如果錢包中有两张100元人民币，其中一张是很新的，另一张看起来旧旧的，你会选择先花掉哪一张呢？
　　在400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的经济现象，如果市场上存在两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币是良币，实际价值较低的货币是劣币，人们在使用过程中往往会选择使用劣币而将良币储存，久而久之良币就会处于被收藏、融化或者被输出国外的状态，劣币流于市场，良币退出市场，这就是劣币驱良币的原理所在，后来被人们称为“格雷欣法则”。
　　“温水煮青蛙”会摧毁企业未来竞争力
　　传统制造业遭遇“格雷欣法则”时，会面临一些棘手的情形。对于中国制造业，曾经给人留下了中国企业靠着打价格战、降价两招来开拓国外市场，其实这就是一招。通过降低底价来占领市场，利润低了，再去压低成本价，然而压低成本价的最直接的做法就是偷工减料，增加了产品的残次率，生产出大量的低质量产品。
　　正如任正非所说，“低价格、低质量、低成本，会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利，才会去持续投资研发。没有适当的利润积累，把利润打这么低的时候，实际上是在战略上破坏这个产品”。
　　企业要想改变“温水煮青蛙”的经营模式，要找出企业的核心竞争力与产品的亮点，设定一定的产品回报预期，在爆款产品与合适的产品之间做好选择。深圳市驰晶科技有限公司是做车载产品的一家公司，现在主要面向国外市场。为什么不做国内市场而转向国外市场呢？其总经理Andrew Liu这样说，“在国内，大多数的360°车载全景环视系统面向的用户群都属于后装客户。基于这样的市场环境，会容易产生一个问题，比如女司机的驾驶技术可能不够好，对于一些车载产品也了解的不多，更不会知道该款车载产品的优势和功能具体有哪些，国内的一些车载产品的卖家就会按照客户的需要，在车四面装上摄像头，当时试用效果正常。但是车载产品的电池和电源环境要求比较高，可能新装的车载产品在用过一段时间后或者是半年，产品就不能用了，可是在新装的时候客户并不了解这些情况”。
　　这种生意可以说是“一锤子买卖”，车载产品并没有按照汽车产品应有的管理体系标准来生产，而是把车载产品当作成一种消费类产品来销售，卖出去就不再管，客户用坏再装新的。这样的生产销售模式和市场环境既伤害国内同行，也把一些高期望值的公司推着走向国外市场，劣币驱良币。
　　在这样的市场环境中想要生存，必须要做出一些与同行不同的事情，这样才能在市场表现上有所不同，才能避免被客户驱逐的命运。Andrew Liu认为自己公司的发展为“慢慢地向行业的深度发力，向中高端客户发力”，相比于国内卖电子产品讲究卖点多多，国外的客户更看重产品的稳定性、可靠性及安全性。现在做品牌化、高端化的企业日子过得还是挺舒服的。不过解决这些现有问题的过程并不会平坦，产业升级及跨越中等收入陷阱要花很长一段时间。
　　平庸的助手驱逐高素质人才
　　当然，一个成功的企业要想长期运营下去，离不开高素质人才不断充实自己的“战队”。企业不仅仅是在研发产品、转型升级时会遇到“格雷欣法则”，企业员工的晋升与发展，如果没有很好的管理体系来支撑，也会遇到“优秀人才慢慢离开公司”的情况！
　　帕金森定律由工作上的拖延进一步阐述了行政结构人员不断膨胀的因果关系：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任命两个水平比自己更低的人当助手。
　　第一条路是走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。平庸的人而不是高素质人才得到提拔，这是职业发展中的格雷欣法则。
　　那么，“格雷欣法则”在优秀员工选拔或职位晋升中会有哪些具体行为表现呢？一是“有能力的人上不去”，由于日常考核不讲究深和细，在选拔中优秀人才不能被及时发现，而部分恭维领导者反而有可能被提拔上去。二是“靠资历排位，年纪轻的等下去”，职位晋升按照年纪或者入职时间来排位，年纪够了就可以升上去，这种情况在一些国企事业单位比较常见，而年轻员工不容易得到晋升的机会，缺乏职业发展前途的优秀员工自然会离开。三是“高素质人才没有发挥空间”，企业中高素质人才在群体中会积极表现，进而后期脱颖而出，然而当企业中大部分员工不作为时，个别员工出类拔萃反而对整个企业的作用不会太大，反而会成为“异类”，导致与其他同事关系紧张，最终导致高素质人才不能得到充分发挥，使得企业出现“格雷欣法则”现象。
　　员工晋升中的“格雷欣法则”会导致公司越来越多的员工不做实事，想创新的员工不再敢创新，担当作为的员工也逐步退出或被同化，而懒散无能的得到晋升的员工逐步成为一种常态，导致各级员工都沉溺于熬资历、混日子。
　　未来可期的规划与薪酬是反“格雷欣法则”的两大利器
　　对于公司的管理者来说，团队成员的搭建也是重中之重。领导应给一些高素质人才制定符合公司战略的长期规划，当然，这些规划在员工刚刚入职公司的时候就应该谈清楚，以免公司发展规划与员工职业规划不相符。
　　长期规划与短期目标之间如何平衡呢？举个例子，一位刚毕业的优秀设计师进入一家公司，他们一开始可能无法做出一些完全符合公司理念、企业文化的产品，那么领导最初对于他们的期望不应该是讲究快速看到成效（符合要求的设计），可以先交给他们做一些产品外观设计的事情，同时给他们制定一个3-5年规划，在这个过程中逐渐熟悉公司的设计理念，最终能打造一款符合公司定位的产品。公司和员工的成长都离不开长期规划与定位，这既需要时间的打磨，也需要一些未来可期的力量来推动。
　　企业在制定长期战略时，应该考虑对自己企业长期有利的方案或精益求精的产品来做，而不是徒一时痛快或者追求短期收益，同时在制定计划时要设定好回报预期，最终打磨出真正的爆款，这样在企业成长过程中才能规避好“格雷欣法则”这一现象。同样，人才是企业良性运转的核心前提，对于高素质组织的搭建也要注重员工的价值观与公司愿景契合，尽心留下愿意踏实做事、追求上进的优秀人才，反“格雷欣法则”而行之。