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摘要：原创性高新技术企业的发展正日益得到关注。本文采用单一探索型案例研究方法，以中控集团20年的发展历程为背景，分别从技术、市场、组织、制度四个维度对其创新战略进行分析总结。研究表明原创性高新技术企业在不同发展阶段，战略重点与动力机制有所不同；并且需要根据不同发展阶段的需求实现技术、市场、组织、制度的均衡发展；同时制度因素对原创性高新技术企业的创新速度、市场竞争、组织变革具有关键性的引导作用。
关键词：原创性高新技术；创新战略；中控集团
中图分类号：F062.9文献标识码：A文章编号：1007-9092（2013）03-0112-06
原始性创新与原创性高新技术产业发展是新一轮科技创新与战略性新兴产业培育的基础与核心推动力，对发展中国家而言，追求高技术与新技术的协调、快速发展，是迅速赶超发达国家、实现现代化的一条明智而现实的发展道路。随着中国经济的快速发展， 已出现了一大批以高技术为特征的组织实体。激烈、快速的技术变革，在改变产业发展形态的同时，也在改变产业的竞争规则和企业的创新战略。原创性高新技术企业的发展往往涉及技术、市场、组织和制度等因素的协同演化。目前，通过多因素分析框架对原创性高新技术企业创新战略的动态演化研究还比较欠缺。因此，本文将基于原创性高新技术企业创新战略的四维机制模型，对中控集团创新战略的实施进行纵向的探索性案例研究，探讨其创新战略的动态演化特征，希冀对其他原创性高新技术企业具有借鉴作用，也望为国家有关产业政策的制定提供新的理论视角。
相关理论依据与四维机制分析框架Freeman①（1977）提出技术创新可分为渐进性创新（incremental innovation）与突破性创新（radical innovation）。技术、市场、组织和资源等四种不确定性构成了突破性创新的风险（Leifer②，2000）。对于如何降低突破性创新风险，学者们提出的主要策略有确定市场范围、市场学习、能力管理、组织机制、技术竞争机制。
在著名的创新战略三元素理论中，企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成（TeeceTeece D.， Pisano G. Dynamic capabilities and strategic management.strategic Management Journal， 1997， 18：509-533.，1997）。该框架被认为是迄今为止最为完善、最有影响的创新战略分析框架之一。也有不少学者提出了类似的观点，例如企业创新空间通常是由技术、市场和组织三个维度构成（司春林司春林：《企业创新空间与技术管理》，清华大学出版社2005版。，2005）；创新管理过程就是对技术、市场和组织变革的集成（或整合）过程（Tidd等人（英）笛德等著：《创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合》，清华大学出版社2004版。，2004）。彭灿等人彭灿等：《突破性创新的战略管理：框架、主题与问题》，《科研管理》，2008年第1期。（2008）通过技术、市场、组织、其它这四个维度对突破性创新战略进行了分析。
我国的自主创新是多层次的，包括原始创新、集成创新、引进消化吸收和再创新在内的一个完整创新体系。其中原始创新主要依赖于自主技术， 它属于自主创新中最高层次的创新， 是建立在自主研发基础上的一种创新形式。根据创新的程度不同， 原始创新具体又可分为两个不同层次的创新， 即渐进性创新和突破性创新。其中， 渐进性创新是对现有技术的改进， 不涉及主要技术参数的根本改变；突破性创新主要建立在科学和技术突破的基础上， 其结果是全新技术的出现（详见图1）。综合上述已有研究成果，本文的研究对象“原创性高新技术企业”是指高新技术产业通常是按照产业的技术密集度和复杂程度作为高技术产业的衡量标准。根据2002年7月国家统计局印发的《高技术产业统计分类目录的通知》，中国高技术产业的统计范围包括航天航空器制造业、电子及通信设备制造业、电子计算机及办公设备制造业、医药制造业和医疗设备及仪器仪表制造业等行业。中，以突破式原始创新作为主要创新形式的企业。它们通常运用与从前完全不同的科学技术与经营模式， 以创新的产品、生产方式以及竞争形态， 对市场与产业做出翻天覆地的改造。
本研究采用单一探索型案例研究方法，选取我国自动化控制产业中作为原创性高新技术研发企业成功典范的中控集团，以技术、市场、组织、制度这一四维机制分析框架展开，较为全面、系统地考虑与原创性高新技术企业相关的主要发展机制与内外部因素，以期对相关领域的其他企业提供一定经验。
二、中控集团的原创性高新
技术创新战略分析中控科技集团有限公司本章内的数据来源于中控集团调研资料。（简称“中控集团”）始创于1993年，是一家集自动化产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业。公司产品主要包括系列集散控制系统（DCS）、多功能智能仪表、先进控制与优化软件、医疗信息化管理系统、智能交通控制系统等。中控集团始终坚持以原始创新为基础的自主创新，现已成长为国内领先的自动化公司，多项创新成果打破国外垄断，极大促进了国民经济自主产业的发展。下文将从技术、市场、组织、制度四个维度对中控集团的原创性高新技术创新战略进行分析。
（一）技术维度
在知识经济时代，单个公司已不能够主导它所探索的空间，创新越来越依靠更强的科学能力以及与科学机构相联系的能力。跨学科、跨领域的交叉性创新群体力量的形成，是应对原创性高新技术项目的有效办法。我国的国家创新体系是由技术创新体系和知识创新体系两大核心组成，其中大学与科研单位是知识创新主体，企业是技术创新主体，产学研的紧密结合为企业原创性高新技术研发提供了坚实基础和丰富技术来源，这一特点从中控集团的创建伊始就可见一斑。
中控集团创始人褚健从日本留学回来后，在国外各大自动化公司（如霍尼韦尔、西门子等）垄断中国集散控制系统市场、传统产业升级进程受阻的背景下，开始尝试自动控制系统和其它自动化产品的研发和产业化，逐渐探索出一条与众多高校及科研院所进行产学研合作的原创性高新技术发展道路。之后中控集团与浙江大学一直保持着紧密合作，成立了浙江大学—中控自动化技术研究中心，利用浙江大学的人才优势和企业的研发平台进行合作，成功实现SUPCON系列集散控制系统、无纸记录仪、APC先进控制软件等成果的产品化和产业化，并进入大规模生产推广。此外，中控集团还与清华大学、上海交通大学、华东理工大学、东北大学、中科院自动化所、上海工业自动化仪表研究所、冶金部自动化研究院、轻工部自动化仪表研究所等著名高等院校、研究院所、设计单位和企业继续保持长期、稳定的科研、生产协作关系（详见图2）。 另一方面，知识产权始终是中控技术发展过程中的战略重点。公司每年把知识产权工作目标和工作计划列入员工、干部、部门的考核内容，并由主管知识产权的副总裁领导公司中高层管理者制定针对公司主导产品和核心技术的知识产权长期战略规划。“攻守兼备型”的知识产权战略，为中控集团推动技术创新、保障创新成果起到积极作用。专利标准化策略的实施使中控集团探索出了一条独特的技术发展路径（见图3）。2005年，中控集团联合浙江大学、中国科学院沈阳自动化研究所、清华大学等十几家单位，主持制定的我国第一个拥有自主知识产权的现场总线国家标准并进入国际标准的EPA标准，一举打破了以往国外跨国公司在国际标准化工作中的垄断地位，改变了以往与国外合作却不能掌握核心技术，只能进行跟踪研究开发的被动局面，使企业的自主创新跨上了一个新的高度。中控的知识产权战略也由初期的“防御为主、进攻为辅”转向了“进攻为主、防御为辅”更为主动的方式。
（二）市场维度
为使原创性高新技术产品能够成功地进入市场，企业必须通过有效的市场学习和市场研究，尽快熟悉目标市场或使潜在市场需求及早明晰化，并进而制定市场进入战略与策略。中控集团的原创性高新技术研发始终围绕市场需求并成功地实现了企业的跨越式发展，目前为止经历了三次重大的市场预测与实践。
1.准确定位大量中小企业的DCS产品需求。上世纪90年代创业之初，考虑到国内客户对国产DCS的信任度尚不够，中控集团将第一代的自主创新DCS定位在中小规模，面向具有很大市场潜力的中小企业，以及大企业的中小装置及老装置的改造项目。由于准确的市场定位、先进的技术和严格的质量保证体系，中控集团的DCS逐渐被用户所认可，销售量也迅速增长，发展了一大批忠诚的老客户。并在一批大型、关键的项目及装置中，其DCS也逐步在与国外DCS的竞争中胜出。如中控集团的SUPCON JX系列DCS产品已大量应用于巨化集团、福建炼化厂、广州石化集团、吉化公司等。
2.紧密结合信息化技术改造传统工业的市场趋势。中控集团从上世纪90年代后期开始认识到，工业自动化技术是保障重大装备主设备可控性、信息优化应用的实践平台，增强工业装备的自动化、智能化、网络化程度必将成为新型工业体系的核心。因而，集团将相应的产品从单一的DCS控制系统发展到以自动化技术、网络技术、软件技术和电气技术为核心的，涉及工厂自动化、公用工程信息化、先进装备自动化三个领域的一系列几十种产品，成为了少数能与跨国公司竞争的自主品牌工业自动化企业。
3.大胆突破关系国民经济安全的重特大自动化项目。2008年10月，中控承接的第一套石化主装置控制系统——中石化武汉石化的“500万吨/年炼油改造工程”的四套核心主装置自动控制系统成功验收；同年11月备受国家发改委关注的兖矿鲁南化肥厂“3052”大型煤化工项目自动控制系统成功验收，标志着此类重大装备已能百分之百实现国产化；与此同时，中控再接再厉又成功获得金陵石化1000万吨/炼油装置控制系统项目，替换了中石化重要装置上已运行多年的国外DCS系统；在煤化工领域，中控以完善的自动化整体解决方案在江苏灵谷“4580”大化肥项目上与国外著名的DCS厂商同台竞技，最终胜出，标志着国产DCS在大型煤化工行业应用上又一次取得重大突破，牢牢树立了中控在国内煤化工行业的领先地位。
在经历了三次重大的市场预测与实践之后，目前中控的DCS产品在化工行业市场占有率达到22%，在国内外厂商中排名第一；在石化行业中市场份额为8.3%，居国内厂商第一。而全行业中的市场份额为9.9%，仅次于霍尼韦尔、日本横河、艾默生、西门子等国际知名品牌，位居国产品牌第一（中国工控网2010年统计数据）。 中控在自动化领域的年合同额也从1993年的38万元上升到了2010年的21.36亿元，成为了中国自动化领域当之无愧的排头兵。
（三）组织维度
管理大师德鲁克认为，创新型组织就是把创新精神制度化，从而培养出一种创新习惯的组织，把一大群人组织起来从事持续而有生产性的创新。对于组织维度的分析，我们将从组织结构和创新激励制度两个视角展开。
1.组织结构
在前文中我们有提到，原创性高新技术的研发属于突破性创新，Tushman和O’ReillyTushman M.， O’Reilly C. Technology cycles， innovation streams and ambidextrous organizations： organizational renewal through innovation streams and strategic change. Oxford University Press，1997.针对大企业如何把握突破性创新机会，提出了“二元性组织”（Ambidextrous Organization）的创新组织模式。在二元性组织模式下，企业往往存在两类不同的组织：从事突破性创新研究的组织和从事渐进性创新的组织，同时，在创新型企业的组织结构也呈现出一种动态变化的特征。上述两个特点在中控集团的组织结构上得到了很好的呈现，公司根据不同的技术发展阶段不断完善企业的创新组织架构，经过五次重大的创新体系动态调整，极大地促进了公司的健康快速发展（详见下表）。
1993年到1996年的创业起步阶段，由于公司主要产品只有两三个，技术领域较为集中，因而技术开发部门只分软件开发部与硬件开发部，使其能聚焦于特定的产品领域从而快速推出新产品。当40万元的产值迅速发展到1000万产值时，中控集团及时地原有的两个部门扩展为四个，应对新技术和新产品；而1997年至1999年市场份额明显扩大及客户需求发生变化时，四个分散的开发部门已经不能及时有效整合公司技术力量进行重大技术攻关，中控集团即成立了技术中心。此次调整加快了其从1亿元产值到10亿元产值的突破。在此过程中，为更好地组合基础应用和应用开发，中控集团于2003年把技术中心拆分为技术中心和产品中心，适应了当时公司的跨越式发展。当公司产值超过10亿元后，整个产品体系和技术体系已相当复杂，中控集团于2006年建立了国家级企业技术中心，统领全集团的技术创新活动。而2007年底，公司规模又一次突破预期，中控集团随之构建了更为全面的中央研究院模式——“三个一代”和“三层结构”。“三个一代”即合理配置企业研发的三支队伍：一是着眼前瞻性研究的“后天”，保证预研一代；二是专注换代产品研制的“明天”，始终研制一代；三是进行产品更新改正的“今天”，及时维护一代。相应地，企业研发体系也就划分为三层结构：保证今天的生产企业技术部门；专注明天的产品研发机构；着眼后天的研究开发中心。保证今天的生产企业技术部门属于从事渐进性创新的组织；而专注明天的产品研发机构和着眼后天的研究开发中心则属于从事突破性创新研究的组织（详见下图）。这一体系和上文中提到的突破性创新的二元组织不谋而合。 除了上述正式的研发组织，为鼓励员工进行自由的创新探索，中控还建立了以群策群力和激发全员创新潜力为目标的集团科协。各公司的科技人员自愿加入，科协经常组织技术人员与其他企业如万向集团、巨化集团、杭汽轮集团等公司的技术人员交流技术创新和管理创新的经验。这样，就形成一种能整合外部创新资源的体系，支撑相关的创新活动。
2. 创新激励制度
对企业而言，在人才竞争激励的今天，有效的激励已成为留住创新型人才的法宝。中控集团实施了三轮驱动的人才创新机制，结合三层次人才（普通研发人员、核心研发人员、技术带头人）的不同特点给予不同的创新激励。如公司对研发人员实行住房补贴、职业发展规划设计等多种激励方式，还给他们提供了宽松的发展环境和创业平台。尤其对于技术带头人和核心研发人员，通过以股票期权的形式激发他们的创新热情并保持核心团队的长期稳定。对技术人员也建立了以技术等级和年度KPI结合的能力和业绩的考评体系。
在推动创新的过程中，中控努力构建一种创新的张力。也就是说，在一种紧张的氛围中工作，鼓励人人脑子里都有创新的意识，研发团队要有创新的激情。因此中控致力于营造一种宽松的文化，把创新的思想激发出来，并制定了相应的制度予以支持。例如公司设立了创业发展基金用于支持那些好的创新思想和技术方向，搭建了以研究院为载体、以创业发展基金为保障的新产业孵化及创业平台 。对于一般创意、种子业务、新产业三类创新项目分别给予小于10万、10——100万、大于1000万的资金扶持（详见图6）。与普通孵化器相比，该平台主要针对的是企业内部，因此灵活性更强、产业化效率也更高。到2010年为止，通过该平台总共扶持了6个创意项目，9个种子业务，并初步孵化出了三个新产业——船舶自动化、建筑节能、机器人。
（四）制度维度
在创新系统学者看来，企业创新行为受到企业制度的约束和推动。企业创新速度和方向受到国家制度的影响。只有将技术进步与国家制度两者之间相互演化结合起来才能真正实现技术推动国家经济增长的目标。制度在影响技术变革的速度、创新活动组织和产业体系的绩效方面扮演了重要的角色。有些制度是国家性质的，有些是针对具体产业的，在某些情况下，一个产业的相关制度是产业和国家因素之间相互作用的结果。原创性高新技术研发的不确定性以及市场的不确定性， 原创高新技术的技术外溢效应， 可能出现的替代技术等， 都将严重抑制企业R&D的投资行为；而原创高新技术特别是关键领域前沿的原创技术的研发， 又关系到国家利益和国际竞争优势。因此， 政府制定激励原创高新技术研发的公共政策显得尤为必要。
中控集团在原创性高新技术研发的过程中，得到了政府的大力支持，这也是中控能够长期坚持原创性高新技术研发，企业得到迅速发展的重要原因。一是税收优惠政策的扶持。税收优惠政策对企业的研发投入具有直接的实质性的帮助。如国家财务部、国税总局出台的技术研发费用的加计扣除办法以及软件企业的退税政策，都大大激励了中控集团对研发费用的投入，促进了企业技术中心的建设，增强了企业的自主创新能力。二是财政资金的扶持。政府通过设立专项资金，如国家创新基金、国债项目、863项目、国家支撑计划项目等，使企业在研发前期也能获得一定的资金保障，便于企业进行新领域的开拓。
例如，标准的制定和推广工作需要投入大量的人力和物力。为了获得行业标准的发言权，中控于2000年开始正式牵头制定国际标准，EPA国际标准的制订获得了863项目的滚动支持。正是在863项目科研资金的有力支持下，EPA标准工作最终获得了成功。又如，中控正在搭建轨道交通综合监控平台，企业已经投入了一大笔资金，但是对于平台的建设还需要更多的资金来维持。在这种情况下，企业及时地获得了政府的相关资金支持。另外，政府在标准制定、专利申请、软件产品登记等方面都设有相应的奖励。
同时，随着中控集团的经营与管理已经走上了正常的发展轨道之后，企业对政府创新政策的需求发生了一定变化。目前，该类企业更加需要政府在市场环境和公平竞争机制上的支持。希望政府能采取有效的政策措施，为促进原创性高新技术的商业化提供更多的市场机会，以加快技术的成熟和进一步发展，从而形成有利于企业进行原创性高新技术研发和产业优化升级的创新环境。
三、 研究结论与政策建议
（一） 研究结论
通过对中控集团案例的系统分析，结合原创性高新技术企业的创新活动规律，我们发现原创性高新技术企业的创新战略主要具有以下特征。
1.不同发展阶段创新战略的重点与动力机制不同
在原创性高新技术企业发展过程中，在不同发展阶段企业创新战略的发展重点与发展机制有所不同。在中控集团的案例中，它从创立至今的发展历程大致划分为三个阶段，分别是创业阶段（1993-1996年）、规模化阶段（1997-2006年）和国际化阶段（2006年至今）。在三个发展阶段中，按照技术、市场、组织、制度的四维度，其创新战略的发展重点与动力机制具有不同特点（参见表2），也体现了原创性高新技术企业创新战略的阶段性发展规律与特点。
在企业创业阶段，以原始创新为特征的技术推动机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在技术、市场、组织、制度四个影响因素中，原始技术创新可以推动企业以技术突破形成市场基础能力与竞争优势，实现成功创业，而组织发展与制度激励的核心作用主要体现在对技术创新能力的积累与激励。
在规模化发展阶段，以市场拓展为特征的市场拉动机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在成功创业基础上，企业根据市场需求发展的规律，不断培育与拓展市场，并相应地开展技术创新与产品系列化创新，从而促进了企业从点到线、面的规模化发展，而组织发展与制度激励的核心作用主要体现在与市场扩张和规模化相适应的组织创新和产业扶持政策。
在国际化发展阶段，以知识产权控制为特征的技术与市场垄断机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在国际化过程中，企业借助知识产权与技术标准的控制力，形成技术、市场的垄断权和国际竞争力，从而在国际市场与跨国公司进行高水平的竞争与合作。组织发展与制度激励的核心作用主要体现在与知识产权控制相适应的国际化创新网络和知识产权战略。 2.创新战略的关键是技术、市场、组织、制度的均衡发展
尽管在不同发展阶段企业创新战略的战略重点与动力机制不同，但其中的一个核心问题是要根据不同发展阶段的需求实现技术、市场、组织、制度的均衡发展。首先，企业创新战略的基础是技术创新能力与市场需求的均衡发展，尤其是原创性高新技术企业必须面临核心技术发展与原创性市场拓展的双重压力。其次，内部组织与外部制度的均衡发展是企业有效利用整合内外部资源，成功实施创新战略的重要条件。最后，技术、市场、组织、制度四个维度是互相促进、相辅相成的，既为企业创新战略的实施提供了多元化视角与动力机制，同时四维均衡发展能力是对企业创新战略成功与否的重要评价指标。
3.制度因素对原创性高新技术企业的创新速度、市场竞争、组织变革具有关键性的引导作用
原创性高新技术及其产业具有投入大、风险高、市场化周期长等特点，因此完善创新制度体系、强化激励机制对促进原创性高新技术企业发展至关重要。政府应根据原创性高新技术企业不同发展阶段的特点、动力机制，系统化地构建促进技术研发、财税支持、培育新兴市场、鼓励合作、保护知识产权等全流程多层次的制度体系。根据中控案例的经验，在原创性高新技术企业创业发展初期，由于技术不确定性大，投资风险高，因此制度的侧重点主要在于激励创新，鼓励技术研发及基础研究。而当原创性高新技术企业发展到了规模化、国际化阶段，政府应当在产业环境的构建方面做出努力，制定相应的产业扶持政策。同时政府必须起到很好的协调作用，使产业环境逐步规范化，完善产业领域内的知识产权及专利保护体系。
（二）政策建议
目前我国关于原创性高新技术产业的相关政策正处于加快完善、功能强化的重要发展阶段，今后还应根据原创性高新企业发展的实际需求进一步加强制度体系的系统化激励功能。首先，应充分发挥国家财政支持基础研究的主导作用，继续加大对基础研究的投入力度。通过制定有关政策法规，引导和鼓励地方政府、企业和社会力量增加对基础研究的投入，完善多渠道支持基础研究的格局，逐步扭转我国基础研究投入强度偏低的局面。通过建设企业国家重点实验室等方式，引导和支持有条件的企业特别是大企业和转制院所重视基础研究并加强投入，提升我国的整体原始创新能力。其次，积极推动多层次资本市场的建立，充分发挥资本市场的融资功能。加快建立创业板市场、技术交易市场、股权转让平台，完善上市公司的审核、退出机制，积极鼓励推动从事原创性高新技术产业的企业在加强规范管理的基础上从资本市场和债券市场融资，拓宽产业发展的融资渠道。再次，建立多层次的税收政策框架，加大对原创性高新技术产业的税收优惠力度。对符合原创性高新技术产业重点发展领域的企业或项目给予各种税收优惠。
（责任编辑：熊觉）
关键词：原创性高新技术；创新战略；中控集团
中图分类号：F062.9文献标识码：A文章编号：1007-9092（2013）03-0112-06
原始性创新与原创性高新技术产业发展是新一轮科技创新与战略性新兴产业培育的基础与核心推动力，对发展中国家而言，追求高技术与新技术的协调、快速发展，是迅速赶超发达国家、实现现代化的一条明智而现实的发展道路。随着中国经济的快速发展， 已出现了一大批以高技术为特征的组织实体。激烈、快速的技术变革，在改变产业发展形态的同时，也在改变产业的竞争规则和企业的创新战略。原创性高新技术企业的发展往往涉及技术、市场、组织和制度等因素的协同演化。目前，通过多因素分析框架对原创性高新技术企业创新战略的动态演化研究还比较欠缺。因此，本文将基于原创性高新技术企业创新战略的四维机制模型，对中控集团创新战略的实施进行纵向的探索性案例研究，探讨其创新战略的动态演化特征，希冀对其他原创性高新技术企业具有借鉴作用，也望为国家有关产业政策的制定提供新的理论视角。
相关理论依据与四维机制分析框架Freeman①（1977）提出技术创新可分为渐进性创新（incremental innovation）与突破性创新（radical innovation）。技术、市场、组织和资源等四种不确定性构成了突破性创新的风险（Leifer②，2000）。对于如何降低突破性创新风险，学者们提出的主要策略有确定市场范围、市场学习、能力管理、组织机制、技术竞争机制。
在著名的创新战略三元素理论中，企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成（TeeceTeece D.， Pisano G. Dynamic capabilities and strategic management.strategic Management Journal， 1997， 18：509-533.，1997）。该框架被认为是迄今为止最为完善、最有影响的创新战略分析框架之一。也有不少学者提出了类似的观点，例如企业创新空间通常是由技术、市场和组织三个维度构成（司春林司春林：《企业创新空间与技术管理》，清华大学出版社2005版。，2005）；创新管理过程就是对技术、市场和组织变革的集成（或整合）过程（Tidd等人（英）笛德等著：《创新管理：技术变革、市场变革和组织变革的整合》，清华大学出版社2004版。，2004）。彭灿等人彭灿等：《突破性创新的战略管理：框架、主题与问题》，《科研管理》，2008年第1期。（2008）通过技术、市场、组织、其它这四个维度对突破性创新战略进行了分析。
我国的自主创新是多层次的，包括原始创新、集成创新、引进消化吸收和再创新在内的一个完整创新体系。其中原始创新主要依赖于自主技术， 它属于自主创新中最高层次的创新， 是建立在自主研发基础上的一种创新形式。根据创新的程度不同， 原始创新具体又可分为两个不同层次的创新， 即渐进性创新和突破性创新。其中， 渐进性创新是对现有技术的改进， 不涉及主要技术参数的根本改变；突破性创新主要建立在科学和技术突破的基础上， 其结果是全新技术的出现（详见图1）。综合上述已有研究成果，本文的研究对象“原创性高新技术企业”是指高新技术产业通常是按照产业的技术密集度和复杂程度作为高技术产业的衡量标准。根据2002年7月国家统计局印发的《高技术产业统计分类目录的通知》，中国高技术产业的统计范围包括航天航空器制造业、电子及通信设备制造业、电子计算机及办公设备制造业、医药制造业和医疗设备及仪器仪表制造业等行业。中，以突破式原始创新作为主要创新形式的企业。它们通常运用与从前完全不同的科学技术与经营模式， 以创新的产品、生产方式以及竞争形态， 对市场与产业做出翻天覆地的改造。
本研究采用单一探索型案例研究方法，选取我国自动化控制产业中作为原创性高新技术研发企业成功典范的中控集团，以技术、市场、组织、制度这一四维机制分析框架展开，较为全面、系统地考虑与原创性高新技术企业相关的主要发展机制与内外部因素，以期对相关领域的其他企业提供一定经验。
二、中控集团的原创性高新
技术创新战略分析中控科技集团有限公司本章内的数据来源于中控集团调研资料。（简称“中控集团”）始创于1993年，是一家集自动化产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业。公司产品主要包括系列集散控制系统（DCS）、多功能智能仪表、先进控制与优化软件、医疗信息化管理系统、智能交通控制系统等。中控集团始终坚持以原始创新为基础的自主创新，现已成长为国内领先的自动化公司，多项创新成果打破国外垄断，极大促进了国民经济自主产业的发展。下文将从技术、市场、组织、制度四个维度对中控集团的原创性高新技术创新战略进行分析。
（一）技术维度
在知识经济时代，单个公司已不能够主导它所探索的空间，创新越来越依靠更强的科学能力以及与科学机构相联系的能力。跨学科、跨领域的交叉性创新群体力量的形成，是应对原创性高新技术项目的有效办法。我国的国家创新体系是由技术创新体系和知识创新体系两大核心组成，其中大学与科研单位是知识创新主体，企业是技术创新主体，产学研的紧密结合为企业原创性高新技术研发提供了坚实基础和丰富技术来源，这一特点从中控集团的创建伊始就可见一斑。
中控集团创始人褚健从日本留学回来后，在国外各大自动化公司（如霍尼韦尔、西门子等）垄断中国集散控制系统市场、传统产业升级进程受阻的背景下，开始尝试自动控制系统和其它自动化产品的研发和产业化，逐渐探索出一条与众多高校及科研院所进行产学研合作的原创性高新技术发展道路。之后中控集团与浙江大学一直保持着紧密合作，成立了浙江大学—中控自动化技术研究中心，利用浙江大学的人才优势和企业的研发平台进行合作，成功实现SUPCON系列集散控制系统、无纸记录仪、APC先进控制软件等成果的产品化和产业化，并进入大规模生产推广。此外，中控集团还与清华大学、上海交通大学、华东理工大学、东北大学、中科院自动化所、上海工业自动化仪表研究所、冶金部自动化研究院、轻工部自动化仪表研究所等著名高等院校、研究院所、设计单位和企业继续保持长期、稳定的科研、生产协作关系（详见图2）。 另一方面，知识产权始终是中控技术发展过程中的战略重点。公司每年把知识产权工作目标和工作计划列入员工、干部、部门的考核内容，并由主管知识产权的副总裁领导公司中高层管理者制定针对公司主导产品和核心技术的知识产权长期战略规划。“攻守兼备型”的知识产权战略，为中控集团推动技术创新、保障创新成果起到积极作用。专利标准化策略的实施使中控集团探索出了一条独特的技术发展路径（见图3）。2005年，中控集团联合浙江大学、中国科学院沈阳自动化研究所、清华大学等十几家单位，主持制定的我国第一个拥有自主知识产权的现场总线国家标准并进入国际标准的EPA标准，一举打破了以往国外跨国公司在国际标准化工作中的垄断地位，改变了以往与国外合作却不能掌握核心技术，只能进行跟踪研究开发的被动局面，使企业的自主创新跨上了一个新的高度。中控的知识产权战略也由初期的“防御为主、进攻为辅”转向了“进攻为主、防御为辅”更为主动的方式。
（二）市场维度
为使原创性高新技术产品能够成功地进入市场，企业必须通过有效的市场学习和市场研究，尽快熟悉目标市场或使潜在市场需求及早明晰化，并进而制定市场进入战略与策略。中控集团的原创性高新技术研发始终围绕市场需求并成功地实现了企业的跨越式发展，目前为止经历了三次重大的市场预测与实践。
1.准确定位大量中小企业的DCS产品需求。上世纪90年代创业之初，考虑到国内客户对国产DCS的信任度尚不够，中控集团将第一代的自主创新DCS定位在中小规模，面向具有很大市场潜力的中小企业，以及大企业的中小装置及老装置的改造项目。由于准确的市场定位、先进的技术和严格的质量保证体系，中控集团的DCS逐渐被用户所认可，销售量也迅速增长，发展了一大批忠诚的老客户。并在一批大型、关键的项目及装置中，其DCS也逐步在与国外DCS的竞争中胜出。如中控集团的SUPCON JX系列DCS产品已大量应用于巨化集团、福建炼化厂、广州石化集团、吉化公司等。
2.紧密结合信息化技术改造传统工业的市场趋势。中控集团从上世纪90年代后期开始认识到，工业自动化技术是保障重大装备主设备可控性、信息优化应用的实践平台，增强工业装备的自动化、智能化、网络化程度必将成为新型工业体系的核心。因而，集团将相应的产品从单一的DCS控制系统发展到以自动化技术、网络技术、软件技术和电气技术为核心的，涉及工厂自动化、公用工程信息化、先进装备自动化三个领域的一系列几十种产品，成为了少数能与跨国公司竞争的自主品牌工业自动化企业。
3.大胆突破关系国民经济安全的重特大自动化项目。2008年10月，中控承接的第一套石化主装置控制系统——中石化武汉石化的“500万吨/年炼油改造工程”的四套核心主装置自动控制系统成功验收；同年11月备受国家发改委关注的兖矿鲁南化肥厂“3052”大型煤化工项目自动控制系统成功验收，标志着此类重大装备已能百分之百实现国产化；与此同时，中控再接再厉又成功获得金陵石化1000万吨/炼油装置控制系统项目，替换了中石化重要装置上已运行多年的国外DCS系统；在煤化工领域，中控以完善的自动化整体解决方案在江苏灵谷“4580”大化肥项目上与国外著名的DCS厂商同台竞技，最终胜出，标志着国产DCS在大型煤化工行业应用上又一次取得重大突破，牢牢树立了中控在国内煤化工行业的领先地位。
在经历了三次重大的市场预测与实践之后，目前中控的DCS产品在化工行业市场占有率达到22%，在国内外厂商中排名第一；在石化行业中市场份额为8.3%，居国内厂商第一。而全行业中的市场份额为9.9%，仅次于霍尼韦尔、日本横河、艾默生、西门子等国际知名品牌，位居国产品牌第一（中国工控网2010年统计数据）。 中控在自动化领域的年合同额也从1993年的38万元上升到了2010年的21.36亿元，成为了中国自动化领域当之无愧的排头兵。
（三）组织维度
管理大师德鲁克认为，创新型组织就是把创新精神制度化，从而培养出一种创新习惯的组织，把一大群人组织起来从事持续而有生产性的创新。对于组织维度的分析，我们将从组织结构和创新激励制度两个视角展开。
1.组织结构
在前文中我们有提到，原创性高新技术的研发属于突破性创新，Tushman和O’ReillyTushman M.， O’Reilly C. Technology cycles， innovation streams and ambidextrous organizations： organizational renewal through innovation streams and strategic change. Oxford University Press，1997.针对大企业如何把握突破性创新机会，提出了“二元性组织”（Ambidextrous Organization）的创新组织模式。在二元性组织模式下，企业往往存在两类不同的组织：从事突破性创新研究的组织和从事渐进性创新的组织，同时，在创新型企业的组织结构也呈现出一种动态变化的特征。上述两个特点在中控集团的组织结构上得到了很好的呈现，公司根据不同的技术发展阶段不断完善企业的创新组织架构，经过五次重大的创新体系动态调整，极大地促进了公司的健康快速发展（详见下表）。
1993年到1996年的创业起步阶段，由于公司主要产品只有两三个，技术领域较为集中，因而技术开发部门只分软件开发部与硬件开发部，使其能聚焦于特定的产品领域从而快速推出新产品。当40万元的产值迅速发展到1000万产值时，中控集团及时地原有的两个部门扩展为四个，应对新技术和新产品；而1997年至1999年市场份额明显扩大及客户需求发生变化时，四个分散的开发部门已经不能及时有效整合公司技术力量进行重大技术攻关，中控集团即成立了技术中心。此次调整加快了其从1亿元产值到10亿元产值的突破。在此过程中，为更好地组合基础应用和应用开发，中控集团于2003年把技术中心拆分为技术中心和产品中心，适应了当时公司的跨越式发展。当公司产值超过10亿元后，整个产品体系和技术体系已相当复杂，中控集团于2006年建立了国家级企业技术中心，统领全集团的技术创新活动。而2007年底，公司规模又一次突破预期，中控集团随之构建了更为全面的中央研究院模式——“三个一代”和“三层结构”。“三个一代”即合理配置企业研发的三支队伍：一是着眼前瞻性研究的“后天”，保证预研一代；二是专注换代产品研制的“明天”，始终研制一代；三是进行产品更新改正的“今天”，及时维护一代。相应地，企业研发体系也就划分为三层结构：保证今天的生产企业技术部门；专注明天的产品研发机构；着眼后天的研究开发中心。保证今天的生产企业技术部门属于从事渐进性创新的组织；而专注明天的产品研发机构和着眼后天的研究开发中心则属于从事突破性创新研究的组织（详见下图）。这一体系和上文中提到的突破性创新的二元组织不谋而合。 除了上述正式的研发组织，为鼓励员工进行自由的创新探索，中控还建立了以群策群力和激发全员创新潜力为目标的集团科协。各公司的科技人员自愿加入，科协经常组织技术人员与其他企业如万向集团、巨化集团、杭汽轮集团等公司的技术人员交流技术创新和管理创新的经验。这样，就形成一种能整合外部创新资源的体系，支撑相关的创新活动。
2. 创新激励制度
对企业而言，在人才竞争激励的今天，有效的激励已成为留住创新型人才的法宝。中控集团实施了三轮驱动的人才创新机制，结合三层次人才（普通研发人员、核心研发人员、技术带头人）的不同特点给予不同的创新激励。如公司对研发人员实行住房补贴、职业发展规划设计等多种激励方式，还给他们提供了宽松的发展环境和创业平台。尤其对于技术带头人和核心研发人员，通过以股票期权的形式激发他们的创新热情并保持核心团队的长期稳定。对技术人员也建立了以技术等级和年度KPI结合的能力和业绩的考评体系。
在推动创新的过程中，中控努力构建一种创新的张力。也就是说，在一种紧张的氛围中工作，鼓励人人脑子里都有创新的意识，研发团队要有创新的激情。因此中控致力于营造一种宽松的文化，把创新的思想激发出来，并制定了相应的制度予以支持。例如公司设立了创业发展基金用于支持那些好的创新思想和技术方向，搭建了以研究院为载体、以创业发展基金为保障的新产业孵化及创业平台 。对于一般创意、种子业务、新产业三类创新项目分别给予小于10万、10——100万、大于1000万的资金扶持（详见图6）。与普通孵化器相比，该平台主要针对的是企业内部，因此灵活性更强、产业化效率也更高。到2010年为止，通过该平台总共扶持了6个创意项目，9个种子业务，并初步孵化出了三个新产业——船舶自动化、建筑节能、机器人。
（四）制度维度
在创新系统学者看来，企业创新行为受到企业制度的约束和推动。企业创新速度和方向受到国家制度的影响。只有将技术进步与国家制度两者之间相互演化结合起来才能真正实现技术推动国家经济增长的目标。制度在影响技术变革的速度、创新活动组织和产业体系的绩效方面扮演了重要的角色。有些制度是国家性质的，有些是针对具体产业的，在某些情况下，一个产业的相关制度是产业和国家因素之间相互作用的结果。原创性高新技术研发的不确定性以及市场的不确定性， 原创高新技术的技术外溢效应， 可能出现的替代技术等， 都将严重抑制企业R&D的投资行为；而原创高新技术特别是关键领域前沿的原创技术的研发， 又关系到国家利益和国际竞争优势。因此， 政府制定激励原创高新技术研发的公共政策显得尤为必要。
中控集团在原创性高新技术研发的过程中，得到了政府的大力支持，这也是中控能够长期坚持原创性高新技术研发，企业得到迅速发展的重要原因。一是税收优惠政策的扶持。税收优惠政策对企业的研发投入具有直接的实质性的帮助。如国家财务部、国税总局出台的技术研发费用的加计扣除办法以及软件企业的退税政策，都大大激励了中控集团对研发费用的投入，促进了企业技术中心的建设，增强了企业的自主创新能力。二是财政资金的扶持。政府通过设立专项资金，如国家创新基金、国债项目、863项目、国家支撑计划项目等，使企业在研发前期也能获得一定的资金保障，便于企业进行新领域的开拓。
例如，标准的制定和推广工作需要投入大量的人力和物力。为了获得行业标准的发言权，中控于2000年开始正式牵头制定国际标准，EPA国际标准的制订获得了863项目的滚动支持。正是在863项目科研资金的有力支持下，EPA标准工作最终获得了成功。又如，中控正在搭建轨道交通综合监控平台，企业已经投入了一大笔资金，但是对于平台的建设还需要更多的资金来维持。在这种情况下，企业及时地获得了政府的相关资金支持。另外，政府在标准制定、专利申请、软件产品登记等方面都设有相应的奖励。
同时，随着中控集团的经营与管理已经走上了正常的发展轨道之后，企业对政府创新政策的需求发生了一定变化。目前，该类企业更加需要政府在市场环境和公平竞争机制上的支持。希望政府能采取有效的政策措施，为促进原创性高新技术的商业化提供更多的市场机会，以加快技术的成熟和进一步发展，从而形成有利于企业进行原创性高新技术研发和产业优化升级的创新环境。
三、 研究结论与政策建议
（一） 研究结论
通过对中控集团案例的系统分析，结合原创性高新技术企业的创新活动规律，我们发现原创性高新技术企业的创新战略主要具有以下特征。
1.不同发展阶段创新战略的重点与动力机制不同
在原创性高新技术企业发展过程中，在不同发展阶段企业创新战略的发展重点与发展机制有所不同。在中控集团的案例中，它从创立至今的发展历程大致划分为三个阶段，分别是创业阶段（1993-1996年）、规模化阶段（1997-2006年）和国际化阶段（2006年至今）。在三个发展阶段中，按照技术、市场、组织、制度的四维度，其创新战略的发展重点与动力机制具有不同特点（参见表2），也体现了原创性高新技术企业创新战略的阶段性发展规律与特点。
在企业创业阶段，以原始创新为特征的技术推动机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在技术、市场、组织、制度四个影响因素中，原始技术创新可以推动企业以技术突破形成市场基础能力与竞争优势，实现成功创业，而组织发展与制度激励的核心作用主要体现在对技术创新能力的积累与激励。
在规模化发展阶段，以市场拓展为特征的市场拉动机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在成功创业基础上，企业根据市场需求发展的规律，不断培育与拓展市场，并相应地开展技术创新与产品系列化创新，从而促进了企业从点到线、面的规模化发展，而组织发展与制度激励的核心作用主要体现在与市场扩张和规模化相适应的组织创新和产业扶持政策。
在国际化发展阶段，以知识产权控制为特征的技术与市场垄断机制是企业创新战略的重点内容与核心动力机制。在国际化过程中，企业借助知识产权与技术标准的控制力，形成技术、市场的垄断权和国际竞争力，从而在国际市场与跨国公司进行高水平的竞争与合作。组织发展与制度激励的核心作用主要体现在与知识产权控制相适应的国际化创新网络和知识产权战略。 2.创新战略的关键是技术、市场、组织、制度的均衡发展
尽管在不同发展阶段企业创新战略的战略重点与动力机制不同，但其中的一个核心问题是要根据不同发展阶段的需求实现技术、市场、组织、制度的均衡发展。首先，企业创新战略的基础是技术创新能力与市场需求的均衡发展，尤其是原创性高新技术企业必须面临核心技术发展与原创性市场拓展的双重压力。其次，内部组织与外部制度的均衡发展是企业有效利用整合内外部资源，成功实施创新战略的重要条件。最后，技术、市场、组织、制度四个维度是互相促进、相辅相成的，既为企业创新战略的实施提供了多元化视角与动力机制，同时四维均衡发展能力是对企业创新战略成功与否的重要评价指标。
3.制度因素对原创性高新技术企业的创新速度、市场竞争、组织变革具有关键性的引导作用
原创性高新技术及其产业具有投入大、风险高、市场化周期长等特点，因此完善创新制度体系、强化激励机制对促进原创性高新技术企业发展至关重要。政府应根据原创性高新技术企业不同发展阶段的特点、动力机制，系统化地构建促进技术研发、财税支持、培育新兴市场、鼓励合作、保护知识产权等全流程多层次的制度体系。根据中控案例的经验，在原创性高新技术企业创业发展初期，由于技术不确定性大，投资风险高，因此制度的侧重点主要在于激励创新，鼓励技术研发及基础研究。而当原创性高新技术企业发展到了规模化、国际化阶段，政府应当在产业环境的构建方面做出努力，制定相应的产业扶持政策。同时政府必须起到很好的协调作用，使产业环境逐步规范化，完善产业领域内的知识产权及专利保护体系。
（二）政策建议
目前我国关于原创性高新技术产业的相关政策正处于加快完善、功能强化的重要发展阶段，今后还应根据原创性高新企业发展的实际需求进一步加强制度体系的系统化激励功能。首先，应充分发挥国家财政支持基础研究的主导作用，继续加大对基础研究的投入力度。通过制定有关政策法规，引导和鼓励地方政府、企业和社会力量增加对基础研究的投入，完善多渠道支持基础研究的格局，逐步扭转我国基础研究投入强度偏低的局面。通过建设企业国家重点实验室等方式，引导和支持有条件的企业特别是大企业和转制院所重视基础研究并加强投入，提升我国的整体原始创新能力。其次，积极推动多层次资本市场的建立，充分发挥资本市场的融资功能。加快建立创业板市场、技术交易市场、股权转让平台，完善上市公司的审核、退出机制，积极鼓励推动从事原创性高新技术产业的企业在加强规范管理的基础上从资本市场和债券市场融资，拓宽产业发展的融资渠道。再次，建立多层次的税收政策框架，加大对原创性高新技术产业的税收优惠力度。对符合原创性高新技术产业重点发展领域的企业或项目给予各种税收优惠。
（责任编辑：熊觉）