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摘 要：工程项目管理标准化是加强工程项目管理、提高项目绩效的一条有效途径。本文在分析项目管理的定义及实施项目标准化管理的作用的基础上，论述了项目管理标准化的形成和实现，为工程项目管理标准化运作提供了参考。
关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。
1 项目管理标准化
项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。
2 项目管理标准化的作用
工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：
（1）提高工程项目管理专业化水平。
工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。
（2）提高项目管理绩效。
从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。
（3）降低项目管理成本。
由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,而且还会通过重复化和惯性化減少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。
（4）促进企业组织知识积累。
项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。
3 项目标准化管理的形成
3.1总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。
3.2 现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
3.3 进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。
4项目管理标准化的主要内容
4.1 管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
4.2 人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足 3 个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
4.3 现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
4.4 过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前 3 个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用 PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。
5 项目标准化管理的实施
5.1 在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准 3 个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。
5.2 在人员配备标准化方面
（1）明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
（2）强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
5.3 在现场管理标准化方面
（1）抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
（2）打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。
（3）规范用工模式
取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用 “架子队”的用工模式。
5.4 在过程控制标准化方面
（1）落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
（2）推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
（3）实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理 5 个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。
结论
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
参考文献
[1]任坤秀.标准化改革的初步研究[J].上海标准化, 2001 (4): 22-25.PMT.
[2]李春田.标准化概论[M].国人民大学出版社,2005.
[3]顾春雷.建筑施工现场标准化管理手册[M].中国建筑工业出版社,2004.
[4]姚斌.建筑企业施工项目成本标准化管理[J].中国港湾建设,2002.
[5]杨松.施工企业工程项目考核浅析[J].财政监督（财会版）,2008.
[6]邹贤伟.浅谈施工项目的标准化管理[J].中国新技术产品,2005.
关键词：项目管理；标准化；作用；主要内容
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。
1 项目管理标准化
项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法,通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。
2 项目管理标准化的作用
工程项目建设的目的是在保证安全的前提下,以合理的成本和较短的工期实现高质量的工程。工程项目管理标准化,可以在很大程度上保证工程建设项目目标的实现,具体而言有以下几方面的作用：
（1）提高工程项目管理专业化水平。
工程项目具有一次性、临时性等特征，项目团队也是由别的项目抽调过来或者临时招聘的管理及技术人员组建，项目建设过程缺乏相对稳定、统一的标准，项目管理水平难以提高。通过工程项目管理标准化，可以把以往类似项目成功的管理经验制定成标准，为所有同类项目共享，从而可以规范并提高企业工程项目管理的整体水平。
（2）提高项目管理绩效。
从信息处理角度来说,标准化能够通过有效利用信息处理能力提高过程绩效。工程项目管理标准化可以改进不同项目建设地点之间的交流，确保项目组织每个成员都采用“共同语言”，通过共同标准和过程控制，可以有效地预测、管理项目管理行为，现工程项目过程的有效控制,从而提高项目管理绩效。
（3）降低项目管理成本。
由于未实施工程项目管理标准化，很多以往的项目管理方法、技术不能得到有效利用，造成大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率,无形中提高了项目成本。实施工程项目管理标准化，不仅会增加某些物品、服务的相似性,而且还会通过重复化和惯性化減少项目管理中不必要的重复和浪费，降低单位成本。
（4）促进企业组织知识积累。
项目信息和经验教训都是非常宝贵的财富，一个项目完成，其产出结果除该项目本身达到的预定目标外，还应包括从该项目获得的项目信息和经验教训，这些内容可供未来项目使用。在实施标准化前，项目信息和经验教训都是隐性知识，不便于组织学习和积累。工程项目管理标准化就是把这些隐性知识通过编码显性化的过程，以往项目成员个人经验和知识积累比较容易转化为企业组织共有的知识。这样，其他员工很容易再次利用以往获得的知识和经验，也就能够更有效率地完成工作。
3 项目标准化管理的形成
3.1总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。
3.2 现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
3.3 进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。
4项目管理标准化的主要内容
4.1 管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
4.2 人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足 3 个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
4.3 现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
4.4 过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前 3 个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用 PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度;四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。
5 项目标准化管理的实施
5.1 在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准 3 个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。
5.2 在人员配备标准化方面
（1）明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
（2）强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
5.3 在现场管理标准化方面
（1）抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
（2）打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。
（3）规范用工模式
取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用 “架子队”的用工模式。
5.4 在过程控制标准化方面
（1）落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
（2）推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
（3）实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理 5 个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。
结论
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
参考文献
[1]任坤秀.标准化改革的初步研究[J].上海标准化, 2001 (4): 22-25.PMT.
[2]李春田.标准化概论[M].国人民大学出版社,2005.
[3]顾春雷.建筑施工现场标准化管理手册[M].中国建筑工业出版社,2004.
[4]姚斌.建筑企业施工项目成本标准化管理[J].中国港湾建设,2002.
[5]杨松.施工企业工程项目考核浅析[J].财政监督（财会版）,2008.
[6]邹贤伟.浅谈施工项目的标准化管理[J].中国新技术产品,2005.