出，要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工和每个创意，尊重人人，珍视每个员工的贡献。GE是公平就业的先行者，专注于培养和留住杰出人才而不管其种族、宗教信仰和国籍。在过去的100多年中，GE经历了战乱、经济萧条和危机，而即便在困难时期，GE的领导团队并没有大规模的裁员，而是采用减少工作时间来防止工人失业，积极建立全新的退休金、保险和失业政策来帮助雇员，并保留最优秀的员工。
GE还创立了独特的管理协会Elfun 组织来征求公司各个管理层面的意见和建议，邀请工会来帮助公司组织员工，一同克服罢工骚乱带给行业的周期性灾难。在GE先期的领导者中，多数表现出了“社会主义领导者”的风范。他们倾向于采用咨询式和参与式的领导风格，倡导与员工分享财富，愿意与公司所有利益相关者分享公司利润，而不是仅使少数人受益最大化。
价值观
多年来GE推崇的传统价值观是：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这一价值观就像一个巨大的磁场，把与这种文化相匹配的全球最优秀的人才吸引过来。“注重业绩”的核心价值观决定了GE必须坚决贯彻基于员工的工作表现来决定员工在公司的发展前景。同时，“诚信”、“变革”的价值观也博得了优秀人才的心。从成立至今，GE是一个拥有雄厚的人才培养系统的组织。公司始终相信这个理念：招聘年轻的，保留最好的，从中塑造人才。GE的管理团队很早就认识到，招聘那些处于职业生涯早期的人才并为其提供培训和工作机会以增强他们的技能和忠诚度，是非常重要的。
领袖摇篮
在全球企业界，GE被誉为“商界的西点军校”，全球500强中有超过三分之一的CEO曾服务于GE。最新的例子是，在伊梅尔特竞争公司 CEO胜出后，另两位竞争者麦乐年和纳德利离开GE现分别任3M和Home Depot两家全球500强公司的CEO。GE的发展已经不是靠业务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发展。GE是一个致力于塑造能人的企业。“二八法则”、“六西格玛”都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营管理上运用得炉火纯青。只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在进步，GE就可以发展。
GE从1905年就开始实施继任计划，继任计划不仅适用于高层管理者，也针对企业各个层面的管理者。GE选拔领导人的一个关键要素为：公司内部成长。在100多年的发展过程中，GE所有的总裁、CEO都是从内部遴选而来。他们从基层做起，通过超群的工作和领导能力赢得信赖；长期任职——GE高管的任职时间一般都在20-30年，这证明了他们对公司的忠诚，也证明GE拥有广阔的职业发展空间；在变化中保持业绩增长，注重战略的执行能力和持续变革能力；注重继任者选拔，这是GE历任领导者做的最好的一件事，确保公司没有选错下一任领导人，也正因如此，才会有今天的GE；与政府建立良好的关系，从第二任领导欧文·杨出任美国复兴委员会委员起，GE的高层似乎与政府之间建立了非常亲密的关系，也是从他开始，GE多任总裁和董事长都有短暂从政的经历，这为GE获取政府支持，以及在相关产业建立自身的独特地位提供了便利。
纵观GE的百年历史，这是一家既注重变革、又保持传统的公司，变革甚至成为GE的传统。韦尔奇曾经告诫中国的企业管理者，战略并非设定好的计划，而是一种理念——让自己在竞争中始终处于强势地位，“关键不是预测未来会发生什么，而是对即将发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。作为一家基业长青的公司，持续的技术创新、先进的公司治理、精致的用人方略是GE以不变应万变的秘笈。
注：本文参考曾担任美国通用电气高级战略顾问的威廉.E.罗斯柴尔德（William E. Rothschild）所著的《通用电气成功全书》，2008；大卫·马吉（David Magee）的《伊梅尔特的通用之道》，2009；彭剑锋主编的《通用电气梦想之路》，2010；也借鉴了其他一些相关的传记和访谈资料，总结出GE在130多年发展过程中的关键要素。
薛镭：清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授
本文责任编辑：周扬
zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn
是什么缔造了百年GE的辉煌？务实的研发创新、领先时代的公司治理结构以及博大精深的用人之道，正是铸就百年GE的持续的核心竞争力。
研发先导 技术创新
传统基因
有爱迪生这样一位发明家作为创始人，GE一开始就被烙上了系统研发的印记。爱迪生为公司输入的理念是，对研发活动应该采用一种高度严谨和系统的方式，并不断将研发创新转化为商业成果。
1892年，爱迪生电气公司与汤姆森·休斯敦电气公司合并成为GE时，爱迪生电气公司已经拥有1万名员工和数千项专利，并开发了一整套电力系统的产品和技术，全面占据当时还是新兴产业的电力市场，为GE的后续发展奠定基石。
科学家云集的全球研发中心
GE是美国最早开展研发活动的公司。19世纪末，电气工业方兴未艾，显示出巨大的发展前景和商业潜力。但在电气工业的发展过程中，特别是在发展交流电系统的过程中，技术问题层出不穷。GE公司雇佣了大批杰出的科学家和发明家进行研究和实验，以保持其在照明和电气领域的领先优势。GE的领导者认为“人”是所有事业成功的关键，因此通过各种方式吸引人才，在获取人才的途径上最极端的例子是“如果不能雇到这个人，就连他所在公司一起收购”。100多年来，在众多科学家如欧文·兰缪尔、伊瓦尔·贾埃佛、哈里·克林等人的不懈努力下，GE的研发取得了巨大的科技成果，专利所获颇丰，众多科学家每年申请的专利数以千计。
1900年，在第一任总裁科芬的支持下，工业科学家斯坦梅茨在自家后院的谷仓为GE创建了美国第一家致力于基础研究的工业研究实验室，自此GE开始了有组织有计划的研发。1965年，GE将研究实验室与高级技术实验室合并成立研发中心。80年代，研发中心发展迅速，规模扩大了50倍 。如今GE拥有世界上规模最大的工业研究机构——全球研发中心，专注于不同的领域，各有所长，员工规模超过3000人。
投资创新
拥有天才的科技人才，还需要有效的管理机制来保证科研的产出。用GE研究中心总裁利特尔的话说，GE拥有一种以“基础研究”为核心的研发流程。该流程的总体特点是接纳世界各地的好点子并努力使其变成自己的潜在项目。具体做法是：让公司各部门了解市场需求，定期组织研发人员和外界开展研讨，使好的想法形成概念，建立种子基金给一些小组，让其进行短期研发，尝试是否可以将概念形成产品雏形。如果可以，就把它变成更大的项目，最终形成产品。正是凭借这种务实的研发精神，GE才得以保持领先。
GE的技术创新还另有一套专门的体系，对于不同类型的项目产品，进行分类管理。GE的开发体系中，各业务集团主要投资于短期见效快的项目，总部主要投资于中长期的战略研发项目。GE公司研发经费占销售额的比例一直在9%以上。GE所有的开发与创新，无论大项目还是小项目，都兼顾企业的效率和客户的利益。
GE辉煌的创新历史一直延续到1986年。此后直到韦尔奇退休，受到科技大爆炸席卷的影响，GE的全球专利数未能保持领先，甚至退出了前20位。这对现任领导者杰夫·伊梅尔特来说是一个非常大的挑战，他想要重新恢复GE专利的全球领先地位。为此，伊梅尔特进一步加强了对创新的投资。他认为，“那些切断科技资金投入，而只想着让季度业绩数字好看的经理，不是有能力的经理”。
分权治理 均衡发展
有效的公司治理结构是百年GE成功的重要因素之一。在第一任总裁科芬的管理阶段，GE就建立起强有力的、透明的、高度严谨的会计和财务系统，这是GE发展史上的里程碑。它使公司能够对一些关键的绩效指标进行改善，例如投资回报率和现金流等。也正是在这一时期，公司开始建立并且重点投资人力资源系统建设，如员工的挑选、培训和发展项目。科芬时代的工作为GE提供了规范的管理系统和持续创新的基础。
分享领导权力
历史上，许多公司创立和延续的过程中都带有浓重的个人色彩，高度专制、支配型的个人领导压制着他人的创造力、洞察力和工作热情。但从早期开始，GE便形成了一种“分享领导权的方式”，即确立了董事会与职业经理人的管理方式。这由科芬开始，当时他选择了埃德温·赖斯作为他的继任者。赖斯性格公正保守，任职后不久，科芬开始担忧赖斯作为业务部执行官的局限性，所以他决定为公司建立一种新的分享领导权的方式。在这一安排下，科芬继续作为董事会主席，专注于长期规划并且维护他数年来建立的与顾客、立法者和其他外部合作者间的良好关系，赖斯更专注于业务发展。
分享领导权成为GE重要的里程碑之一。尽管科芬和赖斯的个性和能力迥然不同，但他们拥有各自独特的领导技巧，在公司内外都很受尊敬。得益于这两个强有力的领导者，GE避免了成为领导者个人情绪的牺牲品，或者被某一种主导型的观点支配。自科芬和赖斯联合执政后，GE一直延续了分享领导权的方式，公司分派两个或多个意志坚定的人，分别负责对内和对外事务。GE从这种分权的管理方式中获益匪浅。
分散化的股权
GE公司的股权是极为分散的，属于典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式，即常说的英美模式。55%的GE股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者持有，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东只拥有GE 5%的股票，是世界上股票持有最广泛的公司之一。英美国家拥有发达的金融证券市场以及对于股东主权的重视，加上GE公司在最初合并后就少受大股东的支配，在其后的经营活动中一直出色的表现也赢得了众多中小投资者的信赖，因此形成了其所有权结构的分散。它带来的好处是，GE不会被任何人或者投资集团控制，广泛的员工持股则构建了良性的企业内部生态环境。 崇尚职业化管理
GE历史上第四任总裁科拉尔夫·科迪纳曾用3年时间在GE进行全面考察，得出实施分权变革的结论。他认识到管理一个多元化的公司，需要不同类型的管理者，他相信管理是一种职业。“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争”。科迪纳把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：赢利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。
高管薪酬
GE有多种有效的薪酬激励组合计划来吸引、激励和留住高管，使他们的利益与公司的利益高度一致。公司通过设立管理发展和薪酬委员会来设计、审定和管理高管的薪酬，构成要素包括：基本薪酬和奖金、股票期权、业绩股票单位、长期绩效激励、递延薪酬、养老金计划及其他薪酬等。
经历长时间的发展，GE公司已经形成了一套严格的治理和监管体系、治理有效的董事会制度、合理的管理者激励方案，这些都是股东获得良好回报和形成信任、诚信的治理氛围的有效保证。
卓越文化 领袖辈出
GE的发展历程中，有过几次文化变革，大多数变革是改良型而非革命型。随着企业成长和规模的不断扩大，GE形成了“无边界”的文化、“非正式”的氛围、杜绝“官僚主义”的决心与措施、渴望变革的基因，等等，这些形成了GE独有的价值观体系。
珍爱员工
GE的价值观提出，要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工和每个创意，尊重人人，珍视每个员工的贡献。GE是公平就业的先行者，专注于培养和留住杰出人才而不管其种族、宗教信仰和国籍。在过去的100多年中，GE经历了战乱、经济萧条和危机，而即便在困难时期，GE的领导团队并没有大规模的裁员，而是采用减少工作时间来防止工人失业，积极建立全新的退休金、保险和失业政策来帮助雇员，并保留最优秀的员工。
GE还创立了独特的管理协会Elfun 组织来征求公司各个管理层面的意见和建议，邀请工会来帮助公司组织员工，一同克服罢工骚乱带给行业的周期性灾难。在GE先期的领导者中，多数表现出了“社会主义领导者”的风范。他们倾向于采用咨询式和参与式的领导风格，倡导与员工分享财富，愿意与公司所有利益相关者分享公司利润，而不是仅使少数人受益最大化。
价值观
多年来GE推崇的传统价值观是：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。这一价值观就像一个巨大的磁场，把与这种文化相匹配的全球最优秀的人才吸引过来。“注重业绩”的核心价值观决定了GE必须坚决贯彻基于员工的工作表现来决定员工在公司的发展前景。同时，“诚信”、“变革”的价值观也博得了优秀人才的心。从成立至今，GE是一个拥有雄厚的人才培养系统的组织。公司始终相信这个理念：招聘年轻的，保留最好的，从中塑造人才。GE的管理团队很早就认识到，招聘那些处于职业生涯早期的人才并为其提供培训和工作机会以增强他们的技能和忠诚度，是非常重要的。
领袖摇篮
在全球企业界，GE被誉为“商界的西点军校”，全球500强中有超过三分之一的CEO曾服务于GE。最新的例子是，在伊梅尔特竞争公司 CEO胜出后，另两位竞争者麦乐年和纳德利离开GE现分别任3M和Home Depot两家全球500强公司的CEO。GE的发展已经不是靠业务、产品或服务，而归根结底都是靠人的进步与发展。GE是一个致力于塑造能人的企业。“二八法则”、“六西格玛”都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营管理上运用得炉火纯青。只要GE拥有了具备发展潜力的人，只要GE人在进步，GE就可以发展。
GE从1905年就开始实施继任计划，继任计划不仅适用于高层管理者，也针对企业各个层面的管理者。GE选拔领导人的一个关键要素为：公司内部成长。在100多年的发展过程中，GE所有的总裁、CEO都是从内部遴选而来。他们从基层做起，通过超群的工作和领导能力赢得信赖；长期任职——GE高管的任职时间一般都在20-30年，这证明了他们对公司的忠诚，也证明GE拥有广阔的职业发展空间；在变化中保持业绩增长，注重战略的执行能力和持续变革能力；注重继任者选拔，这是GE历任领导者做的最好的一件事，确保公司没有选错下一任领导人，也正因如此，才会有今天的GE；与政府建立良好的关系，从第二任领导欧文·杨出任美国复兴委员会委员起，GE的高层似乎与政府之间建立了非常亲密的关系，也是从他开始，GE多任总裁和董事长都有短暂从政的经历，这为GE获取政府支持，以及在相关产业建立自身的独特地位提供了便利。
纵观GE的百年历史，这是一家既注重变革、又保持传统的公司，变革甚至成为GE的传统。韦尔奇曾经告诫中国的企业管理者，战略并非设定好的计划，而是一种理念——让自己在竞争中始终处于强势地位，“关键不是预测未来会发生什么，而是对即将发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。作为一家基业长青的公司，持续的技术创新、先进的公司治理、精致的用人方略是GE以不变应万变的秘笈。
注：本文参考曾担任美国通用电气高级战略顾问的威廉.E.罗斯柴尔德（William E. Rothschild）所著的《通用电气成功全书》，2008；大卫·马吉（David Magee）的《伊梅尔特的通用之道》，2009；彭剑锋主编的《通用电气梦想之路》，2010；也借鉴了其他一些相关的传记和访谈资料，总结出GE在130多年发展过程中的关键要素。
薛镭：清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授
本文责任编辑：周扬
zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn