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关键词：成长型企业 战略执行保障体系 体制 管理
经过前期的了解和调研，我对再起飞公司面临的问题已经基本清楚。其实，再起飞公司面临的很多问题和我在为其他很多公司提供咨询服务时看到问题非常类似。这仅仅是巧合吗？
既然企业面临的管理问题是类似的，所以这些企业应该有一些共性，掌握并理解这些共性有利于更准确、更有效地去解决，下面我会从几个维度分析这些企业的特征。
企业所处的发展阶段
根据爱迪斯的企业生命周期模型，再起飞公司处于青春期。这样的企业一般成立10年左右，已经不再为生存发愁，但面临持续发展的问题，形象地来说，就是如何完成由一个游击队变为正规军的脱变。
再起飞这样的公司，创始人一般都是超人，无论是企业家的个人魅力还是能力都是超级一流，老板的市场前瞻能力强，老板直觉好、有眼光，往往通过敏锐地抓住行业细分机会成功创业并迅速扩大，一般在产品或营销等某一个领域会有极强的创新能力或独创商业模式。所以，类似企业一般在行业某细分市场排名比较靠前甚至已经成为细分市场领导者，但距离行业领先企业还有较大差距。
成长型企业与成熟企业的特性对比
分析这类企业面临的问题，不如先与成熟型企业做一个特性对比，这样便于理解企业面临问题的背景、必然性、严重性。因为很多快速成长型企业面临各种管理问题时会比较困惑，其实知道很多问题是必然的，而且理解产生问题的原因和逻辑，反而有利于确定解决问题的主次并解决问题。
作为对比，我相信大家对再起飞公司之所以产生如此多的管理问题会有一个全新的认识。有一次和另外一家成长型企业老板沟通后，他形象地说“原来我们企业面临的问题是青春期的烦恼”，的确很形象，也很到位。
企业通常会面临的问题
常见问题一：战略执行保障体系缺失
这类企业一般战略能力很强，而且一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往都在老板脑袋里面。可能老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但往往是碎片式的，而且往往只说大方向，但各级经理人员和员工并不清楚。
有的企业可能已经整理成书面的战略报告，但往往仅仅通过会议传达的方式告诉各级经理。但仍然是一系列口号，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措。更谈不上跨部门协同和监控。
很多人可能很是疑惑，既然企业在前期发展阶段，老板的战略执行效果很好，为何现在反而成为一个问题呢？我想通过下面这个图示说明一下。在企业发展初期，因为业务规模较小，组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地执行，再加上往往老板也会亲自带队负责战略具体执行，所以作为企业的唯一发动机，企业家完全可以胜任这个角色。但是，当企业发展到青春期这个阶段后，老板的战略还是非常清晰，但他现在发现很多战略思路无法落地，因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，他发现自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，由企业家一个发动机，变为一个核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。
常见问题二：机制不完善管理差
一般为家族式管理，所有权与经营权不清晰，比如这类企业创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任业务部门第一负责人。因此，有时候可能存在角色混淆，比如很多企业总经理没有考核，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来困难，很多决策随意性大。
另外，这类企业一般老板凡事亲历亲为。有些创始人也认为需要放权，但往往担心一放就死，或者的确发生放权后发生风险的问题，最后又无奈集权。所以，当老板外出时，很多事情必须先搁置，老板返回大家排队签字。而且，很多会议上，各类事宜一般也由老板最后决策，其他人不愿意或者已经习惯执行。员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心。
这类企业的中高层一般会有创业核心团队成员，所以在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐退去。而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”现象非常普遍。因为往往企业发展到这个阶段，中高层的薪酬结构与绩效体系并不完善，一般靠老板拍脑袋打分。所以，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转的现象很明显。因为缺乏绩效评估标准，所以大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励，但做坏一般会有惩罚，所以大家干脆都推卸责任尽量不做，遇到问题跨部门扯皮也很多。所以，青春期的企业要开始关注设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的一个问题，另外因为部门协同需求的增加，企业的运行模式也需要完成从强调专业分工到强化部门协同模式运作的转变。
计划性差是这类企业最明显的特征，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些规则梳理，甚至制度文件梳理成册，但往往都流于形式，制度多无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作主要还是靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。
另外，这类企业一般IT建设水平较低，绝大部分流程都走纸质审批，也没有完善的经营分析报表体系，领导关心的关键指标报表都看不到。
综上所述，再起飞公司属于青春期企业，这类企业有很多共性的问题。这类企业如果想完成管理变革，促进战略转型，就必须完成四个转变：
转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。
转变二：由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力。
转变三：由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长。
转变四：由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功。
（未完待续。敬请期待，后续更精彩！）
经过前期的了解和调研，我对再起飞公司面临的问题已经基本清楚。其实，再起飞公司面临的很多问题和我在为其他很多公司提供咨询服务时看到问题非常类似。这仅仅是巧合吗？
既然企业面临的管理问题是类似的，所以这些企业应该有一些共性，掌握并理解这些共性有利于更准确、更有效地去解决，下面我会从几个维度分析这些企业的特征。
企业所处的发展阶段
根据爱迪斯的企业生命周期模型，再起飞公司处于青春期。这样的企业一般成立10年左右，已经不再为生存发愁，但面临持续发展的问题，形象地来说，就是如何完成由一个游击队变为正规军的脱变。
再起飞这样的公司，创始人一般都是超人，无论是企业家的个人魅力还是能力都是超级一流，老板的市场前瞻能力强，老板直觉好、有眼光，往往通过敏锐地抓住行业细分机会成功创业并迅速扩大，一般在产品或营销等某一个领域会有极强的创新能力或独创商业模式。所以，类似企业一般在行业某细分市场排名比较靠前甚至已经成为细分市场领导者，但距离行业领先企业还有较大差距。
成长型企业与成熟企业的特性对比
分析这类企业面临的问题，不如先与成熟型企业做一个特性对比，这样便于理解企业面临问题的背景、必然性、严重性。因为很多快速成长型企业面临各种管理问题时会比较困惑，其实知道很多问题是必然的，而且理解产生问题的原因和逻辑，反而有利于确定解决问题的主次并解决问题。
作为对比，我相信大家对再起飞公司之所以产生如此多的管理问题会有一个全新的认识。有一次和另外一家成长型企业老板沟通后，他形象地说“原来我们企业面临的问题是青春期的烦恼”，的确很形象，也很到位。
企业通常会面临的问题
常见问题一：战略执行保障体系缺失
这类企业一般战略能力很强，而且一般也是这类企业成功发展到这个阶段的核心成功要素之一，但这种战略往往都在老板脑袋里面。可能老板偶尔也会在公司内部会上讲解公司的战略，但往往是碎片式的，而且往往只说大方向，但各级经理人员和员工并不清楚。
有的企业可能已经整理成书面的战略报告，但往往仅仅通过会议传达的方式告诉各级经理。但仍然是一系列口号，没有分解落实到各级经理的目标和行动举措。更谈不上跨部门协同和监控。
很多人可能很是疑惑，既然企业在前期发展阶段，老板的战略执行效果很好，为何现在反而成为一个问题呢？我想通过下面这个图示说明一下。在企业发展初期，因为业务规模较小，组织结构简单，很多职能是整合的，创始人在战略上想得非常清楚，而且知道如何落地执行，再加上往往老板也会亲自带队负责战略具体执行，所以作为企业的唯一发动机，企业家完全可以胜任这个角色。但是，当企业发展到青春期这个阶段后，老板的战略还是非常清晰，但他现在发现很多战略思路无法落地，因为随着业务规模的扩大，组织架构复杂化而且职能开始细分，他发现自己的很多战略意图无法准确地传达到各部门各岗位，更无法实现协同效应。所以，处于青春期的企业需要做一个改变，由企业家一个发动机，变为一个核心团队组成的多个发动机牵引企业前进。
常见问题二：机制不完善管理差
一般为家族式管理，所有权与经营权不清晰，比如这类企业创始人一般同时担任董事长、总经理，甚至兼任业务部门第一负责人。因此，有时候可能存在角色混淆，比如很多企业总经理没有考核，反正都是自己的企业，但这给整个经营团队的管理带来困难，很多决策随意性大。
另外，这类企业一般老板凡事亲历亲为。有些创始人也认为需要放权，但往往担心一放就死，或者的确发生放权后发生风险的问题，最后又无奈集权。所以，当老板外出时，很多事情必须先搁置，老板返回大家排队签字。而且，很多会议上，各类事宜一般也由老板最后决策，其他人不愿意或者已经习惯执行。员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心。
这类企业的中高层一般会有创业核心团队成员，所以在企业发展初期，大家都非常有激情。但随着企业组织快速裂变，跨部门协同越来越差，中高层的激情也逐渐退去。而且“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”现象非常普遍。因为往往企业发展到这个阶段，中高层的薪酬结构与绩效体系并不完善，一般靠老板拍脑袋打分。所以，中高层天天围着老板转而非围着既定计划转的现象很明显。因为缺乏绩效评估标准，所以大家都不愿意多做事。因为做好一般没奖励，但做坏一般会有惩罚，所以大家干脆都推卸责任尽量不做，遇到问题跨部门扯皮也很多。所以，青春期的企业要开始关注设计能支撑战略的绩效体系，“不能让雷锋吃亏”是企业急需解决的一个问题，另外因为部门协同需求的增加，企业的运行模式也需要完成从强调专业分工到强化部门协同模式运作的转变。
计划性差是这类企业最明显的特征，领导天天忙于救火，组织绩效差。虽然企业也会做一些规则梳理，甚至制度文件梳理成册，但往往都流于形式，制度多无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。企业运作主要还是靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯同样的错误。
另外，这类企业一般IT建设水平较低，绝大部分流程都走纸质审批，也没有完善的经营分析报表体系，领导关心的关键指标报表都看不到。
综上所述，再起飞公司属于青春期企业，这类企业有很多共性的问题。这类企业如果想完成管理变革，促进战略转型，就必须完成四个转变：
转变一：由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长。
转变二：由领导者人格凝聚力转变为文化价值观的企业凝聚力。
转变三：由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长。
转变四：由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功。
（未完待续。敬请期待，后续更精彩！）