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我国经济不断壮大，城商银行也获得快速发展，但一些固有的思想和体制障碍，仍严重束缚了城商银行的发展。那么，如何破解城商银行发展的瓶颈制约，加快支持区域经济的又快又好发展，实现“中国梦”的战略目标呢？就需要使生产关系不断适应生产力发展的要求，即改进和创新城商银行管理方式，构建城商银行自己的文化体系，进而不断创新来推动发展。
一、城商银行文化建设存在的问题
1.趋同现象严重，缺乏文化特色。城商银行文化建设缺乏特色，在建设中简单复制、套用和趋同现象严重。从社会学角度看，成熟的城商银行文化是城商银行发展到一定阶段的产物，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。
2.领导层顶端设计，缺乏员工参与。文化的创造主体应是人民大众，城商银行员工理应在城商银行文化建设中发挥重要作用。由于城商银行天然的弊端，其文化战略主要由领导层直接进行顶端设计，未形成有效的精神提炼、塑造机制。
3.城商银行人员和结构固化，缺乏创新文化。据调研结果表明，在城商银行中，部分城商银行的人员结构趋于老化，提前进入了城商银行生命周期中的衰退期。依据城商银行生命周期理论和城商银行精神哲学的研究。城商银行在衰退期，创新精神与执行功能处于低水平，而行政和整合功能处于高水平。由于未能真正实现所有权与经营权的分离，部分城商银行管理主要依靠经验管理和集体成员内部的制约，没有形成良好的创新文化环境，从而导致内部成员利益冲突的日益严重，外部有能力的管理人员不能发挥才能，城商银行提前进入衰退期。
4.存在四个“简单化”，缺乏系统性。四个“简单化”，即战略简单化、转型简单化、激励简单化和监管简单化。同时缺乏配套的监管与评估机制，监管的缺乏最终使得城商银行文化的效益指标难以考核，得不到认同，于是错误地认为城商银行文化并不产生效益，对城商银行发展无益。使得城商银行文化实际上成为一座空架。
二、城商银行文化的构建几个原则
1.精神文化与品牌文化相结合。首先必须将精神文化与品牌文化相结合，构建以客户为中心的品牌理念。将品牌意识渗透到城商银行精神理念层，作为城商银行的哲学与使命。其次加快城商银行成长期的品牌文化构建，为成熟期的精神文化建设奠定基础。再其次要重视外部公众对城商银行与产品的认可度，精心打造品牌文化。最后要树立质量、品牌、形象和用户等意识，真正将精神文化和品牌文化结合起来建设，实现弥补不足，节约建设成本的目标。
2.共性文化与个性文化相结合。首先要在文化建设中强调“以人为本”，这是尊重人性、人才的体现，要把这种理念贯穿于城商银行的业务经营、客户服务等各个环节。其次要结合城商银行实际，打造城商银行共性与个性为一体的城商银行文化，要以城商银行自身的规模和效益及产品特性为基点，形成一条既符合客户要求又有城商银行特色的文化之路。再其次要考虑城商银行自身的历史与经营特征，调查城商银行所处的环境，重视人文环境对城商银行的作用机理。善于运用系统开放理论，将城商银行与所处的环境进行物质、能量和信息等方面的交换后进行互补，从而使得共性与个性相统一。
3.制度管理与文化管理相结合。首先要善于处理经验管理、制度管理二者的关系。在经验管理的基础上，将制度管理和文化管理密切结合。其次要善于用制度来促进文化管理。制度文化是城商银行文化的基础，在制度管理框架下构建和谐的亲情关系，鼓励广大员工积极参与城商银行文化建设。再其次要正确处理劳动契约与心理契约、制度管理与文化管理的关系。经济的冲突要靠文化来化解，文化的沉淀要靠制度来推进，注重用制度和文化在城商银行与员工之间建立牢固的契约关系。
4.城商银行发展与员工发展相结合。调查表明，基层城商银行管理人员理论知识缺乏，整体知识结构偏低，是城商银行的一项显著特征。城商银行人员结构整体上知识层次偏低，在一定程度上确实制约了城商银行的发展。城商银行应该借城商银行文化建设的契机，带领全体员工共同构建“学习型”城商银行文化，提高城商银行行业人员的整体素质。一是重视人性管理。按照马斯洛的需求层次理论，人的最终追求是尊重和自我实现，城商银行要把员工看作高于利润，重视人的存在、参与、情感和学习。二是强化城商银行管理层自身学习和员工的培训与职业规划的统筹。城商银行管理人员应身体力行加强理论知识的培训与学习，做到自身生涯计划与员工发展、城商银行发展规划相统一，更好地推动城商银行学习文化建设。三是加快城商银行文化网络建设，重视员工中“非正式群体”的作用。四是适时在城商银行内部整合组织结构。按照员工不同特征，利用组织结构整合时机，进行员工岗位的合理配置，促进员工个人专业与特长的合理发展，促进员工接受文化理念的渗透，实现城商银行与员工的融合与发展。
三、基于对长安银行文化体系构建上的创新认识和思考
长安银行成立于2009年，是陕西省一家地方性城市商业银行。在全行员工的共同努力下，初步构建了”诚信、创新、稳健、人本“的企业文化，取得了各项主要业务指标逐年翻番的良好业绩。但纵观国内金融市场，群雄逐鹿，豪杰辈出。比照国内包商银行、北京银行等商行的发展势头和发展路径来讲还有诸多软肋。
1.充分认识金融创新基本概念、内涵及基本情况。我国银行业改革开放30年来，银行业创新从金融工具和金融交易技术发生了巨大变化，尤其在金融产品和服务方面。其负债业务出现了金融债券、大额可转让存单、同业存款、保值储蓄存款、住房储蓄存款、委托存款和信托存款等新品种；资产业务出现了抵押贷款、质押贷款、按揭贷款、汽车消费贷款、法人透支帐户和信贷资产转让等一系列新产品。
2.加快长安银行金融创新的几点思考。①实现企业文化的凝聚创新。人没有精神就失去了活力，企业没有精神就是失去了發展的动力。企业文化初期构建基本包含了战略愿景、战略目标、发展目标、核心理念、市场定位和企业精神。现阶段缺乏明确、响亮、富有自身特色的的企业文化初期构建元素。一是建议组织专人，迅速加以研究推出；二是要积极向包商银行、招商银行等特色商行学习，精准市场定位，优化发展目标，清晰经营理念，制定有冲击力和可行性的战略愿景，响亮化、差异化和特色化的形象宣传口号。三是加大宣传。制造新闻事件，扩大营销影响力。四是在操作上先易后难，分清主次，统筹规划；在运用中因地制宜，突出成效。②实现经营策略的突破创新。一是以客户的需求为出发点，结合自身特点，实施基于顾商行管理人员应身体力行加强理论知识的培训与学习，做到自身生涯计划与员工发展、城商银行发展规划相统一，更好地推动城商银行学习文化建设。三是加快城商银行文化网络建设，重视员工中“非正式群体”的作用。四是适时在城商银行内部整合组织结构。按照员工不同特征，利用组织结构整合时机，进行员工岗位的合理配置，促进员工个人专业与特长的合理发展，促进员工接受文化理念的渗透，实现城商银行与员工的融合与发展。③实现产品业务的重点创新。一是根据市场定位和预测，尽快引入微小企业贷款技术，占领当地微小企业金融市场。二是注重学用结合，加快对神木信贷模式的研究和转化，有差异的加以推广。三是尽快梳理自己的流程，推出拳头产品，占领城乡市场。四是借鉴同业先进产品，尽快转化，为我所用。如：陕西信合的“富家乐卡”贷记卡的借鉴。四是加快中间业务的研发和拓展，丰富客户选择内容。④实现组织架构的流程创新。一是准确搭建总、分、支行扁平管理模式，尽快构建以业务发展为核心的“事业部模式”；二是围绕业务经营，推行精、短的“驻外办事处”模式，延伸业务经营触角。三是积极打造精品网点，发挥“一站式营销”和“金融超市”的优势。四是确立自身的主营业务，构建金融服务中心。五是适时推行首席执行官模式，建立首席执行官制度，兼顾速度、效益和风险的管理。⑤实现交流合作的营销创新。一是学习国内先进经验，尤其是同业商行经验。二是大胆学习和嫁接国外中小金融机构的先进产品。三是正视当前差距，从点滴入手，从细节改变。四是结合顾客和自身实际情况，加快推出差异化产品。五是学会与媒体沟通，构建立体营销模式，打造企业软实力。⑥实现市场需求的契合创新。一是强化市场调研，以市场需求为导向，开展适度超前的业务和产品创新，杜绝“高高在上、不接地气”的超前创新和产品。二是清理“低频高危和高频高危”业务或产品，扎实做好迎合市场需求的金融创新产品。
（作者单位：长安银行安康分行）
一、城商银行文化建设存在的问题
1.趋同现象严重，缺乏文化特色。城商银行文化建设缺乏特色，在建设中简单复制、套用和趋同现象严重。从社会学角度看，成熟的城商银行文化是城商银行发展到一定阶段的产物，所谓“小型企业看老板，中型企业看管理，大型企业看文化”。
2.领导层顶端设计，缺乏员工参与。文化的创造主体应是人民大众，城商银行员工理应在城商银行文化建设中发挥重要作用。由于城商银行天然的弊端，其文化战略主要由领导层直接进行顶端设计，未形成有效的精神提炼、塑造机制。
3.城商银行人员和结构固化，缺乏创新文化。据调研结果表明，在城商银行中，部分城商银行的人员结构趋于老化，提前进入了城商银行生命周期中的衰退期。依据城商银行生命周期理论和城商银行精神哲学的研究。城商银行在衰退期，创新精神与执行功能处于低水平，而行政和整合功能处于高水平。由于未能真正实现所有权与经营权的分离，部分城商银行管理主要依靠经验管理和集体成员内部的制约，没有形成良好的创新文化环境，从而导致内部成员利益冲突的日益严重，外部有能力的管理人员不能发挥才能，城商银行提前进入衰退期。
4.存在四个“简单化”，缺乏系统性。四个“简单化”，即战略简单化、转型简单化、激励简单化和监管简单化。同时缺乏配套的监管与评估机制，监管的缺乏最终使得城商银行文化的效益指标难以考核，得不到认同，于是错误地认为城商银行文化并不产生效益，对城商银行发展无益。使得城商银行文化实际上成为一座空架。
二、城商银行文化的构建几个原则
1.精神文化与品牌文化相结合。首先必须将精神文化与品牌文化相结合，构建以客户为中心的品牌理念。将品牌意识渗透到城商银行精神理念层，作为城商银行的哲学与使命。其次加快城商银行成长期的品牌文化构建，为成熟期的精神文化建设奠定基础。再其次要重视外部公众对城商银行与产品的认可度，精心打造品牌文化。最后要树立质量、品牌、形象和用户等意识，真正将精神文化和品牌文化结合起来建设，实现弥补不足，节约建设成本的目标。
2.共性文化与个性文化相结合。首先要在文化建设中强调“以人为本”，这是尊重人性、人才的体现，要把这种理念贯穿于城商银行的业务经营、客户服务等各个环节。其次要结合城商银行实际，打造城商银行共性与个性为一体的城商银行文化，要以城商银行自身的规模和效益及产品特性为基点，形成一条既符合客户要求又有城商银行特色的文化之路。再其次要考虑城商银行自身的历史与经营特征，调查城商银行所处的环境，重视人文环境对城商银行的作用机理。善于运用系统开放理论，将城商银行与所处的环境进行物质、能量和信息等方面的交换后进行互补，从而使得共性与个性相统一。
3.制度管理与文化管理相结合。首先要善于处理经验管理、制度管理二者的关系。在经验管理的基础上，将制度管理和文化管理密切结合。其次要善于用制度来促进文化管理。制度文化是城商银行文化的基础，在制度管理框架下构建和谐的亲情关系，鼓励广大员工积极参与城商银行文化建设。再其次要正确处理劳动契约与心理契约、制度管理与文化管理的关系。经济的冲突要靠文化来化解，文化的沉淀要靠制度来推进，注重用制度和文化在城商银行与员工之间建立牢固的契约关系。
4.城商银行发展与员工发展相结合。调查表明，基层城商银行管理人员理论知识缺乏，整体知识结构偏低，是城商银行的一项显著特征。城商银行人员结构整体上知识层次偏低，在一定程度上确实制约了城商银行的发展。城商银行应该借城商银行文化建设的契机，带领全体员工共同构建“学习型”城商银行文化，提高城商银行行业人员的整体素质。一是重视人性管理。按照马斯洛的需求层次理论，人的最终追求是尊重和自我实现，城商银行要把员工看作高于利润，重视人的存在、参与、情感和学习。二是强化城商银行管理层自身学习和员工的培训与职业规划的统筹。城商银行管理人员应身体力行加强理论知识的培训与学习，做到自身生涯计划与员工发展、城商银行发展规划相统一，更好地推动城商银行学习文化建设。三是加快城商银行文化网络建设，重视员工中“非正式群体”的作用。四是适时在城商银行内部整合组织结构。按照员工不同特征，利用组织结构整合时机，进行员工岗位的合理配置，促进员工个人专业与特长的合理发展，促进员工接受文化理念的渗透，实现城商银行与员工的融合与发展。
三、基于对长安银行文化体系构建上的创新认识和思考
长安银行成立于2009年，是陕西省一家地方性城市商业银行。在全行员工的共同努力下，初步构建了”诚信、创新、稳健、人本“的企业文化，取得了各项主要业务指标逐年翻番的良好业绩。但纵观国内金融市场，群雄逐鹿，豪杰辈出。比照国内包商银行、北京银行等商行的发展势头和发展路径来讲还有诸多软肋。
1.充分认识金融创新基本概念、内涵及基本情况。我国银行业改革开放30年来，银行业创新从金融工具和金融交易技术发生了巨大变化，尤其在金融产品和服务方面。其负债业务出现了金融债券、大额可转让存单、同业存款、保值储蓄存款、住房储蓄存款、委托存款和信托存款等新品种；资产业务出现了抵押贷款、质押贷款、按揭贷款、汽车消费贷款、法人透支帐户和信贷资产转让等一系列新产品。
2.加快长安银行金融创新的几点思考。①实现企业文化的凝聚创新。人没有精神就失去了活力，企业没有精神就是失去了發展的动力。企业文化初期构建基本包含了战略愿景、战略目标、发展目标、核心理念、市场定位和企业精神。现阶段缺乏明确、响亮、富有自身特色的的企业文化初期构建元素。一是建议组织专人，迅速加以研究推出；二是要积极向包商银行、招商银行等特色商行学习，精准市场定位，优化发展目标，清晰经营理念，制定有冲击力和可行性的战略愿景，响亮化、差异化和特色化的形象宣传口号。三是加大宣传。制造新闻事件，扩大营销影响力。四是在操作上先易后难，分清主次，统筹规划；在运用中因地制宜，突出成效。②实现经营策略的突破创新。一是以客户的需求为出发点，结合自身特点，实施基于顾商行管理人员应身体力行加强理论知识的培训与学习，做到自身生涯计划与员工发展、城商银行发展规划相统一，更好地推动城商银行学习文化建设。三是加快城商银行文化网络建设，重视员工中“非正式群体”的作用。四是适时在城商银行内部整合组织结构。按照员工不同特征，利用组织结构整合时机，进行员工岗位的合理配置，促进员工个人专业与特长的合理发展，促进员工接受文化理念的渗透，实现城商银行与员工的融合与发展。③实现产品业务的重点创新。一是根据市场定位和预测，尽快引入微小企业贷款技术，占领当地微小企业金融市场。二是注重学用结合，加快对神木信贷模式的研究和转化，有差异的加以推广。三是尽快梳理自己的流程，推出拳头产品，占领城乡市场。四是借鉴同业先进产品，尽快转化，为我所用。如：陕西信合的“富家乐卡”贷记卡的借鉴。四是加快中间业务的研发和拓展，丰富客户选择内容。④实现组织架构的流程创新。一是准确搭建总、分、支行扁平管理模式，尽快构建以业务发展为核心的“事业部模式”；二是围绕业务经营，推行精、短的“驻外办事处”模式，延伸业务经营触角。三是积极打造精品网点，发挥“一站式营销”和“金融超市”的优势。四是确立自身的主营业务，构建金融服务中心。五是适时推行首席执行官模式，建立首席执行官制度，兼顾速度、效益和风险的管理。⑤实现交流合作的营销创新。一是学习国内先进经验，尤其是同业商行经验。二是大胆学习和嫁接国外中小金融机构的先进产品。三是正视当前差距，从点滴入手，从细节改变。四是结合顾客和自身实际情况，加快推出差异化产品。五是学会与媒体沟通，构建立体营销模式，打造企业软实力。⑥实现市场需求的契合创新。一是强化市场调研，以市场需求为导向，开展适度超前的业务和产品创新，杜绝“高高在上、不接地气”的超前创新和产品。二是清理“低频高危和高频高危”业务或产品，扎实做好迎合市场需求的金融创新产品。
（作者单位：长安银行安康分行）