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英特尔为客户量身订做的研发实力，“令人无法将目光移开”。
成立39年来，无论是在当年的美国加州山景城还是现在的全球市场，英特尔都以领先的技术蜚声全球。而且因为技术研发的前瞻性，一直充当着启发并引导客户的角色。
但这并不意味着对客户和市场声音的忽略。
事实上，在每个英特尔员工颈上挂的小牌子上，都可以看到英特尔的六条价值观，而第一位，正是“以客户为导向”。21年前，同样的理念就写在英特尔底特律办公区前台的牌子上：“客户是我们第一财富”。这给当时初次进入英特尔的实习生杨旭留下了深刻印象。
如果说现在与过去有什么不同的话，答案显然是：客户导向得到了更大的加强。
2005年春天，英特尔第五位CEO欧德宁正式上任。尽管早自1974年即效力于英特尔，但他却是英特尔历史上首位非工程师出身的CEO——今年56岁的欧德宁，营销能力为人称道，在英特尔公司工作的三十多年间，他大部分的时间用在了市场方面。外界普遍认为：这传递出英特尔关注客户的强烈信号。
猜测并非没有依据。事实上，欧德宁新政的力度甚至还高于公众预期。在他正式上任4个月前，英特尔就推出平台战略，致力于从个人电脑芯片生产商转变为一家解决方案提供商——欧德宁正是该战略的主导者之一。在这一战略下，他大刀阔斧地进行组织架构变革，一切都以提高效率和市场反应速度为目的。两年多来，英特尔不仅在技术上不断升级，频繁推出新品，其客户导向也的确提高到一个更新的高度。
客户回归的背后
这一努力效果的最好佐证，或许就是客户的回归。
几乎就是在欧德宁接手之初，AMD一度成为英特尔最激烈的挑战者。凭借64位处理器的首发和产品功耗的降低，AMD在处理器性能和技术上曾一度领先。2006年，世界第一PC厂商戴尔“背叛”了长达22年之久的盟友英特尔，转身投入到AMD；而在中国PC市场，不少英特尔的铁杆OEM合作伙伴，包括：联想、同方、方佳、神舟、曙光、紫光等，也都相继选择了同AMD牵手。
尽管比起已经在中国耕耘了22年的英特尔，正式运营大中华区才3年的AMD堪称后辈，但它却严重地破坏了英特尔与厂商看似牢不可破的合作关系。据市场研究公司Mercury Research透露：到2006年第二季季末时止，AMD已经在服务器及PC芯片市场合计抢得多达21.6％的市场份额。AMD全球董事长兼CEO鲁毅智甚至曾对媒体强调：中国是AMD美国之外最重要的市场，AMD将在中国击败英特尔。
但这种情况并没有持续太久。
2007年年初，Google重新成为英特尔服务器的客户。几乎与此同时，Sun与英特尔联袂发布合作声明。同月，同方电脑也与英特尔修复关系。4月末，英特尔中国大区总经理杨旭高调地出现在联想奥运策略发布会上，宣布英特尔成为联想三款奥运火炬版纪念电脑的芯片提供商。
现在要回答的或许是：英特尔是靠什么收复失地，重新赢得这些客户的?
Sun表示：重拾“旧爱”英特尔的原因，在于后者的研发量产实力，令人无法将目光移开。不错，英特尔赢得客户回归的很重要手段就是“以其人之道还治其人之身”，加速产品推出。在过去的一年里，英特尔连续推出了多达14款处理器产品，不但更新了处理器架构，还将摩尔定律推进到65纳米时代，并且发布了第四代迅驰移动平台。
但在技术之外，英特尔也投入了相当大的力气。
据报道，英特尔数字企业事业部总经理Pat Gelsinger在英特尔内部博客中说英特尔设计团队一直积极地为Google设计一种独特的主板，开发独特的内存模块，从成本的每一个方面进行努力，并且同销售团队一起赢得了这个生意。
事实上，在大众化产品之外，英特尔从不吝惜为市场份额很大的特别客户提供量身定做的服务。
“Google可能是最典型的例子。”英特尔(中国)研究中心有限公司总经理杜江凌说。因为服务器的用量非常大，且数据中心极为集中，Google服务器要承受的流量非常高。
“我们实际上是给它做了彻底全面的身体检查。”杜说，“从应用开始层层分析，以此来设计内存，和它网络的带宽需求，最好地来适应其服务器的要求，最后落实到做成板卡给它。”
不仅如此，英特尔甚至主动为客户制作差异化产品，以帮助其避免同质化竞争的漩涡。比如：TCL愿意往农村电脑的方向发展，而有的公司更愿意主打游戏产品……只要厂商有自己的愿望，英特尔就会从人力、物力上做支持。
英特尔与厂商的联合实验室就肩负着这一重任。这是一个弹性的组织，与具体的项目直接挂钩，当项目结束后自动解体。英特尔通过这种组织将自己的专家和客户的研发团队结合起来，进行联合研发和技术、产品创新。英特尔投入到联合实验室的，可能是自己的首席工程师，甚至还有英特尔的院士。
英特尔与TCL共同成立的“3C实验室”就是其中的一个。经过两年多的共同研发过程，这个实验室已经培养出100多名优秀的中国工程师。而在这个实验室推出的新产品中，需要许多上下游的支持和产业链的配合，这些英特尔都给予了很多支持。
坐到客户这一边
事实上，英特尔一直追求离客户和消费者近些，再近些。
“英特尔产品部开会，大家各坐一边，我们会坐在客户这一边。”英特尔先进技术与服务部资深架构经理赵军说。一线的工程师几乎充当了英特尔和客户间的“中介”。帮助他们与英特尔的其他部门沟通，甚至帮客户争取产品部的支持。
任何客户的声音在英特尔一线人员那里的停留时间绝不会超过20个小时。一线人员甚至还会针对客户的要求安排各种各样的资源，包括：介绍、沟通和产品培训，甚至到美国去参观英特尔的实验室，一些联合项目定期沟通，美国直接接过来开电话会议。
“我们甚至比我们一些客户的跨国员工更了解他们公司。”赵军不无自豪地说。
为了使产品更加符合最终消费者的需要，英特尔也不惜力气。
“让消费者进入一个房间，我们不做任何干扰，一个电脑装上应用系统，我们就在后边看他怎么用，有怎样的操作习惯。”赵军说，“同时我们也会搜集他的意见，看我们该怎么改。”对英特尔来说，这些来自全球各地的男女老少的表现和建议都是极为重要的信息，这些信息最后都融入到英特尔的产品里。
“比如：讯驰，为什么大家很喜欢它?因为拿笔记本就要轻、薄和酷，其次电池的使用时间要长，而且能够随时上网，所以我们就朝着这样一个目标去做。英特尔专门有这样的用户调研，无论针对家用产品还是商用产品。”赵军说。
不仅是终端消费者，英特尔对大的企业用户也相当重视。大约每过一两个月，英特尔就会在美国组织一场大型“Party”，参与者包括：惠普、IBM、波音等等。议题永远 都是极其现实的PC应用性和质量问题，企业用起来就是上万台，怎么布置、怎么应用?这些讨论结果英特尔都会记录下来，变成白皮书，发给参与人，提醒技术厂商、软件厂商等做一些技术来满足PC要求。
USB接口，是验证这一做法效果的典型代表。早先的电脑后面有很多接口，容易混淆。大家普遍反映应该设计一个即插即用的通用设备，从而促成了USB的诞生。
不可忽略的还有营销部门背后众多部门提供的推动力。农村PC要适应农村老鼠比较多的情况，为此，研发团队甚至琢磨要把机箱的电缆做一个很好的封闭，防止老鼠嗑到电缆。
客户发现新需求，反映给英特尔客户管理团队，再传递给英特尔产品管理团队，后者经过进一步产品和市场容量分析后和客户一起共同研发。产品做出来之后，再由英特尔的宣传团队和管理团队一起来制定方案，向那些特定人群专门介绍这个产品，把市场导入进来。这就是英特尔的整个运营圈。
“客户最痛苦的地方，就是英特尔能够展现价值的地方。”英特尔大中华区销售总监曾明说，“首先是了解客户的需求，他的目标、他在市场上面临的挑战，这些我们都要——的掌握，因为最终目的是达到双赢。”
发力新变化
早在3年前，当欧德宁被媒体问到他将来接手英特尔后会有什么变化时，他给出的回答是：“英特尔还是英特尔。”但事实上，英特尔最近几年来的变化有目共睹，在外显的战略、架构调整之外，变化甚至深入到技术研究的流程。
“最明显的一个例子，就是我们现在做任何大的产品方向定位时，都要先做一个MSA(Market Segement Assessment)。”杜江凌说。
这一在研发源头新增的步骤，是为了在着手研究技术之前，先从客户与市场的角度来研究一下应用模式和用户体验。事实上是一个极其缜密细致的调查，范围涉及设备制造厂商、最终用户等等。
“结合人类学的研究，纯粹地研究人的生活需求。”杜说，“这些东西现在变成了我们整个研发的最前端，是我们特别强调的。”
英特尔新近推出的MID(Mobile Internet Device，超移动互联网终端)就是这一新增流程下的产物。
MID比手机大，比笔记本电脑小，可以一天不充电，既能随身携带，又同时具有PC的功能，可以上网，颇具创新性。英特尔认为此款产品可满足几类人的需要：家长、随时在路上的白领等。家长送孩子去上各种课程，在等待的时间里可以用MID自娱自乐，他甚至可以上网付账、做投资。而众多几乎一天到晚都不在办公室里待着，却全天候上班的白领们，有了MID，就可以不再需要手机和笔记本了。
“这些需求都是根据MSA的研究得出的，最后确定了这是一个新的市场。第一代的MID的产品已经展示了。(我们)这么有信心做这个，就是因为事先做了MSA研究。”杜江凌说。
在对客户导向的强调下，营销部门的工作流程也发生了显著的改变。
曾明对此感受颇深。以前营销部门要花费大量的时间开内部会议，但现在会议每周基本集中于一天。“其他4天全部走出去。”曾明说，“跟我们的客户在一起，跑到市场里面。去了解市场对我们公司产品的反馈，对客户的反馈，以及客户在市场方面的表现。”
不仅如此，以前每个人都要写的月度报告也被简化。
在这位大中华区总监看来，这些变化的效果显著。“对市场的把握更准了。可以及时把中国市场的信息反馈到总部，反馈到产品研发部门去”。
不仅是营销人员，在如今的英特尔，技术人员也有了更多与客户直接接触的机会。
“实际上，接触客户是工程师们非常想做的一件事情，他们非常想知道自己做的东西客户是不是觉得真有用，下一个产品应该怎么做。”杜江凌说。早年间他在美国做软件开发，甚至连自己公司的销售人员都没见过，更不要说客户。“现在有了这样的机会，每次去见客户，我们都有非常多的收获。这是纯粹做研发的时候体会不到的。”
与客户的沟通，还促使技术人员们陷入到比以前更复杂的思考中：怎么能真正把客户的需求抽象出来，然后变成一个具体的部件能够放到产品里面。
“不只是简单地解决客户现在的想法。而是研究这个问题意味着将来技术上有什么需求，或者是出现了什么漏洞，怎么补。”杜说。
全球范围内的架构调整也一直在进行，目的十分明确：提高效率。
“主要是减少汇报的层次，让每个人的工作职能更清晰合理。”英特尔人员说，“可能70％的人工作职责跟流程都有调整。全球的营销团队、生产部门、其他部门都精简了一些人员。让这个企业能更加敏捷，快速做出反应。”
责任编辑：杨 光
成立39年来，无论是在当年的美国加州山景城还是现在的全球市场，英特尔都以领先的技术蜚声全球。而且因为技术研发的前瞻性，一直充当着启发并引导客户的角色。
但这并不意味着对客户和市场声音的忽略。
事实上，在每个英特尔员工颈上挂的小牌子上，都可以看到英特尔的六条价值观，而第一位，正是“以客户为导向”。21年前，同样的理念就写在英特尔底特律办公区前台的牌子上：“客户是我们第一财富”。这给当时初次进入英特尔的实习生杨旭留下了深刻印象。
如果说现在与过去有什么不同的话，答案显然是：客户导向得到了更大的加强。
2005年春天，英特尔第五位CEO欧德宁正式上任。尽管早自1974年即效力于英特尔，但他却是英特尔历史上首位非工程师出身的CEO——今年56岁的欧德宁，营销能力为人称道，在英特尔公司工作的三十多年间，他大部分的时间用在了市场方面。外界普遍认为：这传递出英特尔关注客户的强烈信号。
猜测并非没有依据。事实上，欧德宁新政的力度甚至还高于公众预期。在他正式上任4个月前，英特尔就推出平台战略，致力于从个人电脑芯片生产商转变为一家解决方案提供商——欧德宁正是该战略的主导者之一。在这一战略下，他大刀阔斧地进行组织架构变革，一切都以提高效率和市场反应速度为目的。两年多来，英特尔不仅在技术上不断升级，频繁推出新品，其客户导向也的确提高到一个更新的高度。
客户回归的背后
这一努力效果的最好佐证，或许就是客户的回归。
几乎就是在欧德宁接手之初，AMD一度成为英特尔最激烈的挑战者。凭借64位处理器的首发和产品功耗的降低，AMD在处理器性能和技术上曾一度领先。2006年，世界第一PC厂商戴尔“背叛”了长达22年之久的盟友英特尔，转身投入到AMD；而在中国PC市场，不少英特尔的铁杆OEM合作伙伴，包括：联想、同方、方佳、神舟、曙光、紫光等，也都相继选择了同AMD牵手。
尽管比起已经在中国耕耘了22年的英特尔，正式运营大中华区才3年的AMD堪称后辈，但它却严重地破坏了英特尔与厂商看似牢不可破的合作关系。据市场研究公司Mercury Research透露：到2006年第二季季末时止，AMD已经在服务器及PC芯片市场合计抢得多达21.6％的市场份额。AMD全球董事长兼CEO鲁毅智甚至曾对媒体强调：中国是AMD美国之外最重要的市场，AMD将在中国击败英特尔。
但这种情况并没有持续太久。
2007年年初，Google重新成为英特尔服务器的客户。几乎与此同时，Sun与英特尔联袂发布合作声明。同月，同方电脑也与英特尔修复关系。4月末，英特尔中国大区总经理杨旭高调地出现在联想奥运策略发布会上，宣布英特尔成为联想三款奥运火炬版纪念电脑的芯片提供商。
现在要回答的或许是：英特尔是靠什么收复失地，重新赢得这些客户的?
Sun表示：重拾“旧爱”英特尔的原因，在于后者的研发量产实力，令人无法将目光移开。不错，英特尔赢得客户回归的很重要手段就是“以其人之道还治其人之身”，加速产品推出。在过去的一年里，英特尔连续推出了多达14款处理器产品，不但更新了处理器架构，还将摩尔定律推进到65纳米时代，并且发布了第四代迅驰移动平台。
但在技术之外，英特尔也投入了相当大的力气。
据报道，英特尔数字企业事业部总经理Pat Gelsinger在英特尔内部博客中说英特尔设计团队一直积极地为Google设计一种独特的主板，开发独特的内存模块，从成本的每一个方面进行努力，并且同销售团队一起赢得了这个生意。
事实上，在大众化产品之外，英特尔从不吝惜为市场份额很大的特别客户提供量身定做的服务。
“Google可能是最典型的例子。”英特尔(中国)研究中心有限公司总经理杜江凌说。因为服务器的用量非常大，且数据中心极为集中，Google服务器要承受的流量非常高。
“我们实际上是给它做了彻底全面的身体检查。”杜说，“从应用开始层层分析，以此来设计内存，和它网络的带宽需求，最好地来适应其服务器的要求，最后落实到做成板卡给它。”
不仅如此，英特尔甚至主动为客户制作差异化产品，以帮助其避免同质化竞争的漩涡。比如：TCL愿意往农村电脑的方向发展，而有的公司更愿意主打游戏产品……只要厂商有自己的愿望，英特尔就会从人力、物力上做支持。
英特尔与厂商的联合实验室就肩负着这一重任。这是一个弹性的组织，与具体的项目直接挂钩，当项目结束后自动解体。英特尔通过这种组织将自己的专家和客户的研发团队结合起来，进行联合研发和技术、产品创新。英特尔投入到联合实验室的，可能是自己的首席工程师，甚至还有英特尔的院士。
英特尔与TCL共同成立的“3C实验室”就是其中的一个。经过两年多的共同研发过程，这个实验室已经培养出100多名优秀的中国工程师。而在这个实验室推出的新产品中，需要许多上下游的支持和产业链的配合，这些英特尔都给予了很多支持。
坐到客户这一边
事实上，英特尔一直追求离客户和消费者近些，再近些。
“英特尔产品部开会，大家各坐一边，我们会坐在客户这一边。”英特尔先进技术与服务部资深架构经理赵军说。一线的工程师几乎充当了英特尔和客户间的“中介”。帮助他们与英特尔的其他部门沟通，甚至帮客户争取产品部的支持。
任何客户的声音在英特尔一线人员那里的停留时间绝不会超过20个小时。一线人员甚至还会针对客户的要求安排各种各样的资源，包括：介绍、沟通和产品培训，甚至到美国去参观英特尔的实验室，一些联合项目定期沟通，美国直接接过来开电话会议。
“我们甚至比我们一些客户的跨国员工更了解他们公司。”赵军不无自豪地说。
为了使产品更加符合最终消费者的需要，英特尔也不惜力气。
“让消费者进入一个房间，我们不做任何干扰，一个电脑装上应用系统，我们就在后边看他怎么用，有怎样的操作习惯。”赵军说，“同时我们也会搜集他的意见，看我们该怎么改。”对英特尔来说，这些来自全球各地的男女老少的表现和建议都是极为重要的信息，这些信息最后都融入到英特尔的产品里。
“比如：讯驰，为什么大家很喜欢它?因为拿笔记本就要轻、薄和酷，其次电池的使用时间要长，而且能够随时上网，所以我们就朝着这样一个目标去做。英特尔专门有这样的用户调研，无论针对家用产品还是商用产品。”赵军说。
不仅是终端消费者，英特尔对大的企业用户也相当重视。大约每过一两个月，英特尔就会在美国组织一场大型“Party”，参与者包括：惠普、IBM、波音等等。议题永远 都是极其现实的PC应用性和质量问题，企业用起来就是上万台，怎么布置、怎么应用?这些讨论结果英特尔都会记录下来，变成白皮书，发给参与人，提醒技术厂商、软件厂商等做一些技术来满足PC要求。
USB接口，是验证这一做法效果的典型代表。早先的电脑后面有很多接口，容易混淆。大家普遍反映应该设计一个即插即用的通用设备，从而促成了USB的诞生。
不可忽略的还有营销部门背后众多部门提供的推动力。农村PC要适应农村老鼠比较多的情况，为此，研发团队甚至琢磨要把机箱的电缆做一个很好的封闭，防止老鼠嗑到电缆。
客户发现新需求，反映给英特尔客户管理团队，再传递给英特尔产品管理团队，后者经过进一步产品和市场容量分析后和客户一起共同研发。产品做出来之后，再由英特尔的宣传团队和管理团队一起来制定方案，向那些特定人群专门介绍这个产品，把市场导入进来。这就是英特尔的整个运营圈。
“客户最痛苦的地方，就是英特尔能够展现价值的地方。”英特尔大中华区销售总监曾明说，“首先是了解客户的需求，他的目标、他在市场上面临的挑战，这些我们都要——的掌握，因为最终目的是达到双赢。”
发力新变化
早在3年前，当欧德宁被媒体问到他将来接手英特尔后会有什么变化时，他给出的回答是：“英特尔还是英特尔。”但事实上，英特尔最近几年来的变化有目共睹，在外显的战略、架构调整之外，变化甚至深入到技术研究的流程。
“最明显的一个例子，就是我们现在做任何大的产品方向定位时，都要先做一个MSA(Market Segement Assessment)。”杜江凌说。
这一在研发源头新增的步骤，是为了在着手研究技术之前，先从客户与市场的角度来研究一下应用模式和用户体验。事实上是一个极其缜密细致的调查，范围涉及设备制造厂商、最终用户等等。
“结合人类学的研究，纯粹地研究人的生活需求。”杜说，“这些东西现在变成了我们整个研发的最前端，是我们特别强调的。”
英特尔新近推出的MID(Mobile Internet Device，超移动互联网终端)就是这一新增流程下的产物。
MID比手机大，比笔记本电脑小，可以一天不充电，既能随身携带，又同时具有PC的功能，可以上网，颇具创新性。英特尔认为此款产品可满足几类人的需要：家长、随时在路上的白领等。家长送孩子去上各种课程，在等待的时间里可以用MID自娱自乐，他甚至可以上网付账、做投资。而众多几乎一天到晚都不在办公室里待着，却全天候上班的白领们，有了MID，就可以不再需要手机和笔记本了。
“这些需求都是根据MSA的研究得出的，最后确定了这是一个新的市场。第一代的MID的产品已经展示了。(我们)这么有信心做这个，就是因为事先做了MSA研究。”杜江凌说。
在对客户导向的强调下，营销部门的工作流程也发生了显著的改变。
曾明对此感受颇深。以前营销部门要花费大量的时间开内部会议，但现在会议每周基本集中于一天。“其他4天全部走出去。”曾明说，“跟我们的客户在一起，跑到市场里面。去了解市场对我们公司产品的反馈，对客户的反馈，以及客户在市场方面的表现。”
不仅如此，以前每个人都要写的月度报告也被简化。
在这位大中华区总监看来，这些变化的效果显著。“对市场的把握更准了。可以及时把中国市场的信息反馈到总部，反馈到产品研发部门去”。
不仅是营销人员，在如今的英特尔，技术人员也有了更多与客户直接接触的机会。
“实际上，接触客户是工程师们非常想做的一件事情，他们非常想知道自己做的东西客户是不是觉得真有用，下一个产品应该怎么做。”杜江凌说。早年间他在美国做软件开发，甚至连自己公司的销售人员都没见过，更不要说客户。“现在有了这样的机会，每次去见客户，我们都有非常多的收获。这是纯粹做研发的时候体会不到的。”
与客户的沟通，还促使技术人员们陷入到比以前更复杂的思考中：怎么能真正把客户的需求抽象出来，然后变成一个具体的部件能够放到产品里面。
“不只是简单地解决客户现在的想法。而是研究这个问题意味着将来技术上有什么需求，或者是出现了什么漏洞，怎么补。”杜说。
全球范围内的架构调整也一直在进行，目的十分明确：提高效率。
“主要是减少汇报的层次，让每个人的工作职能更清晰合理。”英特尔人员说，“可能70％的人工作职责跟流程都有调整。全球的营销团队、生产部门、其他部门都精简了一些人员。让这个企业能更加敏捷，快速做出反应。”
责任编辑：杨 光