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看过陈锴的成长履历，不难发现，他基本上是5年一个台阶，步步为营，坚定地朝着自己的人生目标迈进，而且越走越快。特别是从2002年开始创业以来，项目投产不足5年就实现上市，这是中国企业发展中少有的奇迹。是什么让陈锴一路高歌猛进?是什么让澳洋顺昌迅速成长?或许只有陈锴能告诉我们真正的答案。
曹永刚问(以下简称问)：关于澳洋顺昌和陈锴，所有人首先最想知道的一定是为什么澳洋顺昌能在这么短的时间内成功上市?
陈锴答(以下简称答)：澳洋顺昌上市就一句话，天时地利人和。众所周知，长三角发展迅速，是重要的先进制造业基地，积聚许多国内外优秀厂商，这为金属物流业提供了广阔的发展空间。而澳洋顺昌看准了投资方向，抓住了难得的发展机遇，一马当先，步步超越。项目好，企业发展有前景，这是成功上市的基础。
我在外企和香港工作多年，对金属物流行业比较熟悉，当准备在这个领域创业时，又很有幸遇到投资方澳洋集团董事长沈学如先生，双方一拍即合。另外，澳洋顺昌组建时就是一家中外合资企业，这不仅使企业享受到相关的国家优惠政策，一直保持良好的运营业绩——8％－10％的利润率和4％－6％的净利润率，而且各方面管理工作都非常规范，这也是澳洋顺昌能够快速上市的原因。
基于管理思想的对话
问：您不是学管理的科班出身，但却有自己独到的管理见解和有效的管理做法，请问您是怎么看待管理工作的?
答：我觉得管理工作的核心就是对“人”的管理，所以你必须了解人的本性和需要，只有对“人性”有基本的判定和假设，你所采取的管理做法，特别是制订的管理制度才能有效、准确，保证实现企业发展和管理目标。
我们中国人深受儒家思想的影响，第一，对“人性”的判断容易失真，或简单地接受“人之初，性本善”的观念；第二，即使对“人性”有深刻的认识，也不愿去直面和正视，这样大多的管理工作都是敷衍了事，无关痛痒。我们认为不能单纯用“人性本善”的逻辑去面对制度和实施管理，^就是矛盾的综合体。我们认为应该承认大多数中国人的特性：注重得失、勤奋。他们宁愿降低生活质量，放弃休息日去拼命工作，也比想象中的更能干，但是前提是为自己勤劳。即使有时说谎龊为了获得利益，避免麻烦，或掩盖自己的剧情。有人不守规矩，是因为内心深处从来就没有相信过规矩，也没有因遵守规矩得到好处，所以常常是“上有政策，下有对策”。
搞企业管理，最需要的是制度，而在中国，许多制度成为蒙上厚厚一层灰的摆设品。相较而言，外企的制度实在很多。在西方人的观念中，是与非很简单，遵守制度也很单纯，因为它是制度，所以我就遵守。我认为要学习西方的制度，但更值得学习的是西方的管理思想，如何把它融入到中国的企业，需要透彻地理解这两种不同的文化，本质上就是对“人性”的认识问题。
澳洋顺昌是相对很年轻的企业，而且不少管理者都有外企的背景，所以我始终主张西体中用，把西方管理和中国文化有机地结合起来，在中高层更多地导入西方式管理模式，而在普通员工层面更多地以中国文化打造出和谐的工作氛围。
针对制度建设的沟通
问：现在所有的企业都很重视制度建设，但好像澳洋顺昌和您更为倚重，请问有什么特殊的原因?澳洋的制度建设又有什么特点?
答：澳洋顺昌在上市前，主要都由我们这些创业者亲自打理各项业务，虽说也有方方面面的规范性制度，但更重要的是我们管理者心中有制度，有共同的做事原则和方法，大家志同道合、配合默契。但企业上市后，我们有更大的平台可以做更多的事情，原来创业者的工作定位就会有些变化，还有很多新员工陆续加入我们澳洋顺昌的事业中，所以我们必须把制度做得更精准、更清晰，以利于大家自觉、自动地工作，使得企业更好、更快的发展。在我们制度建设中，我有两点重要的体悟。
第一，企业制度必须要制定得准确，领导者要亲自设计。企业制度不准确，还不如没有这个制度。企业制度既不能照搬照抄，也无法请外面的咨询顾问来设计，因为外人无法真正了解企业业务流程和员工队伍的真实情况；同样也无法由企业内一般管理人员来设计，因为他们也不可能全面了解企业的发展导向和目标。企业制度必须由企业的主要负责人来亲自设计，因为这才能体现出领导者的管理思想和企业的发展意图。只有领导者首先理解、认可、执行这个制度，这个制度才会是有效的，而其它方式形成的制度可能连企业领导者都没有搞清楚，何谈准确和执行?
澳洋顺昌上市后，以我和一位副总为主的公司领导层，专门拿出一些时间，分析钻研，在原先制度的基础上，反复梳理、完善，于去年初发布了新版的全面管理考核制度，现在看效果非常好。我本人基本不再插手具体的经营管理事务，而各项工作都能有条不紊地向前推进。当然，在制度制订过程中，我们也多次和其他管理人员及相关员工交流讨论，这既能保证制度制定的准确有效，也是宣传贯彻制度背后的思想和制度的要求。所以说，澳洋顺昌的制度是反映了企业各个层面的共同要求，是大家都很清楚并能够认可的制度，这样就会变被动执行成为主动遵循，使大家在企业制度下形成一个利益共同体，实现发展共赢。
第二，企业制度必须要有力量，要以激励机制为核心，让员工自己去创造劳动价值。企业制度有千千条，最重要、最核心的还是激励制度。很多企业往往业务流程、业务要求很清楚，但是激励制度上却闪烁其词、不明就里，结果导致很多制度都执行不到位。澳洋的激励考核制度非常具体细致，包括各业务部门的人、财、物核算，甚至是内部资金占用的核算、业务风险考量的核算等等，都写得清楚、看得明白，大家自然就知道该做什么、该怎么做、该收获多少了。澳洋顺昌的激励制度也是和企业的内部经营模式相关联的，我们的各个业务部门都采用相对独立的经营核算(类似于内部经营承包)，这也和我们的管理思想是一致的，因为我们相信我们的管理者和员工都很聪明、很能干，他们也愿意为自己去付出和收获。
澳洋顺昌不仅在业务部门实行全方位考核的激励机制，行政、后勤和人事等非业务部门也实行具体可操作的量化考核机制，效果也在逐步显现。比如对人力资源工作，我们就结合以前农村的农民务工考核方式以及体育比赛的评价机制，创造出一种独特的“工分法”，即将相关业务分解成各项业务活动，通过类似于跳水等体育比赛的评分机制，对人力资源部门的工作进行定期量化考核，最终评出相应的工作得分，并依此实行部门和个人的奖励。
问：制度传达了人与人之间的关系。请问在澳洋顺昌是怎样看待企业和员工的关系?
答：我认为企业和员工的关系应该定义成“亲密的合作伙伴”关系。从实际上说，企业和员工就是劳资、雇用、合作关系，但中国人重感情，他们希望公司是个温暖的大家庭，而家庭是血脉相连，不可分割的， 那么合作伙伴更切合实际，前缀形容词“亲密的”，是公司和员工互相体谅、共同发展的描述。我们希望是“严格”的制度，“宽容”的老板，我可以轻松地微笑着对我的每位员工说“挺好的”，其他的都留给制度去制衡。在竞争激烈的物流业，澳洋顺昌管理人员年平均流失率很低，这应该得益于我们所构建的企业和员工之间真实、真诚的关系。
关于ERP实践的感悟
问：听说澳洋顺昌在刚开始运营时就使用了ERP系统，而且现在日臻完善，成效显著。请问这是澳洋业务发展的需要还是有您的个人管理情结?
答：我是学理工科出身，尽管我对“人性”管理有些思考，但我还是一贯相信“科学管理”的重要性和基础作用。科学管理就需要业务流程清楚、管理工作环环相扣，这样才能实现精细化或精确化管理，提升效率，创造效益。在以前，科学管理更多是体现在各项工作定额的设计上，而现在就主要体现在ERP系统的建设和应用上。另外，我们虽然有很完备的管理制度，但如果仅仅依靠传统手工模式地执行制度，则很容易出现一些模棱两可的灵活和变通，最终使制度变形和失效；如果辅以强大的ERP控制系统，则一切都能按照系统要求次第展开，谁也破坏不了，这样在制度和ERP系统面前就真的是人人平等，责权利清晰无比。
我们ERP系统的核心部分也都是我们自己技术人员开发的，这样的ERP系统更能为我所用，而不是一套貌合神离、可有可无的管理软件。我们ERP系统不仅覆盖了所有的业务流程，还包括了相关的考核制度，既有利于提升对外服务能力，也有助于内部各项管理工作的实施，减少了管理成本，夯实了管理基础，一举多得。
面对未来发展的思考
问：澳洋顺昌上市已近两年，今后在经营和管理上会有什么新的举措?
答：澳洋顺昌上市后，很快就遭遇了席卷全球的金融风暴，也曾比内陆地区更早感受到了全球经济严冬的到来，同样我们也更早就感受到了春天复苏的气息。我们过去一直集中于IT金属物流业务，并利用在高端IT配套物流方面的先发优势，始终保持着金属薄板配送的综合物流服务商的行业领先地位，在金融风暴中我们也取得了非常可喜的业绩。
作为上市公司，澳洋顺昌不仅有着雄厚的外在资本优势，更具有丰富的企业管理经验，这是我们内在的竞争优势。今后，我们完全可以借助资本优势，把我们的管理优势也对外输出，如此投资新项目一定会比纯粹的“资本型”创投更有价值。去年3月，澳洋顺昌投资的张家港首家农村小额贷款公司——张家港昌盛农村小额贷款有限公司正式开业，在全面植入澳洋顺昌的管理制度和风险控制模式后，昌盛公司发展态势良好，澳洋顺昌也将从中受益良多。今后，澳洋顺昌会继续加大对金融领域及其它新业务领域的研究和投资，以便不断放大资本和管理效能，实现澳洋顺昌的跨越式发展。
曹永刚问(以下简称问)：关于澳洋顺昌和陈锴，所有人首先最想知道的一定是为什么澳洋顺昌能在这么短的时间内成功上市?
陈锴答(以下简称答)：澳洋顺昌上市就一句话，天时地利人和。众所周知，长三角发展迅速，是重要的先进制造业基地，积聚许多国内外优秀厂商，这为金属物流业提供了广阔的发展空间。而澳洋顺昌看准了投资方向，抓住了难得的发展机遇，一马当先，步步超越。项目好，企业发展有前景，这是成功上市的基础。
我在外企和香港工作多年，对金属物流行业比较熟悉，当准备在这个领域创业时，又很有幸遇到投资方澳洋集团董事长沈学如先生，双方一拍即合。另外，澳洋顺昌组建时就是一家中外合资企业，这不仅使企业享受到相关的国家优惠政策，一直保持良好的运营业绩——8％－10％的利润率和4％－6％的净利润率，而且各方面管理工作都非常规范，这也是澳洋顺昌能够快速上市的原因。
基于管理思想的对话
问：您不是学管理的科班出身，但却有自己独到的管理见解和有效的管理做法，请问您是怎么看待管理工作的?
答：我觉得管理工作的核心就是对“人”的管理，所以你必须了解人的本性和需要，只有对“人性”有基本的判定和假设，你所采取的管理做法，特别是制订的管理制度才能有效、准确，保证实现企业发展和管理目标。
我们中国人深受儒家思想的影响，第一，对“人性”的判断容易失真，或简单地接受“人之初，性本善”的观念；第二，即使对“人性”有深刻的认识，也不愿去直面和正视，这样大多的管理工作都是敷衍了事，无关痛痒。我们认为不能单纯用“人性本善”的逻辑去面对制度和实施管理，^就是矛盾的综合体。我们认为应该承认大多数中国人的特性：注重得失、勤奋。他们宁愿降低生活质量，放弃休息日去拼命工作，也比想象中的更能干，但是前提是为自己勤劳。即使有时说谎龊为了获得利益，避免麻烦，或掩盖自己的剧情。有人不守规矩，是因为内心深处从来就没有相信过规矩，也没有因遵守规矩得到好处，所以常常是“上有政策，下有对策”。
搞企业管理，最需要的是制度，而在中国，许多制度成为蒙上厚厚一层灰的摆设品。相较而言，外企的制度实在很多。在西方人的观念中，是与非很简单，遵守制度也很单纯，因为它是制度，所以我就遵守。我认为要学习西方的制度，但更值得学习的是西方的管理思想，如何把它融入到中国的企业，需要透彻地理解这两种不同的文化，本质上就是对“人性”的认识问题。
澳洋顺昌是相对很年轻的企业，而且不少管理者都有外企的背景，所以我始终主张西体中用，把西方管理和中国文化有机地结合起来，在中高层更多地导入西方式管理模式，而在普通员工层面更多地以中国文化打造出和谐的工作氛围。
针对制度建设的沟通
问：现在所有的企业都很重视制度建设，但好像澳洋顺昌和您更为倚重，请问有什么特殊的原因?澳洋的制度建设又有什么特点?
答：澳洋顺昌在上市前，主要都由我们这些创业者亲自打理各项业务，虽说也有方方面面的规范性制度，但更重要的是我们管理者心中有制度，有共同的做事原则和方法，大家志同道合、配合默契。但企业上市后，我们有更大的平台可以做更多的事情，原来创业者的工作定位就会有些变化，还有很多新员工陆续加入我们澳洋顺昌的事业中，所以我们必须把制度做得更精准、更清晰，以利于大家自觉、自动地工作，使得企业更好、更快的发展。在我们制度建设中，我有两点重要的体悟。
第一，企业制度必须要制定得准确，领导者要亲自设计。企业制度不准确，还不如没有这个制度。企业制度既不能照搬照抄，也无法请外面的咨询顾问来设计，因为外人无法真正了解企业业务流程和员工队伍的真实情况；同样也无法由企业内一般管理人员来设计，因为他们也不可能全面了解企业的发展导向和目标。企业制度必须由企业的主要负责人来亲自设计，因为这才能体现出领导者的管理思想和企业的发展意图。只有领导者首先理解、认可、执行这个制度，这个制度才会是有效的，而其它方式形成的制度可能连企业领导者都没有搞清楚，何谈准确和执行?
澳洋顺昌上市后，以我和一位副总为主的公司领导层，专门拿出一些时间，分析钻研，在原先制度的基础上，反复梳理、完善，于去年初发布了新版的全面管理考核制度，现在看效果非常好。我本人基本不再插手具体的经营管理事务，而各项工作都能有条不紊地向前推进。当然，在制度制订过程中，我们也多次和其他管理人员及相关员工交流讨论，这既能保证制度制定的准确有效，也是宣传贯彻制度背后的思想和制度的要求。所以说，澳洋顺昌的制度是反映了企业各个层面的共同要求，是大家都很清楚并能够认可的制度，这样就会变被动执行成为主动遵循，使大家在企业制度下形成一个利益共同体，实现发展共赢。
第二，企业制度必须要有力量，要以激励机制为核心，让员工自己去创造劳动价值。企业制度有千千条，最重要、最核心的还是激励制度。很多企业往往业务流程、业务要求很清楚，但是激励制度上却闪烁其词、不明就里，结果导致很多制度都执行不到位。澳洋的激励考核制度非常具体细致，包括各业务部门的人、财、物核算，甚至是内部资金占用的核算、业务风险考量的核算等等，都写得清楚、看得明白，大家自然就知道该做什么、该怎么做、该收获多少了。澳洋顺昌的激励制度也是和企业的内部经营模式相关联的，我们的各个业务部门都采用相对独立的经营核算(类似于内部经营承包)，这也和我们的管理思想是一致的，因为我们相信我们的管理者和员工都很聪明、很能干，他们也愿意为自己去付出和收获。
澳洋顺昌不仅在业务部门实行全方位考核的激励机制，行政、后勤和人事等非业务部门也实行具体可操作的量化考核机制，效果也在逐步显现。比如对人力资源工作，我们就结合以前农村的农民务工考核方式以及体育比赛的评价机制，创造出一种独特的“工分法”，即将相关业务分解成各项业务活动，通过类似于跳水等体育比赛的评分机制，对人力资源部门的工作进行定期量化考核，最终评出相应的工作得分，并依此实行部门和个人的奖励。
问：制度传达了人与人之间的关系。请问在澳洋顺昌是怎样看待企业和员工的关系?
答：我认为企业和员工的关系应该定义成“亲密的合作伙伴”关系。从实际上说，企业和员工就是劳资、雇用、合作关系，但中国人重感情，他们希望公司是个温暖的大家庭，而家庭是血脉相连，不可分割的， 那么合作伙伴更切合实际，前缀形容词“亲密的”，是公司和员工互相体谅、共同发展的描述。我们希望是“严格”的制度，“宽容”的老板，我可以轻松地微笑着对我的每位员工说“挺好的”，其他的都留给制度去制衡。在竞争激烈的物流业，澳洋顺昌管理人员年平均流失率很低，这应该得益于我们所构建的企业和员工之间真实、真诚的关系。
关于ERP实践的感悟
问：听说澳洋顺昌在刚开始运营时就使用了ERP系统，而且现在日臻完善，成效显著。请问这是澳洋业务发展的需要还是有您的个人管理情结?
答：我是学理工科出身，尽管我对“人性”管理有些思考，但我还是一贯相信“科学管理”的重要性和基础作用。科学管理就需要业务流程清楚、管理工作环环相扣，这样才能实现精细化或精确化管理，提升效率，创造效益。在以前，科学管理更多是体现在各项工作定额的设计上，而现在就主要体现在ERP系统的建设和应用上。另外，我们虽然有很完备的管理制度，但如果仅仅依靠传统手工模式地执行制度，则很容易出现一些模棱两可的灵活和变通，最终使制度变形和失效；如果辅以强大的ERP控制系统，则一切都能按照系统要求次第展开，谁也破坏不了，这样在制度和ERP系统面前就真的是人人平等，责权利清晰无比。
我们ERP系统的核心部分也都是我们自己技术人员开发的，这样的ERP系统更能为我所用，而不是一套貌合神离、可有可无的管理软件。我们ERP系统不仅覆盖了所有的业务流程，还包括了相关的考核制度，既有利于提升对外服务能力，也有助于内部各项管理工作的实施，减少了管理成本，夯实了管理基础，一举多得。
面对未来发展的思考
问：澳洋顺昌上市已近两年，今后在经营和管理上会有什么新的举措?
答：澳洋顺昌上市后，很快就遭遇了席卷全球的金融风暴，也曾比内陆地区更早感受到了全球经济严冬的到来，同样我们也更早就感受到了春天复苏的气息。我们过去一直集中于IT金属物流业务，并利用在高端IT配套物流方面的先发优势，始终保持着金属薄板配送的综合物流服务商的行业领先地位，在金融风暴中我们也取得了非常可喜的业绩。
作为上市公司，澳洋顺昌不仅有着雄厚的外在资本优势，更具有丰富的企业管理经验，这是我们内在的竞争优势。今后，我们完全可以借助资本优势，把我们的管理优势也对外输出，如此投资新项目一定会比纯粹的“资本型”创投更有价值。去年3月，澳洋顺昌投资的张家港首家农村小额贷款公司——张家港昌盛农村小额贷款有限公司正式开业，在全面植入澳洋顺昌的管理制度和风险控制模式后，昌盛公司发展态势良好，澳洋顺昌也将从中受益良多。今后，澳洋顺昌会继续加大对金融领域及其它新业务领域的研究和投资，以便不断放大资本和管理效能，实现澳洋顺昌的跨越式发展。