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军工企业成本工程建设的背景
从国家宏观政策上看，军工领域计划经济体制正在逐步被打破，民营企业参与军品生产的壁垒逐步消除，军品竞争日趋激烈，军民融合发展模式是大势所趋。在这种形势下，航天军工企业将面临来自各方面的竞争压力，如果企业的成本管理水平、科研能力及创新能力上不去，那么在发展道路上将举步为艰。
市场化条件下，不仅表现为技术水平的竞争，还表现为同等技术水平下企业成本的竞争。只有形成有效降成本的激励措施，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。长期以来，军工企业高度关注科技创新和质量管理，成本控制意识淡薄，成本费用居高不下。成本控制手段单一，源头控制和过程约束办法不多，基础成本数据积累不足。成本管控体系不健全，缺乏双向激励机制，责权利难以有效统一。
軍工企业以军品生产为基业，纵观国内外军品市场，高成本已经成为制约武器装备发展的突出瓶颈。我国军品最初的定价模式是以生产成本为核心，现在逐步引入竞争机制，推行采用社会平均成本和过程成本监控的策略，极大压缩我们的利润空间。各军兵种在新研型号初期引入竞争机制，以降低武器装备的采购成本，如果军工企业不能掌握低成本技术，优化管理，将在今后的型号产品竞争中处于劣势，难以适应军方大力推行竞争性采购制度需要。
因此，我们必须切实增强紧迫感，主动调整和转变工作思路，强化全员成本意识，提高成本管理水平，提升核心竞争力，加快实现企业发展战略目标，开展成本工程建设，促进企业快速、协调、可持续发展。通过大力推进成本工程，降低成本，夯实价格基础，提高市场竞争力。
军工企业成本工程建设基本途径
健全成本工程制度体系，开展成本文化建设。成本工程制度体系包括责任体系、控制体系、考核体系。成本工程责任体系是明确成本管理全过程中管理职责、监督控制职责、考核职责，对成本控制起到了一定的积极作用；成本工程控制体系是成本制度的主体，以制度的形式对生产及管理中可能发生的各项成本费用进行约束，达到有效管理的目的。成本工程考核体系是在成本管控过程中每一步都要落实责任，追究责任，加大奖惩力度，做到有责必问，有错必纠，对不负责任，工作不落实，甚至失职、渎职造成工作损失和不良影响的，要进行严格的问责，在追究责任的基础上，建立严格考核奖惩制度，切实解决“干好干坏一个样”的问题。责任体系、控制体系、考核体系相互联系、相互作用相辅相成，做到权责分明，奖罚分明，提高广大职工成本控制的主动性和积极性。
通过建立制度体系框架、制度清单，勾画成本工程各种制度之间的逻辑关系，反映企业生产经营管理全过程，指导成本工程工作开展及制度不断补充完善。
成本文化涉及到企业运行的方方面面，通过与职工、社会的交流互动，借助各种宣传媒体对重大活动、杰出成本管控工作代表及取得的优秀成绩进行宣传报道，精心设计具有针对性的培训课程，充分发挥成本文化的导向作用，提高广大职工的成本意识，参与企业管理的积极性，培养特色企业文化。
建立成本管控措施。一是基础成本数据采集。对企业发生的各项成本数据及时、连续、准确、全面、多渠道收集，对各种成本信息进行分析。去伪存真、去粗取精，掌握真实成本结构，为成本管理工作奠定基础。二是产品方案经济性分析。项目研制的各个阶段都需要开展与经费、价格及成本有关的经济分析，现阶段，军工企业经济性分析流于表面，未把技术和成本通过管理和科学的手段把关系建立起来，经济性分析跟实际的价格管理、成本管理基本没有联系。需要通过经济性分析，确定产品设计理念，确定目标成本。通过技术和方案的选择，设计出要达到的产品价格。通过对产品成本构成、工艺流程进行梳理，从技术、管理等多层面提出成本控制措施，落实到产品工艺路线设计及研制方案修订。三是过程成本监控。在满足设计需要前提下，电子化外协外购，增强采购管理的透明度，降低采购成本。优化产品生产工艺，降低材料定额。开展配套能力建设，把关键外协工序转到企业内部完成。对产品试验项目的必要性进行论证分析，取消不必要的检测。推行定岗定编，动态调整人员结构，避免“大材小用”、“高才低就”现象，真正做到“人尽其才”。核定工时定额，核定小时费用率，费用实行预算管理。四是盘活资金，降低资金成本。选择合理的资本结构、科学的融资策略、利用市场寻求低资金成本，降低长期借款资金成本，减少企业财务费用。利用好银行承兑票据结算方式盘活用活资金，建立严格资金内控管理机制，提高企业资信度。五是队伍建设。落实设计师、工艺师成本职责，建立经济师团队。产品主要的成本支出在设计方案阶段就已经确定，坚持从设计源头抓成本工程，实施设计师负责制，推动一线技术人员强化设计源头管控，使设计师成为既对产品性能负责，又对成本负责的项目经理。建立管理专家和核心骨干团队，负有成本管理和控制职责，促进成本工程在企业经营过程中的贯彻和实施。六是开展成本工程效能监察。通过对制度体系建设，对产品目标成本设计、产品结构性、成本动态经济性分析、过程成本监控、外协加工项目价格影响因素分析、质量成本管理、工时定额管理、售后服务成本管理，以及成本工程考核、成本工程责任制落实等等，实施产品全寿命周期成本工程情况监察，对企业成本工程建设开展情况进行公正客观评价并提出监察建议，提升企业成本管控能力。
设立成本（利润）中心，推行二级核算。成本（利润）中心框架下，企业内部需要建立内部模拟市场，组建相对独立经营个体，分清责任主体、利益主体，促使各责任主体之间开展竞争，打破原有的大锅饭制度。建立成本（利润）中心，推行二级核算，能够清晰划分责任，有利于利润核算与效益考核，调动干部职工拓市场、增收入、降成本的积极性，达到提高经济效益目的。
成本中心是成本工程建设初级阶段的主体模式。随着军工领域计划经济体制逐步被打破，民营企业参与军品生产的壁垒逐步消除，军品竞争日趋激烈，要实现利润最大化，企业内部各责任主体需要共同承担市场风险。利润中心能够清晰划分责任与利益，企业各利润中心能够共同重视价值指标，促进企业内部相互协作，减少外协支出，支持重点配套专业发展，也便于利润核算与效益考核。 建立内部模拟市场与内协价格体系。为了完善成本（利润）中心考核模式，作为内部模拟市场中独立经营个体，可以利用技术、人员、设备等优势资源提供生产和服务，形成内部收入与内部成本，参与二级核算与效益考核。
各市场主体之间的活动同样受协作价格影响，要制订合理的内部协作价格，既要提高任务承揽部门的工作积极性，还要兼顾公平，减少外协支出，促进内部协作关系的稳步推进，支撑重点专业、带动辅助专业发展。内协价格核定方法很多，典型的内协价格核算方法有市场价格法、成本价格法、军审价格法等等。建立行之有效的内协价格管理办法，形成内协价格目录，相对独立个体按内协价格结算，形成的虚拟收入、成本与利润参与效益考核。
实行二级核算。为了适应利润核算与效益考核，提升经济效益，实行二级核算。二级核算分为两部分，一是全成本二级核算，二是全收入二级核算。
按照项目、各责任主体，建立收入、成本辅助明细账，根据各责任主体年度生产任务完成情况，经费到位情况核定经营收入；按成本类别、各项任务归集核算成本费用发生情况。通过二级核算，能够清晰地反映出各责任主体盈亏情况，各项任务成本发生情况、盈亏情况，及时改进管理方式与经营措施，提升内部二级效益及单位产品效益。
成本（利润）中心与效益考核。建立考核体系，将考核与薪酬体系挂钩。根据被考核主体及考核方式不同，分为成本考核、利润考核、综合效益考核，成本中心按目标成本考核，利润中心按利润考核。
目标成本考核是效益考核的基础。目标成本考核就是对成本中心进行核算，将实际成本与目标成本对比，奖优罚劣。但目标成本考核会使各成本中心将关注的重点放在争取更高的目标成本上而非降低实际成本。
成本中心只对成本负责，利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责，因此，功能更强大。以利润中心为主体，既有利于企业重视成本的控制，又重视产品市场的开拓。同时，以利润为核心，与企业作为一个自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济实体相适应的。建立利润中心，企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标，共同实现利润最大化，共同承担市场风险，有利于企业整体目标的实现和风险的分解。
利润考核就是将收入与成本进行核算，计算出效益，按一定比例进行考核，建立以利润考核为导向的薪酬体系。但是利润中心责任主体会过分强调短期利益，新领域或暂时亏损项目投入不足，不能鼓励创新，支撑企业长远发展。
综合效益考核，将成本工程中的责任、控制和考核有效融合，将企业任务总量、项目难度、专业技术能力发展创新、经营指标、基础管理、质量管理等列入考核因子，形成相对科学合理的综合评价考核，使成本工程考核机制更加完善。
成本信息化平台建设。逐步完善以计算机、网络、专业软硬件为主体的高效信息化平臺建设，利用现代信息技术，收集成本信息，实现成本的准确核定与高效管理。
利用ERP信息化平台，加强供应链管理、原材料的系统化管理、资产管理、工资管理、财务核算管理、合同管理、单元成本分析中的过程监测等等，实现生产、采购、财务一体化成本管控系统，信息资源共享，提高成本管控效率。
开展成本工程实施评估。为能够科学评价成本工程开展情况，进一步提高成本管控水平，提升军工企业产业竞争力。开展成本工程实施评估工作。制定成本工程实施评估方案，深入总结成本工程实践，实施效果，分析成本工程建设中薄弱环节，不断修正，落实改进措施。实现以研发设计、生产制造、采购供应、销售服务为主要环节精益管理。
（作者单位：航天特种材料及工艺技术研究所）
从国家宏观政策上看，军工领域计划经济体制正在逐步被打破，民营企业参与军品生产的壁垒逐步消除，军品竞争日趋激烈，军民融合发展模式是大势所趋。在这种形势下，航天军工企业将面临来自各方面的竞争压力，如果企业的成本管理水平、科研能力及创新能力上不去，那么在发展道路上将举步为艰。
市场化条件下，不仅表现为技术水平的竞争，还表现为同等技术水平下企业成本的竞争。只有形成有效降成本的激励措施，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。长期以来，军工企业高度关注科技创新和质量管理，成本控制意识淡薄，成本费用居高不下。成本控制手段单一，源头控制和过程约束办法不多，基础成本数据积累不足。成本管控体系不健全，缺乏双向激励机制，责权利难以有效统一。
軍工企业以军品生产为基业，纵观国内外军品市场，高成本已经成为制约武器装备发展的突出瓶颈。我国军品最初的定价模式是以生产成本为核心，现在逐步引入竞争机制，推行采用社会平均成本和过程成本监控的策略，极大压缩我们的利润空间。各军兵种在新研型号初期引入竞争机制，以降低武器装备的采购成本，如果军工企业不能掌握低成本技术，优化管理，将在今后的型号产品竞争中处于劣势，难以适应军方大力推行竞争性采购制度需要。
因此，我们必须切实增强紧迫感，主动调整和转变工作思路，强化全员成本意识，提高成本管理水平，提升核心竞争力，加快实现企业发展战略目标，开展成本工程建设，促进企业快速、协调、可持续发展。通过大力推进成本工程，降低成本，夯实价格基础，提高市场竞争力。
军工企业成本工程建设基本途径
健全成本工程制度体系，开展成本文化建设。成本工程制度体系包括责任体系、控制体系、考核体系。成本工程责任体系是明确成本管理全过程中管理职责、监督控制职责、考核职责，对成本控制起到了一定的积极作用；成本工程控制体系是成本制度的主体，以制度的形式对生产及管理中可能发生的各项成本费用进行约束，达到有效管理的目的。成本工程考核体系是在成本管控过程中每一步都要落实责任，追究责任，加大奖惩力度，做到有责必问，有错必纠，对不负责任，工作不落实，甚至失职、渎职造成工作损失和不良影响的，要进行严格的问责，在追究责任的基础上，建立严格考核奖惩制度，切实解决“干好干坏一个样”的问题。责任体系、控制体系、考核体系相互联系、相互作用相辅相成，做到权责分明，奖罚分明，提高广大职工成本控制的主动性和积极性。
通过建立制度体系框架、制度清单，勾画成本工程各种制度之间的逻辑关系，反映企业生产经营管理全过程，指导成本工程工作开展及制度不断补充完善。
成本文化涉及到企业运行的方方面面，通过与职工、社会的交流互动，借助各种宣传媒体对重大活动、杰出成本管控工作代表及取得的优秀成绩进行宣传报道，精心设计具有针对性的培训课程，充分发挥成本文化的导向作用，提高广大职工的成本意识，参与企业管理的积极性，培养特色企业文化。
建立成本管控措施。一是基础成本数据采集。对企业发生的各项成本数据及时、连续、准确、全面、多渠道收集，对各种成本信息进行分析。去伪存真、去粗取精，掌握真实成本结构，为成本管理工作奠定基础。二是产品方案经济性分析。项目研制的各个阶段都需要开展与经费、价格及成本有关的经济分析，现阶段，军工企业经济性分析流于表面，未把技术和成本通过管理和科学的手段把关系建立起来，经济性分析跟实际的价格管理、成本管理基本没有联系。需要通过经济性分析，确定产品设计理念，确定目标成本。通过技术和方案的选择，设计出要达到的产品价格。通过对产品成本构成、工艺流程进行梳理，从技术、管理等多层面提出成本控制措施，落实到产品工艺路线设计及研制方案修订。三是过程成本监控。在满足设计需要前提下，电子化外协外购，增强采购管理的透明度，降低采购成本。优化产品生产工艺，降低材料定额。开展配套能力建设，把关键外协工序转到企业内部完成。对产品试验项目的必要性进行论证分析，取消不必要的检测。推行定岗定编，动态调整人员结构，避免“大材小用”、“高才低就”现象，真正做到“人尽其才”。核定工时定额，核定小时费用率，费用实行预算管理。四是盘活资金，降低资金成本。选择合理的资本结构、科学的融资策略、利用市场寻求低资金成本，降低长期借款资金成本，减少企业财务费用。利用好银行承兑票据结算方式盘活用活资金，建立严格资金内控管理机制，提高企业资信度。五是队伍建设。落实设计师、工艺师成本职责，建立经济师团队。产品主要的成本支出在设计方案阶段就已经确定，坚持从设计源头抓成本工程，实施设计师负责制，推动一线技术人员强化设计源头管控，使设计师成为既对产品性能负责，又对成本负责的项目经理。建立管理专家和核心骨干团队，负有成本管理和控制职责，促进成本工程在企业经营过程中的贯彻和实施。六是开展成本工程效能监察。通过对制度体系建设，对产品目标成本设计、产品结构性、成本动态经济性分析、过程成本监控、外协加工项目价格影响因素分析、质量成本管理、工时定额管理、售后服务成本管理，以及成本工程考核、成本工程责任制落实等等，实施产品全寿命周期成本工程情况监察，对企业成本工程建设开展情况进行公正客观评价并提出监察建议，提升企业成本管控能力。
设立成本（利润）中心，推行二级核算。成本（利润）中心框架下，企业内部需要建立内部模拟市场，组建相对独立经营个体，分清责任主体、利益主体，促使各责任主体之间开展竞争，打破原有的大锅饭制度。建立成本（利润）中心，推行二级核算，能够清晰划分责任，有利于利润核算与效益考核，调动干部职工拓市场、增收入、降成本的积极性，达到提高经济效益目的。
成本中心是成本工程建设初级阶段的主体模式。随着军工领域计划经济体制逐步被打破，民营企业参与军品生产的壁垒逐步消除，军品竞争日趋激烈，要实现利润最大化，企业内部各责任主体需要共同承担市场风险。利润中心能够清晰划分责任与利益，企业各利润中心能够共同重视价值指标，促进企业内部相互协作，减少外协支出，支持重点配套专业发展，也便于利润核算与效益考核。 建立内部模拟市场与内协价格体系。为了完善成本（利润）中心考核模式，作为内部模拟市场中独立经营个体，可以利用技术、人员、设备等优势资源提供生产和服务，形成内部收入与内部成本，参与二级核算与效益考核。
各市场主体之间的活动同样受协作价格影响，要制订合理的内部协作价格，既要提高任务承揽部门的工作积极性，还要兼顾公平，减少外协支出，促进内部协作关系的稳步推进，支撑重点专业、带动辅助专业发展。内协价格核定方法很多，典型的内协价格核算方法有市场价格法、成本价格法、军审价格法等等。建立行之有效的内协价格管理办法，形成内协价格目录，相对独立个体按内协价格结算，形成的虚拟收入、成本与利润参与效益考核。
实行二级核算。为了适应利润核算与效益考核，提升经济效益，实行二级核算。二级核算分为两部分，一是全成本二级核算，二是全收入二级核算。
按照项目、各责任主体，建立收入、成本辅助明细账，根据各责任主体年度生产任务完成情况，经费到位情况核定经营收入；按成本类别、各项任务归集核算成本费用发生情况。通过二级核算，能够清晰地反映出各责任主体盈亏情况，各项任务成本发生情况、盈亏情况，及时改进管理方式与经营措施，提升内部二级效益及单位产品效益。
成本（利润）中心与效益考核。建立考核体系，将考核与薪酬体系挂钩。根据被考核主体及考核方式不同，分为成本考核、利润考核、综合效益考核，成本中心按目标成本考核，利润中心按利润考核。
目标成本考核是效益考核的基础。目标成本考核就是对成本中心进行核算，将实际成本与目标成本对比，奖优罚劣。但目标成本考核会使各成本中心将关注的重点放在争取更高的目标成本上而非降低实际成本。
成本中心只对成本负责，利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责，因此，功能更强大。以利润中心为主体，既有利于企业重视成本的控制，又重视产品市场的开拓。同时，以利润为核心，与企业作为一个自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济实体相适应的。建立利润中心，企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标，共同实现利润最大化，共同承担市场风险，有利于企业整体目标的实现和风险的分解。
利润考核就是将收入与成本进行核算，计算出效益，按一定比例进行考核，建立以利润考核为导向的薪酬体系。但是利润中心责任主体会过分强调短期利益，新领域或暂时亏损项目投入不足，不能鼓励创新，支撑企业长远发展。
综合效益考核，将成本工程中的责任、控制和考核有效融合，将企业任务总量、项目难度、专业技术能力发展创新、经营指标、基础管理、质量管理等列入考核因子，形成相对科学合理的综合评价考核，使成本工程考核机制更加完善。
成本信息化平台建设。逐步完善以计算机、网络、专业软硬件为主体的高效信息化平臺建设，利用现代信息技术，收集成本信息，实现成本的准确核定与高效管理。
利用ERP信息化平台，加强供应链管理、原材料的系统化管理、资产管理、工资管理、财务核算管理、合同管理、单元成本分析中的过程监测等等，实现生产、采购、财务一体化成本管控系统，信息资源共享，提高成本管控效率。
开展成本工程实施评估。为能够科学评价成本工程开展情况，进一步提高成本管控水平，提升军工企业产业竞争力。开展成本工程实施评估工作。制定成本工程实施评估方案，深入总结成本工程实践，实施效果，分析成本工程建设中薄弱环节，不断修正，落实改进措施。实现以研发设计、生产制造、采购供应、销售服务为主要环节精益管理。
（作者单位：航天特种材料及工艺技术研究所）