支持房地产企业规模快速扩张的标准化流程及业务运营体系的设计应该围绕房地产企业的业务流程为主线展开，按照房地产价值链而不是部门职能展开设计。具体而言，应围绕项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销策划、销售管理、客户服务等主要流程环节展开设计，覆盖完整的房地产开发过程。同时，设计管理支持类的辅助流程，包括计划管理、人力资源管理、预算及审核监控管理、信息管理等。围绕价值链的标准化设计应采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。
　　


　　图1概括了上述的主要流程环节和管理支持类的辅助流程，它可以视为房地产企业流程清单的第一级。在此基础上，标准化业务流程设计需纵向发展，逐级分解。
　　图2是一个分解到二级到三级流程以及四级的表格的示例，标准化的流程及业务运营体系的纵向深度可以根据企业的实际情况来设计，并形成流程文件。流程文件一般应包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图（反映在各部门或岗位的活动流转）、流程方法描述、流程输入输出以及支持文件等内容。
　　对于房地产企业而言，业务本质上是由一个个的项目组成的，业务最基本可复制单元就是项目，因此标准化的流程及业务运营体系的核心是从项目层级做起，或者说，项目管理规范体系是标准化流程及业务运营体系的核心。AMT Consulting认为，房地产企业项目管理规范体系应围绕房地产业务价值链，从地产项目的WBS（Work Breakdown Structure）梳理做起。每个项目都有其特殊性，但从任务上看又具有共性。因此WBS梳理首先要在对项目工作阶段细分的基础上，以任务为导向，对每个项目的关键任务进行分解，寻找共性，明确各阶段有哪些工作要做，要留下什么成果，如图3所示：
　　在此基础上，梳理项目任务树，形成细化到二级业务的WBS框架，如表1所示：
　　通过上述对内部经验知识的总结，结合对外部标杆的研究借鉴，最后形成开展工作的基础－项目WBS，如表2所示。
　　
　　本内容节选自往期《AMT前沿论丛》