[编者按]
　　我国的医药产品经理多是自己摸爬滚打成长的，属于“野生”或“自然成长型”，其中多半都是医学专业的销售精英半路出家转型而来。这些人到市场部任职之前，少数外资企业会展开一年左右的脱岗或在岗训练，但更多企业是临阵磨枪，每年邀请培训公司给予三五天的营销培训，或是以会议代培训——营销总监边开会边培训。可领导自身也往往没有经过专职训练，因此能授人以渔者少之又少，大家多是零敲碎打，临时抱佛脚。
　　本系列归纳了成功的产品经理需要掌握的八大市场运作技能，将连载刊发，敬请关注。
　　
　　1．先尽可能多地找出所负责药品的产品特征，然后通过医生评估、医学咨询小组自由讨论和专业思考，从中归纳出药品和主要竞品的5—7个关键特征。
　　2．站在患者和医生的角度，按照重要性对关键特征排序，得出权重与评分。
　　3．为了多维度、直观地反映出多个产品之间的差异，寻找自己的独特卖点，我们可以借助“雷达图”。
　　制定雷达图时，每个参评产品的关键指标就是各个维度(轴)；然后确定维度(轴)上的水平等级，用数字表示，以反映不同的水平；连接各点，就构成一个雷达图。
　　从图1中能直观地发现，药品A的圆圈面积最大，这表明A的综合竞争优势最强。同时还能发现A在剂量灵活性方面有最大的竞争优势，因此我们可以将剂量灵活性作为A的独特产品特征；而服用方便性、药物安全性、药物有效性这三个特征也有竞争力，我们既可以单独开发品牌概念，也可以依赖四个有竞争力的产品特征来“组团”打品牌。
　　4．分别用患者和医生的语言，将产品的关键特征转化为产品的关键利益(即产品的核心卖点)，以影响患者与医生的决策。
　　


　　如施维舒的关键特征是“不改变胃的PH值”，它对患者的关键利益就是“不改变胃的内环境，不影响胃的正常功能，不影响其他药物的疗效”；它对医生来说，关键利益就是“处方不必考虑药物的配伍，处方简单方便”。
　　
　　[特邀点评]
　　
　　产品卖点的提炼，是产品管理的基本能力看起来简单，做起来却有难度。在应用这个方法时，首先需要考虑以下几个问题：
　　在产品生命周期的什么阶段评估产品特征?
　　很多产品经理刚开始接手新产品时，很有兴趣来描述和评估产品的特点和优点；随着对市场的了解，就认为没必要重新审视和评估产品卖点了。这显然是一种认知上的错误。
　　当然，这不是建议大家频繁地评估、修改产品的关键信息，那样会失去应有的效果不说，而且会扰乱销售的力度。
　　那么怎样才是合理的频率?我们要根据产品所处的生命周期而定。一般来说，每当产品进入不同的发展阶段，就要评估一次产品的特点和优点，因为每一个阶段所面临的竞争态势有所不同。竞争环境发生了变化，是重新定位产品特征的关键动力。
　　
　　如何选择对照竞品?
　　我们挑中的竞争对手必须具有可比性。一个初进市场的“小不点”和市场中的大鳄相比，显然会力不从心；相反，一个久经考验、如日中天的老牌产品，若对刚入市的“萝卜头”大惊小怪，反而会凸显了对手、帮助了对手。
　　
　　邀请什么样的客户来评估?
　　1．产品知识、使用经验，是筛选受访者的第一个标准。很难想象一个不了解产品或没有用药经验的人能给出什么有意义的反馈和建议。
　　2．决定参与评估客户的数量。一般来说，多一些人参与，结果也越有意义。可是，也要考虑效率，不要因此影响决策的速度。
　　3．客户的地域分布。不同的市场有不同的消费水平和消费习惯，市场策略和产品推广方法需要考虑区域分布(目标市场)。而事实上呢?很多人想省事，只选择个别大都市的客户参与评估。
　　
　　谁与受访客户对话?
　　在选择评估执行人时，需要考虑如何避免误导，保持评估的客观中立。答案很明显，外来的、与产品关联程度低的人，执行起来会相对客观。当然，市场部或销售部的员工做这个评估也有好处，有利于调查、销售推广同步开展。
　　对话过程则要注意两点：一是要提前做好演练；二是要奖罚分明。
　　如何在公司内部有效使用评估结果?
　　在有经验的产品经理看来，这似乎已经不是一个问题。可一旦涉及策略的调整，销售队伍的推广习惯首当其冲需要调整和改变，包括各种使用资料、提问的话术甚至拜访的科室／客户等等。我们为何做出调整?调整前的调查是否可靠?调整后的前景如何……作为产品经理，你必须一一解释清楚，否则命令和强制都很难奏效。