在听过他的课的一长串名单中,有如下一批人:中国惠普CEO孙振耀、思科中国CEO杜家滨、联想集团CEO杨元庆、神州数码CEO郭为、亚信CFO韩颖……
　　52岁的程天纵现任TI亚太区总裁。在最近因国企产权改革而爆发的那场没有硝烟的战争中,关于职业经理人制度适不适合中国企业的话题,他是最有发言权的人之一。从惠普到德州仪器,他孵化了两个帝国的中国公司。
　　记者:我们知道,你曾经带出很好的职业经理人,比方说杜家滨、孙振耀、韩颖。你当初是怎么鉴别他们的？评价这些人才时,你有几个标准？
　　程天纵:我自己定位是一个职业经理人。职业经理人与创业家不同,这就好像是在下一盘棋:创业家从头布局,找投资者,一盘棋从头下起;职业经理人是下残局,企业已经走到一半了,职业经理人进来,发挥现有资源的最大优势,继续下下去,关键是要赢。
　　作为一个职业经理人,我的任务就是接收。给我什么人我就用什么人。职业经理人可能犯的最大的错误就是建立自己的小队伍。如果我带着一批自己的人进来,肯定和原来的人形成好几派,能力和资源都消耗在内斗上。所以,一个能干的职业经理人应该善于将现有的资源和现有的人的能量最大化。
　　我的一个理念是“天下无不可用之人”,因为每个人都有其优点和缺点。比如,我带过的人中有那种非常莽撞的人:能够在战场上厮杀,能冲能拼是他的优点;但是,有很多细节无法顾及,可能会粗心,可能会犯错。经过这么多年的工作,我的想法是:职业经理人的责任就是发挥员工的优点,不让他的缺点影响他的绩效,而不是单纯地去改正他。我看过很多这方面的例子,一旦你改掉他的缺点,他的优点也就不见了。人没有十全十美的,那种在外面冲锋陷阵的草莽型,你要保留他的优点又要让他很细心地步步为营,肯定会失败,因为这两种性格基本上不会发生在同一个人身上。
　　记者:但是,你是否也因此帮惠普培养了很多竞争对手？
　　程天纵:任何公司都在培养竞争对手。一个公司会分裂出来很多竞争对手。这个原因很多。企业内会有各种创新,当个人的理念、建议无法被公司接受时,他就会出去;出去之后,就会成为新的竞争对手。
　　记者:我接触过一些从惠普出来在别的公司挑大梁的人,他们的性格各不相同,很多是完全相反的。
　　程天纵:我想你可能知道,有很多课程,分析人的性格,我们TI也有,工作风格啊什么的。但是,各种性格的人都会成功,没有一种性格是成功的唯一模式。
　　记者:但你认为他们普遍都会带着什么样的烙印？
　　程天纵:这就涉及到企业文化和企业价值观了。这个题目很大,我可以谈两三个小时。我是学工的,所以我常常用学工的角度来看一些观念。我问人家什么是企业文化,很少有人能够讲清楚。其实,可以用统计学里面的正态分布的基本理论来解释:假如样本够多的话,分布应该是一个钟摆的形状。纵轴是人数,横轴应该是不同的价值观。一个公司会有一个基本的价值观,我希望全公司的人都相信它。如果公司有几万人,学过统计学的都知道不可能全公司的人都相信,有的是百分之百相信,有的偏左,有的偏右。这个就是我们讲的企业文化正态分布。你的标准差越小,你的企业文化越强,因为相信的人越集中。
　　所以,一个企业招聘新人不可能都是一个样子。但是,当企业文化很强的时候,就能很快把大家往中间拉,不论是那些刚从学校毕业的,还是有经验的已经形成另外一套文化的人。如果它的文化很强的话,你就会被拉进来。
　　IBM的人在各种场合都是穿深色西装(MENINBLACK),给人的感觉就像华尔街搞财务的。惠普给人的感觉就不一样,看着都比较土一些。惠普鼓励创新,IBM鼓励思考。IBM是在东岸的,东岸的公司都比较像英国、欧洲国家,它的阶层分得很清楚,很讲究外表,讲究公司的形象。因为当初欧洲移民来美国的时候,留在东岸的都比较有钱,比较穷的就只好去西岸拓荒。要冒险、创新、不拘小节,没有很严重的阶层,硅谷的公司都有那种西部牛仔的精神,惠普就是典型。西岸的公司员工可以和老板勾肩搭背,这就是文化不一样。
　　记者:你那时亲自上课讲惠普之道,不论是惠普的员工还是合作伙伴都听过你的“厂和家”的比方,建立这个企业文化,经历了多长时间？
　　程天纵:其实,这不是上课就能解决的,我还要把整个工资福利架构全部改掉。那时,员工根本不相信什么惠普之道。你们国外派来的经理出差时住五星饭店,我们出差住无星级饭店;香港、北京销售人员卖的产品一样,为什么他们拿的工资多而我们拿的少？我们的很多员工说:国有企业的福利我们没办法提供,外企的高工资我们也没有办法提供(1992年的时候合资企业有一条薪资封顶的制度,到1993年才取消)。当时,中国惠普两边都不如。
　　我刚来的时候犯了很多错误。我送人出国培训,作为吸引员工的一个条件,却造成了很多后遗症。有员工跟我讲:出国以后才发觉大家卖的产品都一样,下课后我们连喝酒吃饭的钱都付不起。任何人都认为自己的价值比公司付给他的薪水高,本来就不满意;出国培训回来的人其价值应该更高,但薪水却没有变化。所以,有些人就离开了。当时要说服他们,必须做很多事情。
　　我花了三年的时间,把整个工资福利全部改成现代企业的模式:把宿舍楼卖掉改成房改基金,把班车取消变成现金给他们。所有这些政策改变之后,再加上通过上课把我的哲学讲给他们听,加入惠普的人就很多了。
　　1991年,我刚到中国惠普。当时,员工满意度是全世界最低的。其中,满意度最低的是薪水,其次就是惠普之道,大家不相信有这个企业文化。等到我1997年走的时候,我收到当时的CEO给我的恭喜邮件:1997年的员工满意度调查表明,中国惠普是全世界最高的。
　　记者:在这场大的企业变革中,你是否采取过一些比较激烈的措施？比如说,清洗下面的员工或加大淘汰率？
　　程天纵:我坚持商业道德,我还坚持送人去美国培训。虽然培训完了有三四十人离开,但我还是坚持继续要送。
　　记者:说到商业道德问题,朗讯、北电都遇到很大问题,一下子解雇了7个财务人员。
　　程天纵:发生财务人员解雇的是北电。朗讯则是解雇了朗讯中国的CEO、CFO等4个高管。我也花了很多精力在这方面,会计部门帮我抓了不少报假账的。