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中国是一个有创新精神的国家，古代的四大发明即是最好的例证。但为何现代中国却没有将创新进行到底？我以为是创新战略和创新路径出了问题。
我的看法是，“创新”包含始创新、流创新和源创新三种类型。对当今的中国企业而言，最重要的是改变传统的创新战略（即流创新战略），建立源创新思维，打造源创新能力以应对信息革命时代的新挑战。
始创新、流创新与源创新
始创新指的是原始的发明创造，例如中国古代的四大发明、美国施乐公司创造的用于个人电脑的图形界面技术，等等。对企业而言，始创新的确有可能带来好处，但问题的关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。
应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。一类是用始创新来改善现有价值链的创新活动，如改进现有的产品或找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我称之为“流创新”，“流”取自“开源节流”，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。
另一类创新是指通过一种新的理念，组合现有资源来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，我称之为“源创新”。这种新理念不仅可以是被新产品或新科技（始创新）所触动，也可以基于生活中的欲望。例如，新浪基于“信息互动传播”的理念推出了微博，苹果基于“随时随地享受你所喜爱的音乐及读物”推出了iPod+iTunes的产品和服务。 “源”是“开源节流”中“开源”的延伸，寓意全新的开始，从无至有。源创新需要触发及引导其他的相关成员联合起来，共同提供一种新理念新价值，而且它必然需要开拓新的市场。
流创新与源创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；源创新则通过推动新理念的价值，引导其他相关经济成员加入，并组合各成员的资源和能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。流创新有先发优势，而源创新因为需要相关成员的配合才能产生新价值，所以并不一定有先发优势。
流创新的基础是波特的价值链模型和五力分析模型。通过这两个模型，企业管理者可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新能力。但流创新形成的优势并不可持续：持续的流创新会造成报酬递减而使公司陷入阻滞局面。迄今为止，许多企业领导者或许还都没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如海尔、联想、TCL等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态，常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化等等，但都不成功，因为这都属于流创新战略。一个企业要想突破，只有通过源创新才有机会成功。
源创新的基础—两面市场模型
源创新的基础是两面市场模型。在传统的概念里，企业是为客户提供价值，价值链模型中，企业对客户的认识局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我将此称为两面市场模型，其着眼点是组合一面市场成员的资源和能力来提供价值给另一面市场的客户（见图1）。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，从而建立一个不断加强的生态系统。
企业向两面市场的所有成员提供价值，成员也就愿意为企业整合它的资源，企业由此可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内各成员的资源。这使得企业有更大空间寻找突破机会。
英特尔（Intel）在1980年前的主业是内存芯片，同时也生产微处理器，但是基于市场需求定量生产。英特尔是以价值链商业模型来看待这两种产品的。从1980年开始，日本半导体公司以价格优势侵蚀英特尔的内存芯片市场，致使英特尔面临财务危机。从1982到1985年，英特尔努力在内存市场挣扎，最终在1985年逐步放弃内存芯片市场，把精力转移到微处理器。碰巧IBM改变战略从源创新转向流创新，英特尔趁机与微软及康柏联盟，使英特尔的微处理器、微软的图形操作系统及个人电脑组装形成一个两面市场平台， 平台一面是使用个人电脑的企业及消费者，另一面是个人电脑硬件配套产品生产商及应用软件开发商。通过这个平台，“微软—英特尔—康柏”曾长期主导个人电脑产业的发展。可见，英特尔的成功转型是通过微处理器产品将其价值链商业模型转为两面市场商业模型来实现的。
国内的大连万达集团也是通过两面市场模型获得突破的案例。早期的万达集团主要是在大连开发住宅房地产，2000年以前，万达只能算是国内中等规模的房地产开发公司。由于住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，1999年万达进入商业地产，但采用了与传统商业地产不同的发展模式——先与跨国企业签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场的项目投资确定前，万达都与合作伙伴一起进行市场调研，从地产和商业经营两个不同角度进行分析论证。达成一致意见后，由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。此举形成了一个两面市场的平台（见图2）。万达受到地方政府的欢迎是因为，建造和经营商业广场可以快速有效地带动地块发展成集民用和商用功能齐全的成熟地区，并使物业急剧升值，地方政府由此增加税收和就业。这有助于万达得到好的地段，也有助于万达与国际品牌的合作谈判，这便做成两面的正向网络效应。
出于历史原因，很多成功的大企业都形成了依据价值链模型进行战略决策的惯性，但往往败于采用两面市场模型的弱小的新进者。例如，1975年占据美国录像机市场80%份额的索尼短短三年败给JVC，一度成为个人电脑事实上的标准的IBM却被“微软-英特尔-康柏”三位一体模式所取代，等等。
如果说两面市场模型比价值链模型更有竞争力，为什么历史上所见的大多数企业都是采用价值链模型？答案是，信息组织和传播技术的水平决定了两面市场商业模型能够令企业达到的规模。在工业革命时代，因信息管理和传播技术的水平低，企业采用两面市场商业模型不能做大规模，即使以两面市场模型做了源创新，在发展时也只能把注意力集中于一个成功的产品上，转而采用价值链商业模型才能达到规模经济。价值链商业模型是工业革命时代企业的商业模型，该模型注重产品，使企业变得产品中心化。随着信息革命时代的到来，人们意识到除了产品，信息也能为消费者提供价值，偶有企业采用两面市场模型，便成功做成规模经济，信用卡便是最好的例子。两面市场模型是信息革命时代企业的商业模型，它注重客户，使企业变得客户中心化。 中国企业如何进行源创新？
改革开放至今，国内的企业一直处于追随国际领先企业的阶段，同时受限于企业所处的经营环境，顾客的成熟度较低，而企业对顾客、对需求的理解不足，国内的大部分企业，尤其是制造业，大都以低价产品占据市场，其中有创意的企业家，除采用低价策略外，还着眼于提高产品质量，不断以流创新战略来发展市场，很多也慢慢成为了大企业。这个发展历程使企业形成了流创新文化，理念是“价廉物美”是成功的关键。因为习惯了流创新文化，当这些企业面临停滞的局面时，都试图以流创新来取得突破，但鲜见成功者。随着中国经济日趋成熟，中国企业再依靠追赶战略已难以实现超越，同时，在全球化的发展浪潮中，单纯依靠流创新战略难以再获得优势。更重要的是，只有源创新，才能使企业真正开发一个中心市场和领导市场。
中国企业乃至地区要彻底转型，务必跳出它在价值链中的生产环节。这不是从现有价值链的生产环节向上游或下游发展，也不是跳到另一价值链的生产环节，而是以当地企业现有的资源为杠杆，创造新理念推动源创新来提供新价值，以此来开拓新市场。
源创新需要企业有灵活性和创造性，能凭借对两面市场客户的了解创造价值，但中国企业的流创新战略和文化往往使员工只有执行能力而缺乏灵活性，更不要说对两面市场客户能有所了解。因此，中国企业若要实行源创新，首先要重新建立适合的源创新企业文化，否则即使有很好的源创新商业模型，也难以成功执行。
我认为，最适合中国企业实行源创新的企业文化是领袖—执行创新型，由领袖团和执行团二者构成（见图3）。领袖团通过宏观的研究及分析，制定源创新的大方向及创新的范围，领导者及高级管理层都要对两面市场商业模型有深刻认识，有能力应用这个模型来策划并推动源创新，而且主动与两面市场的关键成员建立战略关系。中层经理是执行团的管理者，他们要对两面市场有些理解，能够设计一些新流程来配合领袖团推动源创新。执行团的成员会在推动新流程的实践中增加对两面客户的了解并建立良好的客户关系，通过流创新的配合来加强两面市场的相对网络效应。
从流创新文化转向领袖-执行的源创新文化，最大的风险常常是来自内部的阻力。为降低风险，企业应首先找到适当的项目作为切入点，并成立独立部门来推动。切入的项目最好不是企业的主业，以免影响企业的正常运作，但又必须与主业相关，使企业自身的核心资源及能力可作为项目的支点，通过有创意的模仿的方法，建立两面市场模型推动一个新理念来开拓新市场。企业可先以少量投资建立项目平台，使项目的领导人可全权用这笔投资做尝试，验证项目平台能否组合一面市场的资源及能力，来满足另一面市场的欲望及需求。当两面市场有正向的积极反应时，这个项目的市场风险也大大降低，公司便可第二次投资来开拓新市场。在不断加强两面市场的生态系统的过程中，项目部门也可通过引进新人和内部培训，慢慢建立领袖—执行的文化，而企业也从单纯价值链模型转为价值链和两面市场的混合型：原有业务是价值链中的生产环节，以产品为中心；新业务是两面市场模型，以两面客户为中心。虽然原有业务仍在停滞中，但新业务的源创新战略可使整个企业突破，原有业务也将因此得到金融支持以推动流创新，使原有业务更加有竞争力。
当然，不是所有企业都能靠源创新来取得突破，企业也可以通过流创新来支持一个已经发动的源创新来取得突破。例如在80年代，台湾不少电子企业以生产个人电脑的零配件获得成功。当个人电脑热潮过后，很多没有改变原有商业模型的企业都陷入发展停滞。其实，那些企业通过流创新不断加强自身的核心能力，若能在适当的时候凭借核心能力和资源建立一个两面市场平台，便可脱胎换骨，从以流创新支持他人源创新的企业， 转变为主导源创新的企业。
谢德荪：斯坦福大学管理科学与工程系终身教授、亚太中心主任。美国麻省理工学院电机工程系博士
本文责任编辑：周扬
zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn
我的看法是，“创新”包含始创新、流创新和源创新三种类型。对当今的中国企业而言，最重要的是改变传统的创新战略（即流创新战略），建立源创新思维，打造源创新能力以应对信息革命时代的新挑战。
始创新、流创新与源创新
始创新指的是原始的发明创造，例如中国古代的四大发明、美国施乐公司创造的用于个人电脑的图形界面技术，等等。对企业而言，始创新的确有可能带来好处，但问题的关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。
应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。一类是用始创新来改善现有价值链的创新活动，如改进现有的产品或找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我称之为“流创新”，“流”取自“开源节流”，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。
另一类创新是指通过一种新的理念，组合现有资源来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，我称之为“源创新”。这种新理念不仅可以是被新产品或新科技（始创新）所触动，也可以基于生活中的欲望。例如，新浪基于“信息互动传播”的理念推出了微博，苹果基于“随时随地享受你所喜爱的音乐及读物”推出了iPod+iTunes的产品和服务。 “源”是“开源节流”中“开源”的延伸，寓意全新的开始，从无至有。源创新需要触发及引导其他的相关成员联合起来，共同提供一种新理念新价值，而且它必然需要开拓新的市场。
流创新与源创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；源创新则通过推动新理念的价值，引导其他相关经济成员加入，并组合各成员的资源和能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。流创新有先发优势，而源创新因为需要相关成员的配合才能产生新价值，所以并不一定有先发优势。
流创新的基础是波特的价值链模型和五力分析模型。通过这两个模型，企业管理者可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新能力。但流创新形成的优势并不可持续：持续的流创新会造成报酬递减而使公司陷入阻滞局面。迄今为止，许多企业领导者或许还都没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如海尔、联想、TCL等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态，常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化等等，但都不成功，因为这都属于流创新战略。一个企业要想突破，只有通过源创新才有机会成功。
源创新的基础—两面市场模型
源创新的基础是两面市场模型。在传统的概念里，企业是为客户提供价值，价值链模型中，企业对客户的认识局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我将此称为两面市场模型，其着眼点是组合一面市场成员的资源和能力来提供价值给另一面市场的客户（见图1）。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，从而建立一个不断加强的生态系统。
企业向两面市场的所有成员提供价值，成员也就愿意为企业整合它的资源，企业由此可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内各成员的资源。这使得企业有更大空间寻找突破机会。
英特尔（Intel）在1980年前的主业是内存芯片，同时也生产微处理器，但是基于市场需求定量生产。英特尔是以价值链商业模型来看待这两种产品的。从1980年开始，日本半导体公司以价格优势侵蚀英特尔的内存芯片市场，致使英特尔面临财务危机。从1982到1985年，英特尔努力在内存市场挣扎，最终在1985年逐步放弃内存芯片市场，把精力转移到微处理器。碰巧IBM改变战略从源创新转向流创新，英特尔趁机与微软及康柏联盟，使英特尔的微处理器、微软的图形操作系统及个人电脑组装形成一个两面市场平台， 平台一面是使用个人电脑的企业及消费者，另一面是个人电脑硬件配套产品生产商及应用软件开发商。通过这个平台，“微软—英特尔—康柏”曾长期主导个人电脑产业的发展。可见，英特尔的成功转型是通过微处理器产品将其价值链商业模型转为两面市场商业模型来实现的。
国内的大连万达集团也是通过两面市场模型获得突破的案例。早期的万达集团主要是在大连开发住宅房地产，2000年以前，万达只能算是国内中等规模的房地产开发公司。由于住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，1999年万达进入商业地产，但采用了与传统商业地产不同的发展模式——先与跨国企业签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场的项目投资确定前，万达都与合作伙伴一起进行市场调研，从地产和商业经营两个不同角度进行分析论证。达成一致意见后，由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。此举形成了一个两面市场的平台（见图2）。万达受到地方政府的欢迎是因为，建造和经营商业广场可以快速有效地带动地块发展成集民用和商用功能齐全的成熟地区，并使物业急剧升值，地方政府由此增加税收和就业。这有助于万达得到好的地段，也有助于万达与国际品牌的合作谈判，这便做成两面的正向网络效应。
出于历史原因，很多成功的大企业都形成了依据价值链模型进行战略决策的惯性，但往往败于采用两面市场模型的弱小的新进者。例如，1975年占据美国录像机市场80%份额的索尼短短三年败给JVC，一度成为个人电脑事实上的标准的IBM却被“微软-英特尔-康柏”三位一体模式所取代，等等。
如果说两面市场模型比价值链模型更有竞争力，为什么历史上所见的大多数企业都是采用价值链模型？答案是，信息组织和传播技术的水平决定了两面市场商业模型能够令企业达到的规模。在工业革命时代，因信息管理和传播技术的水平低，企业采用两面市场商业模型不能做大规模，即使以两面市场模型做了源创新，在发展时也只能把注意力集中于一个成功的产品上，转而采用价值链商业模型才能达到规模经济。价值链商业模型是工业革命时代企业的商业模型，该模型注重产品，使企业变得产品中心化。随着信息革命时代的到来，人们意识到除了产品，信息也能为消费者提供价值，偶有企业采用两面市场模型，便成功做成规模经济，信用卡便是最好的例子。两面市场模型是信息革命时代企业的商业模型，它注重客户，使企业变得客户中心化。 中国企业如何进行源创新？
改革开放至今，国内的企业一直处于追随国际领先企业的阶段，同时受限于企业所处的经营环境，顾客的成熟度较低，而企业对顾客、对需求的理解不足，国内的大部分企业，尤其是制造业，大都以低价产品占据市场，其中有创意的企业家，除采用低价策略外，还着眼于提高产品质量，不断以流创新战略来发展市场，很多也慢慢成为了大企业。这个发展历程使企业形成了流创新文化，理念是“价廉物美”是成功的关键。因为习惯了流创新文化，当这些企业面临停滞的局面时，都试图以流创新来取得突破，但鲜见成功者。随着中国经济日趋成熟，中国企业再依靠追赶战略已难以实现超越，同时，在全球化的发展浪潮中，单纯依靠流创新战略难以再获得优势。更重要的是，只有源创新，才能使企业真正开发一个中心市场和领导市场。
中国企业乃至地区要彻底转型，务必跳出它在价值链中的生产环节。这不是从现有价值链的生产环节向上游或下游发展，也不是跳到另一价值链的生产环节，而是以当地企业现有的资源为杠杆，创造新理念推动源创新来提供新价值，以此来开拓新市场。
源创新需要企业有灵活性和创造性，能凭借对两面市场客户的了解创造价值，但中国企业的流创新战略和文化往往使员工只有执行能力而缺乏灵活性，更不要说对两面市场客户能有所了解。因此，中国企业若要实行源创新，首先要重新建立适合的源创新企业文化，否则即使有很好的源创新商业模型，也难以成功执行。
我认为，最适合中国企业实行源创新的企业文化是领袖—执行创新型，由领袖团和执行团二者构成（见图3）。领袖团通过宏观的研究及分析，制定源创新的大方向及创新的范围，领导者及高级管理层都要对两面市场商业模型有深刻认识，有能力应用这个模型来策划并推动源创新，而且主动与两面市场的关键成员建立战略关系。中层经理是执行团的管理者，他们要对两面市场有些理解，能够设计一些新流程来配合领袖团推动源创新。执行团的成员会在推动新流程的实践中增加对两面客户的了解并建立良好的客户关系，通过流创新的配合来加强两面市场的相对网络效应。
从流创新文化转向领袖-执行的源创新文化，最大的风险常常是来自内部的阻力。为降低风险，企业应首先找到适当的项目作为切入点，并成立独立部门来推动。切入的项目最好不是企业的主业，以免影响企业的正常运作，但又必须与主业相关，使企业自身的核心资源及能力可作为项目的支点，通过有创意的模仿的方法，建立两面市场模型推动一个新理念来开拓新市场。企业可先以少量投资建立项目平台，使项目的领导人可全权用这笔投资做尝试，验证项目平台能否组合一面市场的资源及能力，来满足另一面市场的欲望及需求。当两面市场有正向的积极反应时，这个项目的市场风险也大大降低，公司便可第二次投资来开拓新市场。在不断加强两面市场的生态系统的过程中，项目部门也可通过引进新人和内部培训，慢慢建立领袖—执行的文化，而企业也从单纯价值链模型转为价值链和两面市场的混合型：原有业务是价值链中的生产环节，以产品为中心；新业务是两面市场模型，以两面客户为中心。虽然原有业务仍在停滞中，但新业务的源创新战略可使整个企业突破，原有业务也将因此得到金融支持以推动流创新，使原有业务更加有竞争力。
当然，不是所有企业都能靠源创新来取得突破，企业也可以通过流创新来支持一个已经发动的源创新来取得突破。例如在80年代，台湾不少电子企业以生产个人电脑的零配件获得成功。当个人电脑热潮过后，很多没有改变原有商业模型的企业都陷入发展停滞。其实，那些企业通过流创新不断加强自身的核心能力，若能在适当的时候凭借核心能力和资源建立一个两面市场平台，便可脱胎换骨，从以流创新支持他人源创新的企业， 转变为主导源创新的企业。
谢德荪：斯坦福大学管理科学与工程系终身教授、亚太中心主任。美国麻省理工学院电机工程系博士
本文责任编辑：周扬
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