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近年来，企业集团在深化改革的过程中不断做大做强，集团公司对各所属公司提供的财务信息的时效性及准确性的要求也越来越高，传统的财务管理模式已经无法更好地适应时代发展的需求。财务共享中心作为一种创新的财务管理模式，在越来越多的企业集团中得到运用。在集团财务共享中心的实践过程中，存在人员配置、业财融合和风险管控等方面的不足。本文阐述企业集团实施财务共享模式的意义，分析财务共享中心模式在实施过程中存在的主要问题，并在此基础上提出改善对策，以助企业集团不断提升财务管理水平，促进企业稳步发展。
很多企业集团发展壮大到一定規模之后，在完善信息化平台的基础上普遍采用财务共享中心模式来加强集团的财务核算、管控，无疑大大提升了企业财务管理效率，降低经营风险及财务成本。但怎样建设好财务共享中心来满足集团公司的要求，处理好与集团内所属企业之间的关系，是企业集团在建立及完善财务共享中心模式过程中需要考虑的问题。
一、财务共享中心模式的概述
（一）财务共享中心模式的含义
财务共享中心是以信息化系统为基础，规范、统一企业集团内各所属企业的会计处理流程、会计政策，在集团指定的地方设立财务共享中心，把各所属企业分散的财会业务集中到共享中心来处理的模式。目前，财务共享中心的业务主要涉及到费用报销、税务管控、固定资产和流动资产管控等方面。
（二）企业集团实施财务共享中心模式的意义
1.提升财务工作质量
财务共享中心模式通过信息化平台，能够及时获取集团内各所属企业的财务数据，可以快速对这些信息进行多维度的分析，再对其中存在的问题及时进行处理，从而进一步促使集团财务管理工作更加规范，更好地对整个集团的财务风险予以管控，不断提升财务处理的质量及效率。
2.完善监督体系
搭建好财务共享中心可以使集团总公司快速取得与资金收付、费用报销、购销发票等相关的票据，提升了集团总公司内审部门对相关业务进行合规性审计的速度，从而可以加快内审结果的反馈进度，更有利于对各所属企业的财务管理进行监督，防范相关违规行为的发生。
3.提高企业的核心竞争力
集团总公司在设立新公司或收购其他公司时，无需再单独设立财务部门，集团财务共享中心可以快速、高效地提供相应的财务服务，提升资源整合能力。新成立的或新收购的公司将非核心业务交由财务共享中心来处理，可以把精力聚焦在核心业务上来获得更大的价值，增强企业核心竞争力。
二、企业集团财务共享中心模式实施过程中存在的问题
（一）财务人员分配不合理
通过集团财务共享中心模式把整个集团的财务工作集中在一起，财务共享中心的财务人员面临的工作量也越来越多，如何根据相应岗位职责来合理分工是摆在眼前的一个现实问题。在实务中，部分企业集团在这方面做的还不够完善。一是在岗的财务人员数量不足，不能满足实际工作要求，每个财务人员都承担着繁重的工作任务，每天面对大量单一枯燥的业务，难以提升工作积极性。二是财务共享中心高素质财务管理人员所占比例较少，多数财务人员的业务技能不高，很难应对其中复杂的财务工作，进而影响了财务共享中心业务的高质量运行。
（二）业财融合难度增加
从目前多数企业集团实施的财务共享中心情况看，一般是将一些同质化的业务并入财务共享中心来集中处理。各所属企业负责完成财务报表编制、财务分析、成本管控等业务。一方面是财务共享中心的员工在业务处理过程中，如果有问题需要了解，鉴于财务共享中心办公地点与各所属企业不在一地，甚至是相距甚远的情况，只能通过电话、邮件等方式进行沟通。由于各所属企业价值链包括采购、生产及销售等差异较大，本可以快速在现场就能获取的信息，现在因为不在同一地点，缺乏对各企业的业务了解，对一些简单的问题因为理解和表达上的不明晰反而变得更复杂，增加了沟通成本，降低了业务处理效率。另一方面，实施财务共享服务之后，所属企业财务人员对发生业务的基本情况缺乏了解，不利于后续的财务分析等工作。财务未与业务很好地融合，影响了企业经营发展。
（三）涉税风险加大
集团财务共享中心除了大量的财务工作处理外，还要处理涉税资料的收集、整理、申报及筹划工作。财务共享中心实施之前，集团内各企业单位都是各自处理自己相关的税务业务。当实施财务共享中心模式后，这些相应的税收业务也移到集团财务共享服务中心进行集中处理。然而集团财务中心对所属企业当地的一些涉税操作、流程不太熟悉，对合规申报、税收筹划都加大了难度，容易导致违规操作的风险。
（四）缺少有效的风险管控机制
不少企业集团虽然建立了财务共享中心，但还是普遍不太注重财务风险控制问题。企业管理层在日常的管理中往往把更多的精力投入到业务上，对财务风险管控的关注度相对不高。虽然企业集团也建立了很多财务管理制度，但大都是用来约束日常的财务工作，对财务风险未能进行纵深考虑。企业未建立起科学的风险预警机制，无法有效地对财务管理工作进行更深入地分析，不能很好地发现企业发展所面对的风险。
（五）信息化建设质量有待提高
信息化系统是建立财务共享服务中心的基础及核心，时下不少企业集团提供的财务共享服务，其服务质量还远未达到预期的设想，其中就有平台设计不合理的原因，财务共享中心与各所属企业间财务信息系统未能很好地衔接起来，导致信息联系不畅，票据传输丢失，影响票据信息的完整性。此外，由于信息比较开放，容易发生数据信息泄漏，致使财务信息安全工作受到威胁，对企业的发展产生不利的影响。
三、企业集团财务共享服务中心模式构建的完善措施
（一）合理分配人力资源，建设好专业人才队伍
为了将财务共享中心业务扎实推进，集团总公司需合理分配人力资源。一是要因岗设人，对所有岗位明确职责与分工。二是集团人力资源部门应按照新设岗位的实际需求抓好人才招聘工作，力争使招聘的财务人员业务能力与岗位需求相匹配。三是要适当轮岗，一方面可以避免财务人员在一个岗位上工作过长时间而产生厌倦感，另一方面可以促使财务人员不断学到新的业务知识，提升财务人员工作的稳定性及积极性。四是要强化对财务共享中心财务人员进行业务培训，通过提升专业技能，打造一支专业素质高、具备战略眼光的人才队伍，以保证财务共享中心模式更加高效地运行。 （二）提高业财融合能力，提升服务质量
集团财务共享中心在处理所属企业财务工作中，不仅要把账记得清楚，还要把工作的触角往前延伸，要站在所属企业的角度来考虑问题。当有不清楚的问题时，首先要找出问题的一般共性原因，然后要找所属企业的财务人员及相關业务人员，详细了解问题的来龙去脉，深追原因。再次是财务共享中心的财务人员要多参与企业实际业务活动，下到所属企业更好地熟悉相应的业务流程，使双方沟通的信息保持在同一水平。所属企业的财务人员也要主动与集团财务共享中心的相关人员多沟通，更好地了解本企业发生的经济业务账务处理等情况。通过高效的互动，提升财务共享中心工作人员及所属企业财务人员的业财融合能力。
（三）加强财税一体化建设，提升税务管理水平
构建集团财务共享中心是一项比较复杂的系统工程，这其中应考虑将税务工作纳入到其中。随着我国税收征管信息化水平的不断提升，从技术层面来看，把涉税管理纳入财务共享中心是切实可行的。所以，集团总部需要认真了解并分析各所属企业所在地涉税的具体申报要求、申报系统及优惠政策，以利于财税系统的无缝对接，从而实现财税一体化，达到集中处理集团涉税业务，提升整个集团的税务管理水平的目的。
（四）完善风险管控体系，发挥内部审计的监督作用
通过集团财务共享中心对整个集团财务进行整合，在提升集团财务管理水平的同时，也使得财务风险变得更为集中。如果财务共享中心面临较大的财务风险，必然会影响到集团内企业业务的正常运行。所以，集团需要建立、健全风险管控体系，针对集团内各项财务工作梳理出风险控制点，并设定相应的风险预警红线，做好风险预测以防范于未然。此外，在监督体系建设中加大内部审计的力度，定期对集团内各企业的财务工作开展内部审计进行监督，保证财务共享模式规范运行。
（五）搭建信息技术平台，加强信息系统支持
搭建好统一的信息技术平台是实现财务共享服务的基础，集团应加大对财务共享中心信息化建设的投入。一是要做好原有财务系统和财务共享中心的整合，逐步建立一个统一的数据系统。二是要通过实时监测跟踪，不断改善信息系统运行的稳定性及可靠性。三是随着信息技术的不断发展，应注重内部的自动化和智能化革新，通过相应规则引擎技术的应用，由对接业务系统自动获取数据，通过规则引擎加工生存财务数据，逐步创建智能化财务共享中心。四是在信息技术平台建立及优化过程中，集团企业要借助信息化新技术设置网络防御屏障，努力打造风险防范系统，避免企业信息被泄漏，确保财务数据的安全运行。
四、结语
当前，越来越多的企业集团认识到财务共享中心模式是提升企业集团财务管理水平的重要手段。因此，企业集团应根据自身的发展要求，搭建好符合自身发展需求相匹配的财务共享中心。通过加强财务共享中心专业人才队伍的建设，提高业财融合能力，推进财税一体化，完善风险管控体系及加强信息系统支持，以降低企业财务管理成本，提升企业管理效率，助力集团业务健康发展。
（作者单位：珠海经济特区电力开发集团有限公司）
很多企业集团发展壮大到一定規模之后，在完善信息化平台的基础上普遍采用财务共享中心模式来加强集团的财务核算、管控，无疑大大提升了企业财务管理效率，降低经营风险及财务成本。但怎样建设好财务共享中心来满足集团公司的要求，处理好与集团内所属企业之间的关系，是企业集团在建立及完善财务共享中心模式过程中需要考虑的问题。
一、财务共享中心模式的概述
（一）财务共享中心模式的含义
财务共享中心是以信息化系统为基础，规范、统一企业集团内各所属企业的会计处理流程、会计政策，在集团指定的地方设立财务共享中心，把各所属企业分散的财会业务集中到共享中心来处理的模式。目前，财务共享中心的业务主要涉及到费用报销、税务管控、固定资产和流动资产管控等方面。
（二）企业集团实施财务共享中心模式的意义
1.提升财务工作质量
财务共享中心模式通过信息化平台，能够及时获取集团内各所属企业的财务数据，可以快速对这些信息进行多维度的分析，再对其中存在的问题及时进行处理，从而进一步促使集团财务管理工作更加规范，更好地对整个集团的财务风险予以管控，不断提升财务处理的质量及效率。
2.完善监督体系
搭建好财务共享中心可以使集团总公司快速取得与资金收付、费用报销、购销发票等相关的票据，提升了集团总公司内审部门对相关业务进行合规性审计的速度，从而可以加快内审结果的反馈进度，更有利于对各所属企业的财务管理进行监督，防范相关违规行为的发生。
3.提高企业的核心竞争力
集团总公司在设立新公司或收购其他公司时，无需再单独设立财务部门，集团财务共享中心可以快速、高效地提供相应的财务服务，提升资源整合能力。新成立的或新收购的公司将非核心业务交由财务共享中心来处理，可以把精力聚焦在核心业务上来获得更大的价值，增强企业核心竞争力。
二、企业集团财务共享中心模式实施过程中存在的问题
（一）财务人员分配不合理
通过集团财务共享中心模式把整个集团的财务工作集中在一起，财务共享中心的财务人员面临的工作量也越来越多，如何根据相应岗位职责来合理分工是摆在眼前的一个现实问题。在实务中，部分企业集团在这方面做的还不够完善。一是在岗的财务人员数量不足，不能满足实际工作要求，每个财务人员都承担着繁重的工作任务，每天面对大量单一枯燥的业务，难以提升工作积极性。二是财务共享中心高素质财务管理人员所占比例较少，多数财务人员的业务技能不高，很难应对其中复杂的财务工作，进而影响了财务共享中心业务的高质量运行。
（二）业财融合难度增加
从目前多数企业集团实施的财务共享中心情况看，一般是将一些同质化的业务并入财务共享中心来集中处理。各所属企业负责完成财务报表编制、财务分析、成本管控等业务。一方面是财务共享中心的员工在业务处理过程中，如果有问题需要了解，鉴于财务共享中心办公地点与各所属企业不在一地，甚至是相距甚远的情况，只能通过电话、邮件等方式进行沟通。由于各所属企业价值链包括采购、生产及销售等差异较大，本可以快速在现场就能获取的信息，现在因为不在同一地点，缺乏对各企业的业务了解，对一些简单的问题因为理解和表达上的不明晰反而变得更复杂，增加了沟通成本，降低了业务处理效率。另一方面，实施财务共享服务之后，所属企业财务人员对发生业务的基本情况缺乏了解，不利于后续的财务分析等工作。财务未与业务很好地融合，影响了企业经营发展。
（三）涉税风险加大
集团财务共享中心除了大量的财务工作处理外，还要处理涉税资料的收集、整理、申报及筹划工作。财务共享中心实施之前，集团内各企业单位都是各自处理自己相关的税务业务。当实施财务共享中心模式后，这些相应的税收业务也移到集团财务共享服务中心进行集中处理。然而集团财务中心对所属企业当地的一些涉税操作、流程不太熟悉，对合规申报、税收筹划都加大了难度，容易导致违规操作的风险。
（四）缺少有效的风险管控机制
不少企业集团虽然建立了财务共享中心，但还是普遍不太注重财务风险控制问题。企业管理层在日常的管理中往往把更多的精力投入到业务上，对财务风险管控的关注度相对不高。虽然企业集团也建立了很多财务管理制度，但大都是用来约束日常的财务工作，对财务风险未能进行纵深考虑。企业未建立起科学的风险预警机制，无法有效地对财务管理工作进行更深入地分析，不能很好地发现企业发展所面对的风险。
（五）信息化建设质量有待提高
信息化系统是建立财务共享服务中心的基础及核心，时下不少企业集团提供的财务共享服务，其服务质量还远未达到预期的设想，其中就有平台设计不合理的原因，财务共享中心与各所属企业间财务信息系统未能很好地衔接起来，导致信息联系不畅，票据传输丢失，影响票据信息的完整性。此外，由于信息比较开放，容易发生数据信息泄漏，致使财务信息安全工作受到威胁，对企业的发展产生不利的影响。
三、企业集团财务共享服务中心模式构建的完善措施
（一）合理分配人力资源，建设好专业人才队伍
为了将财务共享中心业务扎实推进，集团总公司需合理分配人力资源。一是要因岗设人，对所有岗位明确职责与分工。二是集团人力资源部门应按照新设岗位的实际需求抓好人才招聘工作，力争使招聘的财务人员业务能力与岗位需求相匹配。三是要适当轮岗，一方面可以避免财务人员在一个岗位上工作过长时间而产生厌倦感，另一方面可以促使财务人员不断学到新的业务知识，提升财务人员工作的稳定性及积极性。四是要强化对财务共享中心财务人员进行业务培训，通过提升专业技能，打造一支专业素质高、具备战略眼光的人才队伍，以保证财务共享中心模式更加高效地运行。 （二）提高业财融合能力，提升服务质量
集团财务共享中心在处理所属企业财务工作中，不仅要把账记得清楚，还要把工作的触角往前延伸，要站在所属企业的角度来考虑问题。当有不清楚的问题时，首先要找出问题的一般共性原因，然后要找所属企业的财务人员及相關业务人员，详细了解问题的来龙去脉，深追原因。再次是财务共享中心的财务人员要多参与企业实际业务活动，下到所属企业更好地熟悉相应的业务流程，使双方沟通的信息保持在同一水平。所属企业的财务人员也要主动与集团财务共享中心的相关人员多沟通，更好地了解本企业发生的经济业务账务处理等情况。通过高效的互动，提升财务共享中心工作人员及所属企业财务人员的业财融合能力。
（三）加强财税一体化建设，提升税务管理水平
构建集团财务共享中心是一项比较复杂的系统工程，这其中应考虑将税务工作纳入到其中。随着我国税收征管信息化水平的不断提升，从技术层面来看，把涉税管理纳入财务共享中心是切实可行的。所以，集团总部需要认真了解并分析各所属企业所在地涉税的具体申报要求、申报系统及优惠政策，以利于财税系统的无缝对接，从而实现财税一体化，达到集中处理集团涉税业务，提升整个集团的税务管理水平的目的。
（四）完善风险管控体系，发挥内部审计的监督作用
通过集团财务共享中心对整个集团财务进行整合，在提升集团财务管理水平的同时，也使得财务风险变得更为集中。如果财务共享中心面临较大的财务风险，必然会影响到集团内企业业务的正常运行。所以，集团需要建立、健全风险管控体系，针对集团内各项财务工作梳理出风险控制点，并设定相应的风险预警红线，做好风险预测以防范于未然。此外，在监督体系建设中加大内部审计的力度，定期对集团内各企业的财务工作开展内部审计进行监督，保证财务共享模式规范运行。
（五）搭建信息技术平台，加强信息系统支持
搭建好统一的信息技术平台是实现财务共享服务的基础，集团应加大对财务共享中心信息化建设的投入。一是要做好原有财务系统和财务共享中心的整合，逐步建立一个统一的数据系统。二是要通过实时监测跟踪，不断改善信息系统运行的稳定性及可靠性。三是随着信息技术的不断发展，应注重内部的自动化和智能化革新，通过相应规则引擎技术的应用，由对接业务系统自动获取数据，通过规则引擎加工生存财务数据，逐步创建智能化财务共享中心。四是在信息技术平台建立及优化过程中，集团企业要借助信息化新技术设置网络防御屏障，努力打造风险防范系统，避免企业信息被泄漏，确保财务数据的安全运行。
四、结语
当前，越来越多的企业集团认识到财务共享中心模式是提升企业集团财务管理水平的重要手段。因此，企业集团应根据自身的发展要求，搭建好符合自身发展需求相匹配的财务共享中心。通过加强财务共享中心专业人才队伍的建设，提高业财融合能力，推进财税一体化，完善风险管控体系及加强信息系统支持，以降低企业财务管理成本，提升企业管理效率，助力集团业务健康发展。
（作者单位：珠海经济特区电力开发集团有限公司）