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可以这样说，是现代经济的灵魂——金融资本的发展，促使了以美国为代表的西方经济的持续繁荣。而世界局势风流浩荡，中国经济的日益强大也同样意味着，中国经济的关键时期——个以全球化金融资本为动力促进经济加速度发展的时代，已经到来。
什么是投资银行
投资银行是指经营全部资本市场业务的金融机构。其业务包括证券承销与经纪、企业融资、兼并收购、金融咨询服务、资产管理和风险投资等。作为金融市场中最具活力和创新性的经济主体，投资银行被誉为“金融体系的轻骑兵”、“市场经济中的金融工程师”。它以灵活多变的种种形式，参与资本市场的资源配置，成为资金供给者和资金需求者之间直接融资的重要纽带。
夜幕时分，四个人物出场了。
这是2005年9月的上海，傍晚黄浦江两岸的霓虹灯璀璨闪烁，大街上还是一如既往的下班高峰拥堵。街道两边的桂花树早早绽开了花营，清香飘逸，沁人心脾。
一间上海菜馆子内，这四个人，分众传媒董事长江南春以及公司的CFO，汉能投资集团董事长陈宏和框架媒介CEO谭智，落座在了餐馆大厅的一角，而不是单间内。他们在洽谈分众传媒和框架媒介的并购事宜。席间言谈和风细雨，一切似已水到渠成。一个月后，分众传媒高调宣布以1，83亿美元并购框架媒介，顿时业内振荡，风云失色。“那家上海菜馆的名字已经记不得了，我印象最深的是：居然是在大厅内谈判的，而且人均消费不超过100元人民币。”陈宏向记者回忆说。
这一注定在日后将声名卓著的资本运作案例，其令人咋舌的内幕是：仅仅不到一年以前，框架媒介的估价只有400万美元，转眼竟然卖了1.83亿美元!迄今，以分众股价计算，当年框架传媒的投资者收益达到了60倍。不仅如此，当这一案例水落石出。更是决定了分众、聚众传媒全国争霸战的大局走势，从而开启了中国现代传媒和企业发展新思维的又一扇大门。
这背后的博弈，有着怎样不为人知的精彩?
我们又将看到怎样一个以金融资本推动企业全面良性发展的案例?而这样的案例。今天，正在中国大地无数个城市接二连三地上演。这些案例正在汇聚成一种潮流，成为一种中国经济发展的助推力量……
这场大戏的幕后导演，是汉能投资集团的董事长陈宏，一个“海归”。
从15岁大学生到硅谷人士
个子不高，花白头发与年龄不太相称，肤色微黑看上去有点南亚混血。这个梦想做“中国高盛”、刚刚获得“中国十佳最具影响力的私募股权投资机构”称号的投行老板，言语爽朗，举止随性。
他精力充沛地一边在办公室里忙进忙出，一边见缝插针地接受了记者的采访。
1978年9月，15岁的陈宏考进了西安交通大学计算机系。与生俱来的聪明、开朗和善于接交，让他迅速成了校园里最活跃的人之一，“年轻的生命和无穷的活力”如此张扬，自然系里唱歌跳舞、文艺晚会等热闹事，都有他作为组织者忙碌的身影。1982年，陈宏因为“各方面能力突出”留校任教。
“正如索尔?贝娄所说：性格即命运。”多年之后，陈宏对记者如此总结他的青春时代，“其实这种性格的活跃就是在制造一种场。一种影响力，一种物理学上的‘势能’。按现在的话说，那就是能吸引更多的眼球和注意力。其实，这何尝又不是塑造品牌的原理?”
1985年，陈宏考取中国公派赴美国留学，从此命运大转弯。又四年，获得纽约大学计算机博士学位的陈宏毕业了，他面临着前途选择。毕业做什么?当教授，还是自己创业?
那么美国社会最适合做什么?过去有一个世界性的名词叫“美国梦”，说美国是一个实现梦想的巨大平台。无论你是美国人、中国人，还是其他国家的移民。无论你是贫穷还是富贵，只要你有梦想，你就可以在平等待遇下将梦想付诸行动，你可以创业开公司。没有国企私企行业之分，没有注册资金之分。所以一两百年来，有无数不安分的年轻人在前往美国的道路上，前赴后继。
于是陈宏想创业。又有人告诉他：“如果你在纽约看到四个男人在聊天，那他们一定是在谈论股票：如果你在硅谷看到四个男人在聊天，那他们一定是在谈论创业。”最终陈宏决定到硅谷去，他要像所有美国“平民英雄”一样打拼自己的天下。
1989年，他和妻子刘雅玲来到了硅谷。一边打工做工程师。一边寻找机会。
这期间。他依然热衷于社会活动。他创办了中华专业人士协会，致力于把分散各地的中国留美的专业人士聚集在一起。形成一股力量。一是推动全球华人事业的进步，二是把在美国的所见所学向中国政府谏言。“每有中国代表团前来，我们这些留学生就组织起来提建议，说国家的科技该向什么什么方向发展……”对中国而言，这是一种难得的资源。
谏言一多，陈宏便在1990年顺理成章地开了一家“万事通”公司，专为中国企业做管理咨询。“朋友帮忙出个主意，怎么还要收钱啊?”于是宣告失败……
不完美使过程更有价值
人生是一个不断寻找和折腾的过程，你必须兼顾两个原则：一时刻准备应对变化，二调整自己适应变化。
万事通不能做了，他就将公司转型为替美国IT企业做技术解决方案。公司规模不大，但“一年收入总有10～20万美金，收入比当工程师时高出一倍以上。”
此时，一个崭新的时代正扑面而来，陈宏清楚地看见了自己的另一个方向。
1993年底。互联网浏览器和视窗开始出现。“这一来，Internet不就成了一个全球化的信息系统了吗!”互联网在全美普及是迟早的事，创业的机会显而易见，陈宏兴奋不已。“我那个时候要干什么呢?第一件事情就是去第一家做拨号上网的公司。我拿我赚的20万美金，去请了我的同学，也是西安交大的同学，他是拨号上网技术专家。然后我从台湾娘家融到了50万美元的‘天使投资’，买了一些路由器，租了电话公司的线路。于是我的第一家ISP(网络服务商)公司Aimnet在1994年做起来了。”
Aimnet的利润模式很简单，收取用户拨号上网的线路租金。
这是一个开始就竞争非常激烈的资金密集性行业，要想在竞争中站稳脚跟赚到钱，你就必须不断投资烧钱做大客户量，迅速达到规模竞争的临界点。虽然Aimnet经营不错，但资金日益捉襟见肘，公司决定引入风险投资。
1995年初，三十来岁留着一头长发的陈宏，四处与VC接触，结果陈宏四处碰壁!
美国人一脸不屑：“你们中国人只会做厨师做衣服，知道这钱该怎么赚?”没有双方信得过的人向美国人引荐，名不见经传的陈宏一个电话，一个邮件给VC发过去，“哪有人理你。”
钱越花越少了，眼看公司要关门。陈宏急得像热锅上的蚂蚁。在这紧要关头，一位老华侨黄炎松打算组织一帮华人来投，但只要是资金没到账。都不算数。这时，已经 在北加州小有名气的Aimnet就快要死掉了。“我们在最后关头向台湾表姐借了最后10万美金苦熬：同时我天天在公司里，用自己的一切能力说服华人同胞。为什么这是一家值得投资的公司，为什么不能再犹疑了。最后，最后的10万美金花光之前，他们答应签字了……”
那一刻，陈宏软软靠在椅子上，长长地舒了口气。“很快我到律师楼里签那一大摞文件，太太在楼下车里等我，签完已是凌晨一点多钟了。”然后陈宏拿着一生中从没见过的高达200万美金的支票。下得楼来。那是一个夏夜，晚风拂面，步履轻盈，被“拯救”的感觉就像“从水中被捞上了岸”。但激动之余，陈宏与太太又产生了另一种心态：“中国人胆子怎么这么大，就这样把200万美金给我了?”
从此，陈宏掂出了“信誉”的分量，明白了融资能力是一个公司必不可少的“护身符”。
那一夜，成了陈宏一生中最难忘的时刻。
过去影响着未来，但未来却难以预期。融到资。虽然使Aimnet有了更快的发展，但美国IT行业是白人的世界，加之行业前三名先后上市，这让陈宏举步维艰。那个时代的特征是，最优秀的互联网公司的影响力可以无所不在。这时，陈宏已失去了市场。“两权相害取其轻”，1997年，陈宏将公司以1000万美元现金卖给了Verio，随后，Verlo整合了几家Aimnet这样的小公司后联合上市，上市后Verio又以56亿美金卖给了一家日本公司。一夜之间，财富暴增。
刚喘过气来的陈宏顿感吃了大亏，当时他太需要现金，从而放弃了“现金+股权”的谈判方式，孰料公司上市之后，别人暴富，自己只能作壁上观。“如果我只拿一半现金，另一半换成股票，至少可以赚数亿美金!”
不过吃一堑，长一智。整合小公司、以“现金+股票”卖给大买家的做法，对陈宏后来成功运作汉能产生了巨大影响。不完美才使过程更有价值。
那一场惊心动魄的往事
人在受伤的地方，会长出坚实的翅膀。
多年以后，陈宏给记者陈述了他的总结：“当企业难以做上去之时，有两种退路。一是把公司直接卖掉。二是将几家小公司整合起来，形成足以与一二名抗衡的公司，再上市做大。”
卖Aimnet赚到的钱。陈宏转身投到了他的另一个正在操作的新项目Gric(全球互联网漫游联盟)上。Gric又是一个什么项目?
“每次来美国，上网总要重新下载软件、申请账号，不但麻烦，收个邮件还得以国际长途计费。互联网的优势一点体现不出来。陈宏，你这学计算机的，不想个办法?”不少亚洲人前往美国向先驱者陈宏请教互联网发展情况时，总会这么抱怨。这一抱怨，一扇新的窗户打开了。
“做一个跨服务商的漫游验证系统不就行了吗。”然而这事情全世界都没有人做。
1996年5月16日，由陈宏创办的Gric公司在新加坡成立。但成立之前，却经历了太多的曲折。
今日陈宏对记者细说往事，已是波澜不惊。“也就是做了一个漫游软件，这个软件适用于全球所有国家不同服务商的网络系统，你想跨国际上网，在我这里中转一下就可以了。就这么简单一个概念。”但业务要做起来，关键是各国网络服务商要愿意加入陈宏的联盟，很快，这成为最大的难题。
当时新加坡电讯、中国吉通、日本Jim-net，美国Aimnet(尚未卖掉)等十几家公司愿意加入，但就在即将向全球召开新闻发布会前两三天。那十来家公司突然联合起来釜底抽薪，说不干了!
消息如平地惊雷，陈宏呆立当地。他们说：“这么好的事为什么让陈宏去做，咱们弄一个松散联盟，自己做!”
当时陈宏为联盟设计的商业模式是。双向收费。比如他从美国服务商手里拿到2.8美元／小时，再以5.6美元川、时卖给新加坡，然后新加坡服务商再以6.8美元，小时卖给在新加坡上美国网站的人。反之，从新加坡到美国亦然。此时对方的想法是，迈过陈宏，服务商之间直接合作，降低成本。
此刻陈宏四面楚歌，他采取的对策是：说服。
陈宏立即前往不同国家，一一拜访说服。陈宏对记者复述了他的理由：“按各个公司的想法，会出现几个问题：第一个联盟太松散。就会谁也不做主，谁也不愿意投入研发，事情就会不了了之了；第二点你不做，你的竞争对手会与别的联盟合作做。那么松散队伍里这业务就没法做了。如果由我们整合起来，每一家都能给用户提供很好的服务，一是可以把业务做强做大：二是每一家都可以两边赚钱，一共4美元／小时，这很划算了。大家一听，觉得还是蛮有道理。”
临近新闻发布会了，事情还是迟迟定不下来。陈宏决定对他们做最后工作，会议室里，几个国家十多个公司的人“像开联合国会议一样”坐在一起，听陈宏高谈阔论。谈到最后，大家举手表决“做吧!”然后转身举行了新闻发布会。
“多悬啊!那一刻真的很紧张，很刺激。如果他们迟迟不同意，新闻发布会就必须延后，媒体必然置疑合作是否出了问题，那纸还包得住火吗?一旦事情曝光。就不可能再合作了。日后在纳斯达克上市，那是想都不要想的事……”
如果说得再重要一点，这一环，它决定着陈宏未来的所有事业，也关系着日后中国分众与聚众的强弱对比与并购走势。
合作一开始，业务便顺风顺水。Gric慢慢成长为全球最大的网络漫游公司。并在1999年12月成功登陆美国纳斯达克。
“泰山不让土壤，故能成其大。”此语可做陈宏企业策略的写照。
美国上市公司里第一位华人CEO
文化本来是一种反省和思索的力量，但常常适得其反，成为某种行为的合理借口和漂亮外衣，甚至变成了颠倒轻重缓急的迷魂阵。Gric公司的一群美国高管，固执地坚持自己的管理文化和理念，市场经营用传统方式推进，不够机动灵活，这一度使公司烧钱无数，面临危局。
陈宏的想法，一些美国高管总是要反对，“我们不同意你这么做……”真是道不同，不相为谋。但身在美国，陈宏又能怎样。然而他必须行使董事长的权利。此时他认准的事，别人再反对也没有用。
最后公司停掉不赚钱的业务，全力以赴做主业。几年的坚持和努力终获回报。美国AT&T、中国电信、中国移动、亚洲电讯、诺基亚等多家公司纷纷加入国际漫游联盟。当时Gric在10多个国家有分公司或办事处，150多个国家有网络。
至此，陈宏运营思路的下一个步骤：上市，已箭在弦上。
可偏偏这时候又有一部分美国高管反对上市，认为时机尚不成熟!
这就是新老思想的冲突。董事会部分人属于上一代的职业经理人。他们保守。老觉得一定得多年盈利以后，才可以上市。但陈宏属于互联网时代，很多公司上市。根本没有营业额，一个概念就上市，一个.com就上市。“你不上市你就没资金，你拼不过别人!” 双方争执不休，最后的解决方法却颇为幽默。一个风水先生来看了看，说：“很简单，公司缺钱，要扩张，然后有3000万美金放在那里，一是你将来可以拿到，一是今年肯定拿得到，你要哪个?很显然，今年就该拿嘛。”
这一来，反对派们竟然不再坚持了。
1999年12月15日，在加拿大皇家商业银行的协助下，Gric终于在互联网泡沫破裂前，成功登陆纳斯达克，华人企业上市引起轰动，认购率超过了27倍，市值一度高达15亿美元，成为中国人在美国创办的最大的公司!
——陈宏也成为美国上市公司里的第一位华人CEO。
“我当时带领公司上市的想法很简单，我想证明给美国人看，我一个中国留学生，一样能够在美国创业成功，中国人不仅仅是能做厨师，做裁缝，也能做CEO，还能把公司带上市!”
公司刚一上市，陈宏又创建了华源科技协会，会员定位为出生在中国大陆的留美科技及企业界人士，协会致力于促进中美商界交流，协助大陆留学生创业。协会刚成立，杨元庆、王文京、田溯宁等众多商界领袖人物纷纷加入，而雅虎与阿里巴巴的合并便是该协会牵线搭桥，联想在美国招聘人员也是通过该协会完成的。陈宏很快成为留美华人成功创业的代表性人物……
这个平台，为陈宏积聚了丰厚的跨境人脉力量。
“也许你没有能力掌控一件事的结尾，但至少你可以选择怎样开始”，陈宏就是这样一个人，不断地创造惊喜。尽管已届不惑之年，尽管已是一家纳斯达克上市公司的董事长，但他依然不放弃每一个重新开始的机会。有了创业资本、跨境人脉和创业经验，陈宏一不做二不休，准备开创新的事业了。
这一次，他将转身进入一个更具风险和挑战性的领域——投资银行业。
“汉能”，中国人能
至今，陈宏都难以忘记他作为华人在美国受的一次刺激。
“在一次IT行业CEO会议上，我和康柏公司CEO握了个手，我想同他谈合作，他却说声‘How are you’，就不理睬我了，只是自顾与做现在Google的CEO那个人聊天。我只好在旁边傻站着……”这件事深深地刺激了陈宏。
“我一生都想进入美国主流。”陈宏当时虽然是上市公司的CEO中少有的中国人，但是跟人家主流差远了。人家都不知道你是谁，陈宏自称是什么公司的，人家说“没听说过……”
一直推动别人不要错过“ChinaWave”(中国浪潮)的陈宏，决定回国了。
可是回国做一些什么事情呢?陈宏深深体会到，如果不能获得金融支持，任何公司不可避免都会陷入窘境。同时，陈宏清楚地看到，中国经济正势不可挡地强大起来，无数风起云涌的优秀企业需要融资投资。未来数年，中国一定会出现一个或几个大的跨境投资银行，为中国企业做大规模。和融资、并购，提供专业的财务顾问服务。那么自己为什么不可以利用在美国的融投资经验、跨境人脉力量和资本力量，来为中国企业提供这样的金融服务?
创立一家跨境投资银行机构，与中国经济一起做大做强。成为陈宏对自己最终的定位。
那么投行的价值具体怎么体现?“举个例子吧：一个企业，融资前估值4000万元，如果你想融资2000万元，可能丢掉1/3的股份。但如果我们介入，对资源重新整合配置，可能会把公司估值做到8000万元，这样你再融2000万元，不过稀释掉1/5的股份。就算我们从中得到100万元的佣金，依然比你自己去融资划算得多。”陈宏希望以实践证明自己的价值。
决心既下。2003年年初。陈宏卸掉Grie公司的CEO之职，只保留董事长的职务，回到国内。他全力以赴创办了一家新公司：汉能投资咨询有限公司，总部设在北京，陈宏放言，他要做“中国的高盛”。“‘汉能’，意思就是‘中国人能’!”
市场辛苦培育了近两年。2005年初的一天，陈宏接到一个电话——第一桩买卖不期而至。
“我的第一个客户，是美国一家应用材料公司退休的高工尹志尧。他想在中国开一家半导体设备公司，除了一个18人的团队和一纸技术，他一无所有，但他急需融资把公司做起来。”随后。汉能开始帮助尹志尧做计划。
“我会做这样一个材料，大致是，”陈宏说，“第一，说清楚中国有没有这样的市场，有多大?我会用数据说明这是一个多么让行业人士心动的市场；第二，为什么比别的厂家便宜?中国各方面成本低。对劳动力、各项成本低的情况作分解并分析持续时间：第三，我们的整合工业设计，可以使整个价值链为你省钱；还有，你分别做多大规模的量，成本和利润各是多少都可以算出来。
“接下来我会说，这只是传统做法，赚的是眼前的小钱；而好公司可以赚未来巨量的钱，那就是上市。我们就分析投这个项目做到什么时候可以上市。各阶段现金流会怎样?未来市场空间和市值、市盈率会多大等，把行业分析透。最后让对方认识到这个项目能力强，市场大，能在当地做第一，政府支持，销售模式有创新……”
就这样，陈宏很快为“中微半导体设备公司”融到3800万美元。今天，该公司已成为中国最优秀的半导体企业之一。
“汉能从第一单业务中赚了近100万美元(投行通常的利润模式是从融资额中获得3％～7％作为佣金)。钱虽不多，但却大大鼓舞了士气。因为投行讲的是品牌，这也为日后成功运作框架媒介打下了基础。”第一个案例，陈宏小试身手，并成为他日后的一块敲门砖。
一扇新的大门已经向陈宏隆隆开启，那扇门里。他的理想、无穷的未知和可能在等待着他。
“汉能+框架媒介”：连横式整合投资的经典案例
(一)连横
2005年，陈宏成功操作了他人生中最精彩的一个案例。
之前一年，陈宏与汉能投资合伙人谭智等人想做一个私募基金。当他们四处寻找客户的时候，电梯平面媒体框架媒介进入了视野。“当时谭智的太太任框架媒介总经理的助理，因为公司资金紧张，向汉能提出能否帮忙想想办法。”
所谓电梯平面媒体，其实就是将广告海报贴到公寓楼的电梯里去。其低进入门槛导致任何单一企业的市场影响力都十分有限。最大的“框架媒介”2004年的利润也不过800万元，市场份额仅10％。就在这种情况下，2004年11月，汉能和IDG两家机构以1500万元收购了框架媒介43％的股权，并把谭智安排到框架做了CEO。
表面上看，汉能的这一投资并不明智，违背了私募股权基金通常只投行业一、二名的做法。然而耐人寻味的是，此时分众、聚众已开始对电梯平面媒体市场虎视眈眈，处于绝对弱势地位的框架媒介最终被“收编”的可能性非常大——而这。正是汉能和IDG“运筹帷幄”的风险底线和盈利底线。
果不其然，2005年1月，分众开始暗中接触框架媒介，提出以6500万元整体收购。 但由于分众忙于海外上市，又嫌框架规模太小。很快整体收购的谈判被搁置下来。分众只将框架的液晶屏广告业务以1700万元的价格买走了。“不过，让分众万万没有想到的是，正是自己付给框架的这1700万元，成为框架整合同行与之抗衡的重要支持资金。”
此时陈宏和谭智一刻也不停息地观察分析着楼宇广告行业的发展态势，谋划着框架媒介的出路。其间已是风起云涌，险象环生，种种可能此起彼伏。最后，他们敲定了一套堪称经典的运作方案……
2005年4月，在汉能的策划支持下，公司用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元。开始了在全国各主要城市收编同行的行动。仅用了5个月的时间，汉能投资就并购重组了北京、上海、广州等大城市原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒、拓佳媒体等9家公司，成本共计“人民币5000万元现金+30％框架媒介股权”，而且实际上，框架媒介需要立即支付的只是一半现金!
这几家公司如果被分众或聚众各个击破的话，必然卖价甚微，但它们联合起来却不容小视了。而且消除了同行间的恶性竞争，统一的市场、统一的价格带来了利润的增长。仅2005年7月对新框架媒介的估值，净利润4000万元，以5倍市盈率估算，公司价值上涨至2亿元。
更重要的是，重组后的新框架媒介占据了中国90％的电梯平面媒体资源，成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”——如果框架投向分众，聚众则将被分众彻底击败；反之。如果框架投向聚众，聚众则将成与分众分庭抗礼、甚至略胜一筹之势。
此刻，新框架的诞生，使分众与聚众的对决迅速进入了“加时赛”阶段。
(二)以小谋大
2005年9月，上市归来、意气风发的分众想再收拾电梯平面媒体市场时却发现，短短几个月时间，它想购买的企业都已收归框架旗下。无奈之余，分众再次找到框架，但此时的框架已不可同日而语，新框架媒介的净利润已从几个月前的1000多万元上升到1000多万美元，而提出的报价也高达11倍市盈率，并强调“如果分众不接受，就自己上市或转投聚众。”
于是出现了文章开篇的那一幕。
反复权衡利弊得失之后，2005年10月，分众和框架最终达成协议：分众传媒以1.83亿美元的高价买下了整个新框架媒介，控制了楼宇内外市场的大半江山，并成功地在聚众的后院烧了一把“火”——聚众一直将公寓楼的视频广告作为对抗分众的有力市场。但现在的情况是：人们将在电梯口看到聚众的视频广告，然而，进入电梯后看到的就是分众的平面广告，这无疑会大大影响聚众广告商的选择。
竞争的天平已倒向分众。
至于框架选择“投奔”分众的原因，陈宏的解释是，三家企业中，分众的实力最强，如果框架和聚众整合，未来两强竞争的格局如何发展还很难说。“我们比较相信行业第一名，而且分众已经是上市公司了，平台比较好。”其次，分众的主要市场在办公楼，而聚众和框架的主要市场在住宅楼。分众和框架的互补性更强；最后，也是最重要的，如果分众和框架合并，聚众可能很快也会被合并，那么三家整合起来的市值会放大很多。
2006年1月。竞争劣势日益明显的聚众。终于向分众“投降”了。
回过头来再看陈宏的整个操作，当初只值3200万人民币的框架媒介，通过陈宏和谭智的操作，不到一年卖了1.83亿美元，陈宏和IDG对框架的1500万人民币投资，迄今也变成了5个亿!这是一个让人瞠目结舌的奇迹，也是资本运作令人着迷的魅力。
而陈宏之所以这样操作，是因为他内心深处有一个难以解开的结：1997年他在美国卖掉Aimnet只收了现金而没有股权，导致损失惨重。今天，他学习到了这样一种整合弱小企业的连横式操作手段，同时以“现金+股权”的方式，为客户创造了更大的价值，“因为，股权比现金更重要”。
对于“汉能+框架媒介”的做法，陈宏认为：“这是由中国国情决定的，这个模式将很有市场。”因为中国一个行业往往有成百上千家企业，每个城市都有自己独立的污水处理厂、电脑城、医院、广告公司等。因此中国的环境特别适合整合并购……
这就是陈宏的战场。他相信。他将在这里实现他的“中国高盛”的梦想。
不是尾声的尾声：连前台也有期权
随着谈话的深入，坐在记者对面的陈宏也越发显得深沉厚重。
记者一直在想，做国内一流的投资银行——很多人都有过这样的梦想，而唯独做了不到四年的汉能独领风骚。为什么是汉能。为什么是陈宏?
除了人脉网络之外。陈宏的社会活动家身份，使得汉能的投资银行业务很快在市场上打开了局面。在陈宏身上，光环一个接一个：把公司带上纳斯达克的第一批华人，美国上市公司中第一位华人CEO，北美专业人士协会加州会长，以及在中美两国相当有影响力的华源科技协会的首任会长，加上近20年在美国的奋斗历程，使得陈宏在中美两国拥有丰富的人脉网络，成为美国几十名最成功华人中的一位。
对社会活动的热忱一直是陈宏的一个鲜明优点。陈宏实话实说，做社会活动就是为了找个平台帮助别人。在这一点上，陈宏确实和很多人不一样。“这个大家都知道。我特别愿意奉献。”
专注，使陈宏的成功来得更快。做汉能四年来，陈宏一直将公司核心业务聚焦在融资与财务顾问方面，直接投资只有几个案例，在“中国最具投资价值企业”中，前五位有四个公司是陈宏的客户。整个投行业务，陈宏已服务近二十家企业，完成了10多亿美元的交易，这更是让他骄傲的资本。
公司的激励机制是汉能在国内投行中的另一个亮点。当你造访汉能，当清秀而略带青涩的前台工作人员为你代劳、把你带到休息室、给你倒水时，你是否想到或者敢想过，她们也可以分享公司成长的果实?“连前台都有期权!”陈宏脱口而出的话让人惊讶。
“因为在这个行业，人就是一切。”
编辑 李丰池
什么是投资银行
投资银行是指经营全部资本市场业务的金融机构。其业务包括证券承销与经纪、企业融资、兼并收购、金融咨询服务、资产管理和风险投资等。作为金融市场中最具活力和创新性的经济主体，投资银行被誉为“金融体系的轻骑兵”、“市场经济中的金融工程师”。它以灵活多变的种种形式，参与资本市场的资源配置，成为资金供给者和资金需求者之间直接融资的重要纽带。
夜幕时分，四个人物出场了。
这是2005年9月的上海，傍晚黄浦江两岸的霓虹灯璀璨闪烁，大街上还是一如既往的下班高峰拥堵。街道两边的桂花树早早绽开了花营，清香飘逸，沁人心脾。
一间上海菜馆子内，这四个人，分众传媒董事长江南春以及公司的CFO，汉能投资集团董事长陈宏和框架媒介CEO谭智，落座在了餐馆大厅的一角，而不是单间内。他们在洽谈分众传媒和框架媒介的并购事宜。席间言谈和风细雨，一切似已水到渠成。一个月后，分众传媒高调宣布以1，83亿美元并购框架媒介，顿时业内振荡，风云失色。“那家上海菜馆的名字已经记不得了，我印象最深的是：居然是在大厅内谈判的，而且人均消费不超过100元人民币。”陈宏向记者回忆说。
这一注定在日后将声名卓著的资本运作案例，其令人咋舌的内幕是：仅仅不到一年以前，框架媒介的估价只有400万美元，转眼竟然卖了1.83亿美元!迄今，以分众股价计算，当年框架传媒的投资者收益达到了60倍。不仅如此，当这一案例水落石出。更是决定了分众、聚众传媒全国争霸战的大局走势，从而开启了中国现代传媒和企业发展新思维的又一扇大门。
这背后的博弈，有着怎样不为人知的精彩?
我们又将看到怎样一个以金融资本推动企业全面良性发展的案例?而这样的案例。今天，正在中国大地无数个城市接二连三地上演。这些案例正在汇聚成一种潮流，成为一种中国经济发展的助推力量……
这场大戏的幕后导演，是汉能投资集团的董事长陈宏，一个“海归”。
从15岁大学生到硅谷人士
个子不高，花白头发与年龄不太相称，肤色微黑看上去有点南亚混血。这个梦想做“中国高盛”、刚刚获得“中国十佳最具影响力的私募股权投资机构”称号的投行老板，言语爽朗，举止随性。
他精力充沛地一边在办公室里忙进忙出，一边见缝插针地接受了记者的采访。
1978年9月，15岁的陈宏考进了西安交通大学计算机系。与生俱来的聪明、开朗和善于接交，让他迅速成了校园里最活跃的人之一，“年轻的生命和无穷的活力”如此张扬，自然系里唱歌跳舞、文艺晚会等热闹事，都有他作为组织者忙碌的身影。1982年，陈宏因为“各方面能力突出”留校任教。
“正如索尔?贝娄所说：性格即命运。”多年之后，陈宏对记者如此总结他的青春时代，“其实这种性格的活跃就是在制造一种场。一种影响力，一种物理学上的‘势能’。按现在的话说，那就是能吸引更多的眼球和注意力。其实，这何尝又不是塑造品牌的原理?”
1985年，陈宏考取中国公派赴美国留学，从此命运大转弯。又四年，获得纽约大学计算机博士学位的陈宏毕业了，他面临着前途选择。毕业做什么?当教授，还是自己创业?
那么美国社会最适合做什么?过去有一个世界性的名词叫“美国梦”，说美国是一个实现梦想的巨大平台。无论你是美国人、中国人，还是其他国家的移民。无论你是贫穷还是富贵，只要你有梦想，你就可以在平等待遇下将梦想付诸行动，你可以创业开公司。没有国企私企行业之分，没有注册资金之分。所以一两百年来，有无数不安分的年轻人在前往美国的道路上，前赴后继。
于是陈宏想创业。又有人告诉他：“如果你在纽约看到四个男人在聊天，那他们一定是在谈论股票：如果你在硅谷看到四个男人在聊天，那他们一定是在谈论创业。”最终陈宏决定到硅谷去，他要像所有美国“平民英雄”一样打拼自己的天下。
1989年，他和妻子刘雅玲来到了硅谷。一边打工做工程师。一边寻找机会。
这期间。他依然热衷于社会活动。他创办了中华专业人士协会，致力于把分散各地的中国留美的专业人士聚集在一起。形成一股力量。一是推动全球华人事业的进步，二是把在美国的所见所学向中国政府谏言。“每有中国代表团前来，我们这些留学生就组织起来提建议，说国家的科技该向什么什么方向发展……”对中国而言，这是一种难得的资源。
谏言一多，陈宏便在1990年顺理成章地开了一家“万事通”公司，专为中国企业做管理咨询。“朋友帮忙出个主意，怎么还要收钱啊?”于是宣告失败……
不完美使过程更有价值
人生是一个不断寻找和折腾的过程，你必须兼顾两个原则：一时刻准备应对变化，二调整自己适应变化。
万事通不能做了，他就将公司转型为替美国IT企业做技术解决方案。公司规模不大，但“一年收入总有10～20万美金，收入比当工程师时高出一倍以上。”
此时，一个崭新的时代正扑面而来，陈宏清楚地看见了自己的另一个方向。
1993年底。互联网浏览器和视窗开始出现。“这一来，Internet不就成了一个全球化的信息系统了吗!”互联网在全美普及是迟早的事，创业的机会显而易见，陈宏兴奋不已。“我那个时候要干什么呢?第一件事情就是去第一家做拨号上网的公司。我拿我赚的20万美金，去请了我的同学，也是西安交大的同学，他是拨号上网技术专家。然后我从台湾娘家融到了50万美元的‘天使投资’，买了一些路由器，租了电话公司的线路。于是我的第一家ISP(网络服务商)公司Aimnet在1994年做起来了。”
Aimnet的利润模式很简单，收取用户拨号上网的线路租金。
这是一个开始就竞争非常激烈的资金密集性行业，要想在竞争中站稳脚跟赚到钱，你就必须不断投资烧钱做大客户量，迅速达到规模竞争的临界点。虽然Aimnet经营不错，但资金日益捉襟见肘，公司决定引入风险投资。
1995年初，三十来岁留着一头长发的陈宏，四处与VC接触，结果陈宏四处碰壁!
美国人一脸不屑：“你们中国人只会做厨师做衣服，知道这钱该怎么赚?”没有双方信得过的人向美国人引荐，名不见经传的陈宏一个电话，一个邮件给VC发过去，“哪有人理你。”
钱越花越少了，眼看公司要关门。陈宏急得像热锅上的蚂蚁。在这紧要关头，一位老华侨黄炎松打算组织一帮华人来投，但只要是资金没到账。都不算数。这时，已经 在北加州小有名气的Aimnet就快要死掉了。“我们在最后关头向台湾表姐借了最后10万美金苦熬：同时我天天在公司里，用自己的一切能力说服华人同胞。为什么这是一家值得投资的公司，为什么不能再犹疑了。最后，最后的10万美金花光之前，他们答应签字了……”
那一刻，陈宏软软靠在椅子上，长长地舒了口气。“很快我到律师楼里签那一大摞文件，太太在楼下车里等我，签完已是凌晨一点多钟了。”然后陈宏拿着一生中从没见过的高达200万美金的支票。下得楼来。那是一个夏夜，晚风拂面，步履轻盈，被“拯救”的感觉就像“从水中被捞上了岸”。但激动之余，陈宏与太太又产生了另一种心态：“中国人胆子怎么这么大，就这样把200万美金给我了?”
从此，陈宏掂出了“信誉”的分量，明白了融资能力是一个公司必不可少的“护身符”。
那一夜，成了陈宏一生中最难忘的时刻。
过去影响着未来，但未来却难以预期。融到资。虽然使Aimnet有了更快的发展，但美国IT行业是白人的世界，加之行业前三名先后上市，这让陈宏举步维艰。那个时代的特征是，最优秀的互联网公司的影响力可以无所不在。这时，陈宏已失去了市场。“两权相害取其轻”，1997年，陈宏将公司以1000万美元现金卖给了Verio，随后，Verlo整合了几家Aimnet这样的小公司后联合上市，上市后Verio又以56亿美金卖给了一家日本公司。一夜之间，财富暴增。
刚喘过气来的陈宏顿感吃了大亏，当时他太需要现金，从而放弃了“现金+股权”的谈判方式，孰料公司上市之后，别人暴富，自己只能作壁上观。“如果我只拿一半现金，另一半换成股票，至少可以赚数亿美金!”
不过吃一堑，长一智。整合小公司、以“现金+股票”卖给大买家的做法，对陈宏后来成功运作汉能产生了巨大影响。不完美才使过程更有价值。
那一场惊心动魄的往事
人在受伤的地方，会长出坚实的翅膀。
多年以后，陈宏给记者陈述了他的总结：“当企业难以做上去之时，有两种退路。一是把公司直接卖掉。二是将几家小公司整合起来，形成足以与一二名抗衡的公司，再上市做大。”
卖Aimnet赚到的钱。陈宏转身投到了他的另一个正在操作的新项目Gric(全球互联网漫游联盟)上。Gric又是一个什么项目?
“每次来美国，上网总要重新下载软件、申请账号，不但麻烦，收个邮件还得以国际长途计费。互联网的优势一点体现不出来。陈宏，你这学计算机的，不想个办法?”不少亚洲人前往美国向先驱者陈宏请教互联网发展情况时，总会这么抱怨。这一抱怨，一扇新的窗户打开了。
“做一个跨服务商的漫游验证系统不就行了吗。”然而这事情全世界都没有人做。
1996年5月16日，由陈宏创办的Gric公司在新加坡成立。但成立之前，却经历了太多的曲折。
今日陈宏对记者细说往事，已是波澜不惊。“也就是做了一个漫游软件，这个软件适用于全球所有国家不同服务商的网络系统，你想跨国际上网，在我这里中转一下就可以了。就这么简单一个概念。”但业务要做起来，关键是各国网络服务商要愿意加入陈宏的联盟，很快，这成为最大的难题。
当时新加坡电讯、中国吉通、日本Jim-net，美国Aimnet(尚未卖掉)等十几家公司愿意加入，但就在即将向全球召开新闻发布会前两三天。那十来家公司突然联合起来釜底抽薪，说不干了!
消息如平地惊雷，陈宏呆立当地。他们说：“这么好的事为什么让陈宏去做，咱们弄一个松散联盟，自己做!”
当时陈宏为联盟设计的商业模式是。双向收费。比如他从美国服务商手里拿到2.8美元／小时，再以5.6美元川、时卖给新加坡，然后新加坡服务商再以6.8美元，小时卖给在新加坡上美国网站的人。反之，从新加坡到美国亦然。此时对方的想法是，迈过陈宏，服务商之间直接合作，降低成本。
此刻陈宏四面楚歌，他采取的对策是：说服。
陈宏立即前往不同国家，一一拜访说服。陈宏对记者复述了他的理由：“按各个公司的想法，会出现几个问题：第一个联盟太松散。就会谁也不做主，谁也不愿意投入研发，事情就会不了了之了；第二点你不做，你的竞争对手会与别的联盟合作做。那么松散队伍里这业务就没法做了。如果由我们整合起来，每一家都能给用户提供很好的服务，一是可以把业务做强做大：二是每一家都可以两边赚钱，一共4美元／小时，这很划算了。大家一听，觉得还是蛮有道理。”
临近新闻发布会了，事情还是迟迟定不下来。陈宏决定对他们做最后工作，会议室里，几个国家十多个公司的人“像开联合国会议一样”坐在一起，听陈宏高谈阔论。谈到最后，大家举手表决“做吧!”然后转身举行了新闻发布会。
“多悬啊!那一刻真的很紧张，很刺激。如果他们迟迟不同意，新闻发布会就必须延后，媒体必然置疑合作是否出了问题，那纸还包得住火吗?一旦事情曝光。就不可能再合作了。日后在纳斯达克上市，那是想都不要想的事……”
如果说得再重要一点，这一环，它决定着陈宏未来的所有事业，也关系着日后中国分众与聚众的强弱对比与并购走势。
合作一开始，业务便顺风顺水。Gric慢慢成长为全球最大的网络漫游公司。并在1999年12月成功登陆美国纳斯达克。
“泰山不让土壤，故能成其大。”此语可做陈宏企业策略的写照。
美国上市公司里第一位华人CEO
文化本来是一种反省和思索的力量，但常常适得其反，成为某种行为的合理借口和漂亮外衣，甚至变成了颠倒轻重缓急的迷魂阵。Gric公司的一群美国高管，固执地坚持自己的管理文化和理念，市场经营用传统方式推进，不够机动灵活，这一度使公司烧钱无数，面临危局。
陈宏的想法，一些美国高管总是要反对，“我们不同意你这么做……”真是道不同，不相为谋。但身在美国，陈宏又能怎样。然而他必须行使董事长的权利。此时他认准的事，别人再反对也没有用。
最后公司停掉不赚钱的业务，全力以赴做主业。几年的坚持和努力终获回报。美国AT&T、中国电信、中国移动、亚洲电讯、诺基亚等多家公司纷纷加入国际漫游联盟。当时Gric在10多个国家有分公司或办事处，150多个国家有网络。
至此，陈宏运营思路的下一个步骤：上市，已箭在弦上。
可偏偏这时候又有一部分美国高管反对上市，认为时机尚不成熟!
这就是新老思想的冲突。董事会部分人属于上一代的职业经理人。他们保守。老觉得一定得多年盈利以后，才可以上市。但陈宏属于互联网时代，很多公司上市。根本没有营业额，一个概念就上市，一个.com就上市。“你不上市你就没资金，你拼不过别人!” 双方争执不休，最后的解决方法却颇为幽默。一个风水先生来看了看，说：“很简单，公司缺钱，要扩张，然后有3000万美金放在那里，一是你将来可以拿到，一是今年肯定拿得到，你要哪个?很显然，今年就该拿嘛。”
这一来，反对派们竟然不再坚持了。
1999年12月15日，在加拿大皇家商业银行的协助下，Gric终于在互联网泡沫破裂前，成功登陆纳斯达克，华人企业上市引起轰动，认购率超过了27倍，市值一度高达15亿美元，成为中国人在美国创办的最大的公司!
——陈宏也成为美国上市公司里的第一位华人CEO。
“我当时带领公司上市的想法很简单，我想证明给美国人看，我一个中国留学生，一样能够在美国创业成功，中国人不仅仅是能做厨师，做裁缝，也能做CEO，还能把公司带上市!”
公司刚一上市，陈宏又创建了华源科技协会，会员定位为出生在中国大陆的留美科技及企业界人士，协会致力于促进中美商界交流，协助大陆留学生创业。协会刚成立，杨元庆、王文京、田溯宁等众多商界领袖人物纷纷加入，而雅虎与阿里巴巴的合并便是该协会牵线搭桥，联想在美国招聘人员也是通过该协会完成的。陈宏很快成为留美华人成功创业的代表性人物……
这个平台，为陈宏积聚了丰厚的跨境人脉力量。
“也许你没有能力掌控一件事的结尾，但至少你可以选择怎样开始”，陈宏就是这样一个人，不断地创造惊喜。尽管已届不惑之年，尽管已是一家纳斯达克上市公司的董事长，但他依然不放弃每一个重新开始的机会。有了创业资本、跨境人脉和创业经验，陈宏一不做二不休，准备开创新的事业了。
这一次，他将转身进入一个更具风险和挑战性的领域——投资银行业。
“汉能”，中国人能
至今，陈宏都难以忘记他作为华人在美国受的一次刺激。
“在一次IT行业CEO会议上，我和康柏公司CEO握了个手，我想同他谈合作，他却说声‘How are you’，就不理睬我了，只是自顾与做现在Google的CEO那个人聊天。我只好在旁边傻站着……”这件事深深地刺激了陈宏。
“我一生都想进入美国主流。”陈宏当时虽然是上市公司的CEO中少有的中国人，但是跟人家主流差远了。人家都不知道你是谁，陈宏自称是什么公司的，人家说“没听说过……”
一直推动别人不要错过“ChinaWave”(中国浪潮)的陈宏，决定回国了。
可是回国做一些什么事情呢?陈宏深深体会到，如果不能获得金融支持，任何公司不可避免都会陷入窘境。同时，陈宏清楚地看到，中国经济正势不可挡地强大起来，无数风起云涌的优秀企业需要融资投资。未来数年，中国一定会出现一个或几个大的跨境投资银行，为中国企业做大规模。和融资、并购，提供专业的财务顾问服务。那么自己为什么不可以利用在美国的融投资经验、跨境人脉力量和资本力量，来为中国企业提供这样的金融服务?
创立一家跨境投资银行机构，与中国经济一起做大做强。成为陈宏对自己最终的定位。
那么投行的价值具体怎么体现?“举个例子吧：一个企业，融资前估值4000万元，如果你想融资2000万元，可能丢掉1/3的股份。但如果我们介入，对资源重新整合配置，可能会把公司估值做到8000万元，这样你再融2000万元，不过稀释掉1/5的股份。就算我们从中得到100万元的佣金，依然比你自己去融资划算得多。”陈宏希望以实践证明自己的价值。
决心既下。2003年年初。陈宏卸掉Grie公司的CEO之职，只保留董事长的职务，回到国内。他全力以赴创办了一家新公司：汉能投资咨询有限公司，总部设在北京，陈宏放言，他要做“中国的高盛”。“‘汉能’，意思就是‘中国人能’!”
市场辛苦培育了近两年。2005年初的一天，陈宏接到一个电话——第一桩买卖不期而至。
“我的第一个客户，是美国一家应用材料公司退休的高工尹志尧。他想在中国开一家半导体设备公司，除了一个18人的团队和一纸技术，他一无所有，但他急需融资把公司做起来。”随后。汉能开始帮助尹志尧做计划。
“我会做这样一个材料，大致是，”陈宏说，“第一，说清楚中国有没有这样的市场，有多大?我会用数据说明这是一个多么让行业人士心动的市场；第二，为什么比别的厂家便宜?中国各方面成本低。对劳动力、各项成本低的情况作分解并分析持续时间：第三，我们的整合工业设计，可以使整个价值链为你省钱；还有，你分别做多大规模的量，成本和利润各是多少都可以算出来。
“接下来我会说，这只是传统做法，赚的是眼前的小钱；而好公司可以赚未来巨量的钱，那就是上市。我们就分析投这个项目做到什么时候可以上市。各阶段现金流会怎样?未来市场空间和市值、市盈率会多大等，把行业分析透。最后让对方认识到这个项目能力强，市场大，能在当地做第一，政府支持，销售模式有创新……”
就这样，陈宏很快为“中微半导体设备公司”融到3800万美元。今天，该公司已成为中国最优秀的半导体企业之一。
“汉能从第一单业务中赚了近100万美元(投行通常的利润模式是从融资额中获得3％～7％作为佣金)。钱虽不多，但却大大鼓舞了士气。因为投行讲的是品牌，这也为日后成功运作框架媒介打下了基础。”第一个案例，陈宏小试身手，并成为他日后的一块敲门砖。
一扇新的大门已经向陈宏隆隆开启，那扇门里。他的理想、无穷的未知和可能在等待着他。
“汉能+框架媒介”：连横式整合投资的经典案例
(一)连横
2005年，陈宏成功操作了他人生中最精彩的一个案例。
之前一年，陈宏与汉能投资合伙人谭智等人想做一个私募基金。当他们四处寻找客户的时候，电梯平面媒体框架媒介进入了视野。“当时谭智的太太任框架媒介总经理的助理，因为公司资金紧张，向汉能提出能否帮忙想想办法。”
所谓电梯平面媒体，其实就是将广告海报贴到公寓楼的电梯里去。其低进入门槛导致任何单一企业的市场影响力都十分有限。最大的“框架媒介”2004年的利润也不过800万元，市场份额仅10％。就在这种情况下，2004年11月，汉能和IDG两家机构以1500万元收购了框架媒介43％的股权，并把谭智安排到框架做了CEO。
表面上看，汉能的这一投资并不明智，违背了私募股权基金通常只投行业一、二名的做法。然而耐人寻味的是，此时分众、聚众已开始对电梯平面媒体市场虎视眈眈，处于绝对弱势地位的框架媒介最终被“收编”的可能性非常大——而这。正是汉能和IDG“运筹帷幄”的风险底线和盈利底线。
果不其然，2005年1月，分众开始暗中接触框架媒介，提出以6500万元整体收购。 但由于分众忙于海外上市，又嫌框架规模太小。很快整体收购的谈判被搁置下来。分众只将框架的液晶屏广告业务以1700万元的价格买走了。“不过，让分众万万没有想到的是，正是自己付给框架的这1700万元，成为框架整合同行与之抗衡的重要支持资金。”
此时陈宏和谭智一刻也不停息地观察分析着楼宇广告行业的发展态势，谋划着框架媒介的出路。其间已是风起云涌，险象环生，种种可能此起彼伏。最后，他们敲定了一套堪称经典的运作方案……
2005年4月，在汉能的策划支持下，公司用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元。开始了在全国各主要城市收编同行的行动。仅用了5个月的时间，汉能投资就并购重组了北京、上海、广州等大城市原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒、拓佳媒体等9家公司，成本共计“人民币5000万元现金+30％框架媒介股权”，而且实际上，框架媒介需要立即支付的只是一半现金!
这几家公司如果被分众或聚众各个击破的话，必然卖价甚微，但它们联合起来却不容小视了。而且消除了同行间的恶性竞争，统一的市场、统一的价格带来了利润的增长。仅2005年7月对新框架媒介的估值，净利润4000万元，以5倍市盈率估算，公司价值上涨至2亿元。
更重要的是，重组后的新框架媒介占据了中国90％的电梯平面媒体资源，成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”——如果框架投向分众，聚众则将被分众彻底击败；反之。如果框架投向聚众，聚众则将成与分众分庭抗礼、甚至略胜一筹之势。
此刻，新框架的诞生，使分众与聚众的对决迅速进入了“加时赛”阶段。
(二)以小谋大
2005年9月，上市归来、意气风发的分众想再收拾电梯平面媒体市场时却发现，短短几个月时间，它想购买的企业都已收归框架旗下。无奈之余，分众再次找到框架，但此时的框架已不可同日而语，新框架媒介的净利润已从几个月前的1000多万元上升到1000多万美元，而提出的报价也高达11倍市盈率，并强调“如果分众不接受，就自己上市或转投聚众。”
于是出现了文章开篇的那一幕。
反复权衡利弊得失之后，2005年10月，分众和框架最终达成协议：分众传媒以1.83亿美元的高价买下了整个新框架媒介，控制了楼宇内外市场的大半江山，并成功地在聚众的后院烧了一把“火”——聚众一直将公寓楼的视频广告作为对抗分众的有力市场。但现在的情况是：人们将在电梯口看到聚众的视频广告，然而，进入电梯后看到的就是分众的平面广告，这无疑会大大影响聚众广告商的选择。
竞争的天平已倒向分众。
至于框架选择“投奔”分众的原因，陈宏的解释是，三家企业中，分众的实力最强，如果框架和聚众整合，未来两强竞争的格局如何发展还很难说。“我们比较相信行业第一名，而且分众已经是上市公司了，平台比较好。”其次，分众的主要市场在办公楼，而聚众和框架的主要市场在住宅楼。分众和框架的互补性更强；最后，也是最重要的，如果分众和框架合并，聚众可能很快也会被合并，那么三家整合起来的市值会放大很多。
2006年1月。竞争劣势日益明显的聚众。终于向分众“投降”了。
回过头来再看陈宏的整个操作，当初只值3200万人民币的框架媒介，通过陈宏和谭智的操作，不到一年卖了1.83亿美元，陈宏和IDG对框架的1500万人民币投资，迄今也变成了5个亿!这是一个让人瞠目结舌的奇迹，也是资本运作令人着迷的魅力。
而陈宏之所以这样操作，是因为他内心深处有一个难以解开的结：1997年他在美国卖掉Aimnet只收了现金而没有股权，导致损失惨重。今天，他学习到了这样一种整合弱小企业的连横式操作手段，同时以“现金+股权”的方式，为客户创造了更大的价值，“因为，股权比现金更重要”。
对于“汉能+框架媒介”的做法，陈宏认为：“这是由中国国情决定的，这个模式将很有市场。”因为中国一个行业往往有成百上千家企业，每个城市都有自己独立的污水处理厂、电脑城、医院、广告公司等。因此中国的环境特别适合整合并购……
这就是陈宏的战场。他相信。他将在这里实现他的“中国高盛”的梦想。
不是尾声的尾声：连前台也有期权
随着谈话的深入，坐在记者对面的陈宏也越发显得深沉厚重。
记者一直在想，做国内一流的投资银行——很多人都有过这样的梦想，而唯独做了不到四年的汉能独领风骚。为什么是汉能。为什么是陈宏?
除了人脉网络之外。陈宏的社会活动家身份，使得汉能的投资银行业务很快在市场上打开了局面。在陈宏身上，光环一个接一个：把公司带上纳斯达克的第一批华人，美国上市公司中第一位华人CEO，北美专业人士协会加州会长，以及在中美两国相当有影响力的华源科技协会的首任会长，加上近20年在美国的奋斗历程，使得陈宏在中美两国拥有丰富的人脉网络，成为美国几十名最成功华人中的一位。
对社会活动的热忱一直是陈宏的一个鲜明优点。陈宏实话实说，做社会活动就是为了找个平台帮助别人。在这一点上，陈宏确实和很多人不一样。“这个大家都知道。我特别愿意奉献。”
专注，使陈宏的成功来得更快。做汉能四年来，陈宏一直将公司核心业务聚焦在融资与财务顾问方面，直接投资只有几个案例，在“中国最具投资价值企业”中，前五位有四个公司是陈宏的客户。整个投行业务，陈宏已服务近二十家企业，完成了10多亿美元的交易，这更是让他骄傲的资本。
公司的激励机制是汉能在国内投行中的另一个亮点。当你造访汉能，当清秀而略带青涩的前台工作人员为你代劳、把你带到休息室、给你倒水时，你是否想到或者敢想过，她们也可以分享公司成长的果实?“连前台都有期权!”陈宏脱口而出的话让人惊讶。
“因为在这个行业，人就是一切。”
编辑 李丰池