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“高速增长的家纺市场，好比一驾飞奔的多头马车，必须要几匹马步调一致，才能稳步前行。一旦某一匹马力短，必然车毁人亡。不少家纺品牌不是死于创业，而是死于高速扩张导致的系统脱力。”——富安娜创始人林国芳
一年2000亿元，年均增速30％!这就是今天的家纺用品市场。家纺终于搭上了消费市场升级的快车。每年，中国都有3000万的农村人口转为城市居民，有300万个以上的家庭乔迁新居，仅此一块带来的家纺市场增量就达1000亿元。
巨大的市场空间，火箭般的增长速度，自然衍生商机无数，吸引着投资者纷至沓来，各家品牌共舞江湖。据不完全统计，全国大大小小共有1万多家家纺品牌。市场在一片高歌猛进之后，泥沙俱下，甚至不少品牌以圈钱开局，关店收场。
在众多家纺品牌中，发轫于1994年的深圳富安娜家纺，以其独特的品牌定位、产品设计和市场运作，领跑家纺市场，成长为国内知名的一线家纺品牌。截至目前，富安娜全国连锁专卖店(柜)已达1155家，其中直营店(柜)553家，加盟店(柜)602家，7年间规模增长了12倍，销售年增长速度超过50％。
十年磨一剑，在家纺市场潜心耕耘的富安娜走过流通时代、终端时代，走人品牌时代，支撑着它不断成长的DNA究竟是什么?
系统制胜的时代
“这不是一招一式包打天下的时代。”富安娜创始人林国芳说， “富安娜用十几年的时间，逐步建立并巩固了产品设计、品牌力、连锁体系、信息系统方面的能力。高速增长的家纺市场，好比一驾飞奔的多头马车，必须要几匹马步调一致，才能稳步前行。一旦某一匹马力短，必然车毁人亡。不少家纺品牌不是死于创业，而是死于高速扩张导致的系统脱力。”
为了打造这个系统能力，富安娜寂寞了十年。十年中，务实而低调的林国芳一直倾力于研发设计、品牌运作、生产规模、产品结构、营销网络、人才储备等方面的建设。当林国芳期待已久的家纺品牌时代到来，家纺市场开始井喷时，厚积薄发的富安娜开始越跑越快，其终端数量，加盟店存活率、单店产出、销售增长速度，均居家纺业前列。“与别人相比，富安娜不过是更耐得住寂寞一些，更务实一些，准备更充分一些”。
与此同时，富安娜品牌也收获荣誉无数： “中国名牌”、“行业十大影响力品牌”、“深圳市50强民营企业”等等。同时，富安娜还获得多个行业第一：首家国内专业床品生产企业；引入家纺特许连锁经营模式；率先在家纺企业中引入信息化系统；第一个将平网印花技术应用于床品……
产品研发，生存之本
无论“4P”与“4C”之争持续多久，产品是企业生存和发展之本仍然不会改变。就算“4C”理论是以Customer(顾客)的需求为根本，但这个需求最后还是需要产品去满足。无数企业的成功之道告诉我们，无论何时，无论我们多么强调产品的重要性，都不过分。
从创业伊始，产品研发便在富安娜中占据核心位置。林国芳在产品研发上的投入毫不心疼，堪称“大手大脚”：大力引进人才，内部精心培养，组建了一支在亚洲床品业最强大的研发设计团队；每年推出新款花型100多种，拥有专利花型和款式3000多种；连续多年在中国国际家用纺织品设计大赛上获得金奖。
毋庸讳言，国内消费者在家纺消费时，更多时候是呈现“无所适从”的状态，他们并不能把自己的潜在需求形象地表达出来。当同行们还在津津乐道于产品的手感和颜色，沉湎于满足消费者现有、显性的功能需求时，富安娜迈出了极其重要的一步——引领需求。
富安娜在引进国外先进设计理念方面的大手笔也足以叫同行大呼“浪费”：高薪聘请国外顶级设计师指导开发；专人定期参加国外家纺业高水平新品发布和趋势发布。这使得富安娜的产品在终端始终非常“扎眼”，它能从纷繁复杂的终端，各种材质颜色的家纺产品中跳出来，一下抓住顾客的眼睛。
“就是它!”这是许多消费者第一次见到富安娜产品的感觉。“众里寻它千百度”，让顾客一眼就喜欢上了富安娜的产品。这也不难解释为什么许多顾客会以收藏富安娜产品为乐，前前后后买了20多套产品放在家里了。
家纺业一个新品刚上市，立刻就可能被大量模仿，操作不当的话，等于是“替对手开发产品，还带送免费新品测试”。富安娜通过三方面来应对家纺的模仿狂潮：一是提高印染技术，提高模仿者技术门槛；二是加大新品推广力度，你还来不及模仿，我就全面开花了；三是加快新品推出速度和数量，以快打快。
“一再被模仿，但从未被超越”，强大的产品研发能力保证了富安娜一直都是家纺产品设计和流行趋势的引领者。
品牌集团军，发展之力
创建之初，富安娜便确立了以品牌得天下的战略。但在品牌时代，家纺产品能以怎样的品牌内涵打动顾客呢?这是涉及品牌背书定位的关键。
审视人们内心追求，富安娜发现，家纺用品消费的功能性取向正在逐渐减弱，而质感、时尚、艺术品位方面的取向正在逐渐左右消费者决策。据此，富安娜大胆将品牌定位于“艺术家纺”，将生活艺术作为品牌内涵和设计目标，以适应现代人对高品位生活的追求。因此，富安娜邀请著名舞蹈艺术家杨丽萍演绎、诠释艺术家纺的定位和理念，选择央视、湖南卫视等主流媒体长期投放广告。
作为企业的主品牌，富安娜自然承担起企业的主要发展目标，但为了加速消费者覆盖，填充定位空白，扩充加盟商赢利来源，富安娜制定了品牌集团军的发展战略。
2000年，富安娜推出子品牌“馨而乐”，以专卖店(柜)形式覆盖中档年轻化消费人群(消费能力600—1000元)；2003年，富安娜买断意大利高档品牌“VERSAI”——“维莎”在国内市场的经营权，以专卖形式覆盖消费力在6000元—20000元的高端顾客；2004年，富安娜又创立“圣之花”，走团购及连锁超市渠道，覆盖消费力在300元—700元的低端消费人群。
多品牌运作方式，一方面无损于主品牌富安娜的中高档定位，另一方面为加盟商提供了更多的赢利来源。尤其重要的是，多品牌运作方式完成了市场无缝覆盖，并加强了富安娜的生产平衡能力。而向丝宝等著名企业引进高级品牌管理人才，足以保证富安娜旗下各品牌都能在科学的品牌管理下，获得相应发展，为下一步打造一个家纺品牌群打好基础。
特许体系，腾飞之翼
1995年后，“国退民进”，是我国流通业态大转折时期。一些国营百货、大商场出现亏损，烂账非常多；而批发渠道虽然蓬勃，却不适合做品牌，而且利润率也很有限。对当时刚成立的富安娜来讲，选择哪种营销模式，走哪一个销售渠道，非常关键。 创始人林国芳以其对未来的洞见，开创性地在家纺业推出“直营专卖店+加盟店”的销售模式。
1995年8月，富安娜在深圳开创了国内第一家床上用品专卖店。专卖店获得成功后，富安娜开始拓展加盟，利用加盟商的成熟渠道和资金，完成了资金积累和市场布局。
在业界，特许加盟模式从来都是毁誉交加。誉者总以肯德基、星巴克为例；毁者总是“万象兔丽”、“祝氏诈骗案”为例。其实模式本无好坏，好坏全在盟主。对一个特许品牌来说，它开始的态度往往就注定了它最后的结果。
1．加盟商赚不赚钱，是衡量特许体系最重要的一个标准。
“特许体系健康不健康，就看你的加盟商存活率高不高，赢利能力强不强。这是一个硬指标，我们几乎所有的市场工作都是围绕这一点来做的。”
从专卖店选址开始，富安娜都有一套规范的理论体系和市场信息管理体系支持。富安娜的拓展人员与加盟商一起考察，根据当地实际选择最有利的店址。
在培训方面，富安娜总部对加盟商、店柜长进行专业、持续的培训，包括店面运营、细节管理、终端形象等各个方面。同时也强调、指导加盟商对其员工培训，提升每名店员的销售能力。富安娜每年都邀请专业培训公司指导，每年组织加盟商大型培训2次，营销、督导人员下到全国各个区域培训3—4次。每个新店开业，营销、督导人员事先都必须帮助设计开业造势方案，并到现场指导。
不但“授人以鱼”，还要“授人以渔”，富安娜的“顾问式营销”保证了加盟商店面存活率和赢利能力，保证了总部的销售政策、推广措施得以在终端不打折扣地执行。
“我常对加盟商说，我们做得好不好，管理得怎样，你不要听我们讲，去听听其他加盟商怎么说。”林国芳认为，一个好的特许品牌，一定会建立一个供加盟商沟通交流的平台的。 “有的品牌为什么连全国加盟商大会都不敢开?一是怕加盟商来骂，二是怕加盟商‘勾结’起来对抗公司。”
与此相反，富安娜专门建立了加盟商论坛系统，全国所有的加盟商都可在这个论坛上互相交流经验，反映问题，而公司也能在第一时间得到一线最真实的反馈并迅速反应到具体工作中去。“建立这个论坛系统，是品牌自信的表现。”
2．“直营+加盟”模式，两条腿走得更快、更稳。
与其他家纺品牌不同，富安娜一开始就非常重视直营店与加盟店的互补，强调“直营+加盟”模式，两条腿走路。在大城市建立直营店有两个作用：一方面，直营店的窗口作用和强大的执行力，可在主流城市树立形象，辐射周边地区，带动加盟店销售；另一方面，作为企业的实战培训基地，直营系统可以源源不断地向总部输出营销人才。
但“直营+加盟”模式的两条腿，其重心却不是固定不变的。重心在“直营”还是在“加盟”，取决于消费市场和竞争形态的变化。
1996年至2002年期间，富安娜的重心是主要放在加盟拓展上的。几年间，富安娜在全国拓展了数百家加盟店。
2002年后，家纺业井喷已出现苗头，市场上竞争对手的门店也如雨后春笋一般多了起来，中心城市的百货也开辟了家纺专区，各家纺品牌开始了惨烈的“门对门竞争”。 “2002年后，我们开始将重心放在直营店扩张和提升单店产出上，一线城市基本以直营为主，二、三线城市的加盟速度仍未放慢。”
促使富安娜重心转变的原因有二：1．一线城市竞争太激烈，开店成本太高，以普通加盟商的资金和推广、管理方面的能力，不足以应对惨烈的竞争；2．如前所述，一线市场太重要了，一旦中心城市有失，对周边消费市场、加盟商信心的打击都是致命的。
综合以上原因，2002年后，富安娜在一线市场开始将重心从加盟拓展转到直营，并着力提升单店运营能力，总结相应的运作经验，在体系内复制传播。
而在下一个终端创新时，富安娜将首次引入“大家居体验店”概念，升级终端，扩大专卖店面积，将帷幔、窗帘、睡衣、桌布等卧室必备纺织品通通纳入，以提升品牌影响力及店面赢利能力。这在中国家纺市场尚无先例。
一年2000亿元，年均增速30％!这就是今天的家纺用品市场。家纺终于搭上了消费市场升级的快车。每年，中国都有3000万的农村人口转为城市居民，有300万个以上的家庭乔迁新居，仅此一块带来的家纺市场增量就达1000亿元。
巨大的市场空间，火箭般的增长速度，自然衍生商机无数，吸引着投资者纷至沓来，各家品牌共舞江湖。据不完全统计，全国大大小小共有1万多家家纺品牌。市场在一片高歌猛进之后，泥沙俱下，甚至不少品牌以圈钱开局，关店收场。
在众多家纺品牌中，发轫于1994年的深圳富安娜家纺，以其独特的品牌定位、产品设计和市场运作，领跑家纺市场，成长为国内知名的一线家纺品牌。截至目前，富安娜全国连锁专卖店(柜)已达1155家，其中直营店(柜)553家，加盟店(柜)602家，7年间规模增长了12倍，销售年增长速度超过50％。
十年磨一剑，在家纺市场潜心耕耘的富安娜走过流通时代、终端时代，走人品牌时代，支撑着它不断成长的DNA究竟是什么?
系统制胜的时代
“这不是一招一式包打天下的时代。”富安娜创始人林国芳说， “富安娜用十几年的时间，逐步建立并巩固了产品设计、品牌力、连锁体系、信息系统方面的能力。高速增长的家纺市场，好比一驾飞奔的多头马车，必须要几匹马步调一致，才能稳步前行。一旦某一匹马力短，必然车毁人亡。不少家纺品牌不是死于创业，而是死于高速扩张导致的系统脱力。”
为了打造这个系统能力，富安娜寂寞了十年。十年中，务实而低调的林国芳一直倾力于研发设计、品牌运作、生产规模、产品结构、营销网络、人才储备等方面的建设。当林国芳期待已久的家纺品牌时代到来，家纺市场开始井喷时，厚积薄发的富安娜开始越跑越快，其终端数量，加盟店存活率、单店产出、销售增长速度，均居家纺业前列。“与别人相比，富安娜不过是更耐得住寂寞一些，更务实一些，准备更充分一些”。
与此同时，富安娜品牌也收获荣誉无数： “中国名牌”、“行业十大影响力品牌”、“深圳市50强民营企业”等等。同时，富安娜还获得多个行业第一：首家国内专业床品生产企业；引入家纺特许连锁经营模式；率先在家纺企业中引入信息化系统；第一个将平网印花技术应用于床品……
产品研发，生存之本
无论“4P”与“4C”之争持续多久，产品是企业生存和发展之本仍然不会改变。就算“4C”理论是以Customer(顾客)的需求为根本，但这个需求最后还是需要产品去满足。无数企业的成功之道告诉我们，无论何时，无论我们多么强调产品的重要性，都不过分。
从创业伊始，产品研发便在富安娜中占据核心位置。林国芳在产品研发上的投入毫不心疼，堪称“大手大脚”：大力引进人才，内部精心培养，组建了一支在亚洲床品业最强大的研发设计团队；每年推出新款花型100多种，拥有专利花型和款式3000多种；连续多年在中国国际家用纺织品设计大赛上获得金奖。
毋庸讳言，国内消费者在家纺消费时，更多时候是呈现“无所适从”的状态，他们并不能把自己的潜在需求形象地表达出来。当同行们还在津津乐道于产品的手感和颜色，沉湎于满足消费者现有、显性的功能需求时，富安娜迈出了极其重要的一步——引领需求。
富安娜在引进国外先进设计理念方面的大手笔也足以叫同行大呼“浪费”：高薪聘请国外顶级设计师指导开发；专人定期参加国外家纺业高水平新品发布和趋势发布。这使得富安娜的产品在终端始终非常“扎眼”，它能从纷繁复杂的终端，各种材质颜色的家纺产品中跳出来，一下抓住顾客的眼睛。
“就是它!”这是许多消费者第一次见到富安娜产品的感觉。“众里寻它千百度”，让顾客一眼就喜欢上了富安娜的产品。这也不难解释为什么许多顾客会以收藏富安娜产品为乐，前前后后买了20多套产品放在家里了。
家纺业一个新品刚上市，立刻就可能被大量模仿，操作不当的话，等于是“替对手开发产品，还带送免费新品测试”。富安娜通过三方面来应对家纺的模仿狂潮：一是提高印染技术，提高模仿者技术门槛；二是加大新品推广力度，你还来不及模仿，我就全面开花了；三是加快新品推出速度和数量，以快打快。
“一再被模仿，但从未被超越”，强大的产品研发能力保证了富安娜一直都是家纺产品设计和流行趋势的引领者。
品牌集团军，发展之力
创建之初，富安娜便确立了以品牌得天下的战略。但在品牌时代，家纺产品能以怎样的品牌内涵打动顾客呢?这是涉及品牌背书定位的关键。
审视人们内心追求，富安娜发现，家纺用品消费的功能性取向正在逐渐减弱，而质感、时尚、艺术品位方面的取向正在逐渐左右消费者决策。据此，富安娜大胆将品牌定位于“艺术家纺”，将生活艺术作为品牌内涵和设计目标，以适应现代人对高品位生活的追求。因此，富安娜邀请著名舞蹈艺术家杨丽萍演绎、诠释艺术家纺的定位和理念，选择央视、湖南卫视等主流媒体长期投放广告。
作为企业的主品牌，富安娜自然承担起企业的主要发展目标，但为了加速消费者覆盖，填充定位空白，扩充加盟商赢利来源，富安娜制定了品牌集团军的发展战略。
2000年，富安娜推出子品牌“馨而乐”，以专卖店(柜)形式覆盖中档年轻化消费人群(消费能力600—1000元)；2003年，富安娜买断意大利高档品牌“VERSAI”——“维莎”在国内市场的经营权，以专卖形式覆盖消费力在6000元—20000元的高端顾客；2004年，富安娜又创立“圣之花”，走团购及连锁超市渠道，覆盖消费力在300元—700元的低端消费人群。
多品牌运作方式，一方面无损于主品牌富安娜的中高档定位，另一方面为加盟商提供了更多的赢利来源。尤其重要的是，多品牌运作方式完成了市场无缝覆盖，并加强了富安娜的生产平衡能力。而向丝宝等著名企业引进高级品牌管理人才，足以保证富安娜旗下各品牌都能在科学的品牌管理下，获得相应发展，为下一步打造一个家纺品牌群打好基础。
特许体系，腾飞之翼
1995年后，“国退民进”，是我国流通业态大转折时期。一些国营百货、大商场出现亏损，烂账非常多；而批发渠道虽然蓬勃，却不适合做品牌，而且利润率也很有限。对当时刚成立的富安娜来讲，选择哪种营销模式，走哪一个销售渠道，非常关键。 创始人林国芳以其对未来的洞见，开创性地在家纺业推出“直营专卖店+加盟店”的销售模式。
1995年8月，富安娜在深圳开创了国内第一家床上用品专卖店。专卖店获得成功后，富安娜开始拓展加盟，利用加盟商的成熟渠道和资金，完成了资金积累和市场布局。
在业界，特许加盟模式从来都是毁誉交加。誉者总以肯德基、星巴克为例；毁者总是“万象兔丽”、“祝氏诈骗案”为例。其实模式本无好坏，好坏全在盟主。对一个特许品牌来说，它开始的态度往往就注定了它最后的结果。
1．加盟商赚不赚钱，是衡量特许体系最重要的一个标准。
“特许体系健康不健康，就看你的加盟商存活率高不高，赢利能力强不强。这是一个硬指标，我们几乎所有的市场工作都是围绕这一点来做的。”
从专卖店选址开始，富安娜都有一套规范的理论体系和市场信息管理体系支持。富安娜的拓展人员与加盟商一起考察，根据当地实际选择最有利的店址。
在培训方面，富安娜总部对加盟商、店柜长进行专业、持续的培训，包括店面运营、细节管理、终端形象等各个方面。同时也强调、指导加盟商对其员工培训，提升每名店员的销售能力。富安娜每年都邀请专业培训公司指导，每年组织加盟商大型培训2次，营销、督导人员下到全国各个区域培训3—4次。每个新店开业，营销、督导人员事先都必须帮助设计开业造势方案，并到现场指导。
不但“授人以鱼”，还要“授人以渔”，富安娜的“顾问式营销”保证了加盟商店面存活率和赢利能力，保证了总部的销售政策、推广措施得以在终端不打折扣地执行。
“我常对加盟商说，我们做得好不好，管理得怎样，你不要听我们讲，去听听其他加盟商怎么说。”林国芳认为，一个好的特许品牌，一定会建立一个供加盟商沟通交流的平台的。 “有的品牌为什么连全国加盟商大会都不敢开?一是怕加盟商来骂，二是怕加盟商‘勾结’起来对抗公司。”
与此相反，富安娜专门建立了加盟商论坛系统，全国所有的加盟商都可在这个论坛上互相交流经验，反映问题，而公司也能在第一时间得到一线最真实的反馈并迅速反应到具体工作中去。“建立这个论坛系统，是品牌自信的表现。”
2．“直营+加盟”模式，两条腿走得更快、更稳。
与其他家纺品牌不同，富安娜一开始就非常重视直营店与加盟店的互补，强调“直营+加盟”模式，两条腿走路。在大城市建立直营店有两个作用：一方面，直营店的窗口作用和强大的执行力，可在主流城市树立形象，辐射周边地区，带动加盟店销售；另一方面，作为企业的实战培训基地，直营系统可以源源不断地向总部输出营销人才。
但“直营+加盟”模式的两条腿，其重心却不是固定不变的。重心在“直营”还是在“加盟”，取决于消费市场和竞争形态的变化。
1996年至2002年期间，富安娜的重心是主要放在加盟拓展上的。几年间，富安娜在全国拓展了数百家加盟店。
2002年后，家纺业井喷已出现苗头，市场上竞争对手的门店也如雨后春笋一般多了起来，中心城市的百货也开辟了家纺专区，各家纺品牌开始了惨烈的“门对门竞争”。 “2002年后，我们开始将重心放在直营店扩张和提升单店产出上，一线城市基本以直营为主，二、三线城市的加盟速度仍未放慢。”
促使富安娜重心转变的原因有二：1．一线城市竞争太激烈，开店成本太高，以普通加盟商的资金和推广、管理方面的能力，不足以应对惨烈的竞争；2．如前所述，一线市场太重要了，一旦中心城市有失，对周边消费市场、加盟商信心的打击都是致命的。
综合以上原因，2002年后，富安娜在一线市场开始将重心从加盟拓展转到直营，并着力提升单店运营能力，总结相应的运作经验，在体系内复制传播。
而在下一个终端创新时，富安娜将首次引入“大家居体验店”概念，升级终端，扩大专卖店面积，将帷幔、窗帘、睡衣、桌布等卧室必备纺织品通通纳入，以提升品牌影响力及店面赢利能力。这在中国家纺市场尚无先例。