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【摘要】EVA作为一种新的业绩评价与激励系统,旨在关注企业价值和长期绩效，帮助经营者指导公司的资源配置。将EVA应用于全面预算管理，使其不仅成为企业全面预算管理最恰当的目标定位，而且成为全面预算体系提供检测和研究工具，有利于企业的价值创造和长期发展。本文主要讨论EVA在企业全面预算管理中的应用。
【关键词】EVA全面预算管理
在经济全球化发展的今天，中国经济也在稳步攀升，经济附加值也越来越凸显其重要性。20l0年国务院国有资产监督管理委员会首次将经济附加值(EconomicValueAdded,简称EVA)的指标正式引进对企业负责人的考核中，由此EVA在业绩考量中的作用也开始被大家所关注。EVA价值管理理念使得其在全面预算管理中也逐渐显示出其优越性，能够为全面预算体系提供检测和研究工具，所以在以经济附加值为核心的全面预算管理将会在企业的预算管理中愈发重要。
一、全面预算管理的基本理论
（一）全面预算管理的基本内涵
全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。其在促进现代企业成熟与发展起着重大推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法。
（二）传统全面预算管理的模式
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥重要的作用。传统的预算管理模式主要有四种：（1）以销售为核心的预算管理模式，即以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系进行预算编制；（2）以利润为核心的预算管理模式，即以实现企业价值最大化為宗旨和目标进行预算编制；（3）以成本为核心的预算管理模式，即以成本控制和成本考评为主轴进行预算编制；（4）以现金流量为核心的预算管理模式，此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。
(三)传统方法制订全面预算管理目标的缺陷
传统的全面预算管理是采用会计指标体系进行预算管理，这样可能会导致企业管理人员做出有损企业价值的决策。企业管理者通常在大量资金投入时,操纵企业的会计利润或销售额。当投入资本的回报率未能超过资本成本时,即使会计利润增加,实际上却在损害企业价值。经济学家对利润的定义(即经济利润)为企业的总收益和总成本之间的差额,总成本由企业所有的显性成本和隐性成本构成。但如在财务报告中的会计利润,只扣除债务资金的成本,而没有将权益资金的成本作为费用扣除,这种在计算会计利润时只扣除显性成本而不扣除隐性成本,并不完全符合经济利润的定义。而在经济附加值的计算过程中,不仅要扣除债务资金的成本,还要扣除权益资金的成本，更符合实际的会计利润。
二、EVA在全面预算管理中的应用
EVA是1989年由思腾思特公司(SternStewart&Co.)设计出来的,一种有效的管理工具。不仅可利用它来分析企业的管理绩效,而且可用于资本预算、企业并购以及证券投资评价等。本文主要讨论EVA在企业全面预算管理中的应用。
基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标,预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA,管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。
企业实施全面预算管理的首要任务是要确定预算的目标,它能将企业的努力方向具体化、数量化,变成各部门的行动准则。合理的预算目标不仅可以使企业的工作重点突出,而且为工作绩效的评价提供了可供参考的标准。预算目标确定的恰当与否,直接关系到全面预算管理工作能否顺利实施,具有重要意义。
（一）EVA的内涵及特点
EVA即经济附加值(EconomicValueAdded,缩写为EVA),是指指企业利润减去资本成本总额之后的余额。EVA是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入。
为了更好地阐释EVA体系,我们常用评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度来归纳它的实质内涵，EVA理论明确指出,管理人员在运用资本时,必须为资本付费,与其他财务分析工具相比,EVA理论是站在股东的立场上来考察企业的经济价值。
综上分析，EVA的优越处在于:（1）EVA的方法要比传统的折现现金流方法更有可操作性,因此预测也更为实际；（2）EVA把投资的现金费用作为资本而并不是当期支出当作损益来处理；（3）EVA能更好地反应企业的价值。其从多个角度扩展了传统的剩余收益评价方法,激励管理人员有效地投入资本和利用资产,使其决策对债权人和股东负责。它不仅可以应用于固定资产占很大比重的传统企业中,还可以应用于高新技术企业。
(二)采用EVA制订全面预算管理的优点
EVA不像传统的业绩衡量那样运用如税后净利润、每股收益和净资产收益率等指标,而是综合运用企业的各项资本成本,因此它可以更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。
由于企业内部不同业务单位的资本成本可能不同,而且同一部门内不同风险水平的资产其资本成本也有可能不同(如现金与固定资产的风险显然是不同的),经济附加值的计算考虑了实际存在的这些差异,其评价指标有较大的灵活性,对于风险不同的投资项目,管理者可以设定选用不同的风险调整资本成本，使各部门以及整个企业的预算编制更为合理准确。
（三)EVA在制订预算管理目标中的应用
从整个企业来看,EVA是企业实施全面预算管理最合适的目标定位，因为企业的最高目标是创造价值。EVA以经济学的新近发展,特别是资本资产定价模型为基础,推导出体现该行业或部门的风险特征的加权平均资本成本,并利用它对财务报告提供的利润信息做出调整后计算得出。从公式可以看出,它实质上是对剩余收益评价方法的深化。 经济增加值=税后营业利润-加权资本成本×占用的资本额
或=(投资资本收益率-加权资本成本)×占用的资本额
如果企业的税后净营业利润超过资本费用,则EVA>0,表明企业为股东创造了财富；如果EVA<0,则表明股东的财富减少了。对企业资本额的确定可直接从资产负债表项目中取得,但是为真实地反映企业的经济价值,在计算EVA时须对传统的会计项目进行专门的调整,以便消除会计扭曲,準确地披露企业经营的经济效益。债务资本包括短期和长期借款以及企业一些债务形式,如融资租赁与应付各种准备金等。权益资本的计算应加回一些按会计准则予以剔除的项目,如应收账款累计坏账与备抵、并购时商誉的摊消、某年的研究与开发费用的列支等,这些项目传统会计中只是出于稳健才对其进行调整,但在计量企业资产或资本价值时,这些项目应该加回。为此,思腾思特公司列出了160多项可能需要调整的会计项目,包括存货成本、货币贬值、坏帐准备金、重组费用以及商誉摊销等。在考察具体企业时,一般一个企业同时涉及的调整科目不超过15项。结合中国企业实际,实际调整的项目可能达不到这么多,主要涉及到研发费用、商誉的使用成本、固定资产使用成本、优惠政策的成本调整等一些隐性成本。
四．EVA应用的在我国的瞻望
然而我国市场机制不成熟,相关法律法规不完善；企业会计信息真实性有待考究；公司治理机制不够健全等因素,都对EVA财务管理系统的发挥有着阻碍作用,但随着我国市场经济制度的逐步成熟,经过理论研究探讨和实践摸索,EVA财务管理系统在我国企业全面预算管理中的应用将不断地走向完善和成熟。相对于传统的企业预算方法,EVA克服了传统方法的一些缺陷,强调了股东的利益,得到了市场的认可。EVA理论在实践中取得了巨大的成功,已广泛应用于全球300多家企业,其中包括可口可乐、西门子、索尼这样的跨国企业。相信随着全面预算管理的广泛实施,企业治理结构的逐步完善,EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中显现出来。
【参考文献】
[1]潘爱香,高晨.全面预算管理——整合四流创造一流[M].杭州:浙江人民出版社,2001.
[2]倪丽敏,黄建新.浅论基于EVA的绩效评估[J].江苏商论,2003(6).
[3]史习民.全面预算管理[M].上海:立信会计出版社,2003.
[4]杨萍,田志龙.EVA在东风企业的应用及启示[J].经济师,2003(11).
[5]张纯.论新经济时代EVA的效用性会计研究[J].会计研究,2003(4).
[6]卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J].首席财务官
[7]邓年国、孟双林.浅析全面预算管理.财务论坛，2011.
[8]章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济，2011.
作者简介：
刘敏娟，女，会计师，西安民生集团股份有限公司。
【关键词】EVA全面预算管理
在经济全球化发展的今天，中国经济也在稳步攀升，经济附加值也越来越凸显其重要性。20l0年国务院国有资产监督管理委员会首次将经济附加值(EconomicValueAdded,简称EVA)的指标正式引进对企业负责人的考核中，由此EVA在业绩考量中的作用也开始被大家所关注。EVA价值管理理念使得其在全面预算管理中也逐渐显示出其优越性，能够为全面预算体系提供检测和研究工具，所以在以经济附加值为核心的全面预算管理将会在企业的预算管理中愈发重要。
一、全面预算管理的基本理论
（一）全面预算管理的基本内涵
全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。其在促进现代企业成熟与发展起着重大推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法。
（二）传统全面预算管理的模式
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥重要的作用。传统的预算管理模式主要有四种：（1）以销售为核心的预算管理模式，即以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系进行预算编制；（2）以利润为核心的预算管理模式，即以实现企业价值最大化為宗旨和目标进行预算编制；（3）以成本为核心的预算管理模式，即以成本控制和成本考评为主轴进行预算编制；（4）以现金流量为核心的预算管理模式，此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。
(三)传统方法制订全面预算管理目标的缺陷
传统的全面预算管理是采用会计指标体系进行预算管理，这样可能会导致企业管理人员做出有损企业价值的决策。企业管理者通常在大量资金投入时,操纵企业的会计利润或销售额。当投入资本的回报率未能超过资本成本时,即使会计利润增加,实际上却在损害企业价值。经济学家对利润的定义(即经济利润)为企业的总收益和总成本之间的差额,总成本由企业所有的显性成本和隐性成本构成。但如在财务报告中的会计利润,只扣除债务资金的成本,而没有将权益资金的成本作为费用扣除,这种在计算会计利润时只扣除显性成本而不扣除隐性成本,并不完全符合经济利润的定义。而在经济附加值的计算过程中,不仅要扣除债务资金的成本,还要扣除权益资金的成本，更符合实际的会计利润。
二、EVA在全面预算管理中的应用
EVA是1989年由思腾思特公司(SternStewart&Co.)设计出来的,一种有效的管理工具。不仅可利用它来分析企业的管理绩效,而且可用于资本预算、企业并购以及证券投资评价等。本文主要讨论EVA在企业全面预算管理中的应用。
基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为理财目标,预算编制的起点和考核的主要指标都是EVA,管理者将通过编制各种预算来控制和保证EVA目标的实现。
企业实施全面预算管理的首要任务是要确定预算的目标,它能将企业的努力方向具体化、数量化,变成各部门的行动准则。合理的预算目标不仅可以使企业的工作重点突出,而且为工作绩效的评价提供了可供参考的标准。预算目标确定的恰当与否,直接关系到全面预算管理工作能否顺利实施,具有重要意义。
（一）EVA的内涵及特点
EVA即经济附加值(EconomicValueAdded,缩写为EVA),是指指企业利润减去资本成本总额之后的余额。EVA是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入。
为了更好地阐释EVA体系,我们常用评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度来归纳它的实质内涵，EVA理论明确指出,管理人员在运用资本时,必须为资本付费,与其他财务分析工具相比,EVA理论是站在股东的立场上来考察企业的经济价值。
综上分析，EVA的优越处在于:（1）EVA的方法要比传统的折现现金流方法更有可操作性,因此预测也更为实际；（2）EVA把投资的现金费用作为资本而并不是当期支出当作损益来处理；（3）EVA能更好地反应企业的价值。其从多个角度扩展了传统的剩余收益评价方法,激励管理人员有效地投入资本和利用资产,使其决策对债权人和股东负责。它不仅可以应用于固定资产占很大比重的传统企业中,还可以应用于高新技术企业。
(二)采用EVA制订全面预算管理的优点
EVA不像传统的业绩衡量那样运用如税后净利润、每股收益和净资产收益率等指标,而是综合运用企业的各项资本成本,因此它可以更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。
由于企业内部不同业务单位的资本成本可能不同,而且同一部门内不同风险水平的资产其资本成本也有可能不同(如现金与固定资产的风险显然是不同的),经济附加值的计算考虑了实际存在的这些差异,其评价指标有较大的灵活性,对于风险不同的投资项目,管理者可以设定选用不同的风险调整资本成本，使各部门以及整个企业的预算编制更为合理准确。
（三)EVA在制订预算管理目标中的应用
从整个企业来看,EVA是企业实施全面预算管理最合适的目标定位，因为企业的最高目标是创造价值。EVA以经济学的新近发展,特别是资本资产定价模型为基础,推导出体现该行业或部门的风险特征的加权平均资本成本,并利用它对财务报告提供的利润信息做出调整后计算得出。从公式可以看出,它实质上是对剩余收益评价方法的深化。 经济增加值=税后营业利润-加权资本成本×占用的资本额
或=(投资资本收益率-加权资本成本)×占用的资本额
如果企业的税后净营业利润超过资本费用,则EVA>0,表明企业为股东创造了财富；如果EVA<0,则表明股东的财富减少了。对企业资本额的确定可直接从资产负债表项目中取得,但是为真实地反映企业的经济价值,在计算EVA时须对传统的会计项目进行专门的调整,以便消除会计扭曲,準确地披露企业经营的经济效益。债务资本包括短期和长期借款以及企业一些债务形式,如融资租赁与应付各种准备金等。权益资本的计算应加回一些按会计准则予以剔除的项目,如应收账款累计坏账与备抵、并购时商誉的摊消、某年的研究与开发费用的列支等,这些项目传统会计中只是出于稳健才对其进行调整,但在计量企业资产或资本价值时,这些项目应该加回。为此,思腾思特公司列出了160多项可能需要调整的会计项目,包括存货成本、货币贬值、坏帐准备金、重组费用以及商誉摊销等。在考察具体企业时,一般一个企业同时涉及的调整科目不超过15项。结合中国企业实际,实际调整的项目可能达不到这么多,主要涉及到研发费用、商誉的使用成本、固定资产使用成本、优惠政策的成本调整等一些隐性成本。
四．EVA应用的在我国的瞻望
然而我国市场机制不成熟,相关法律法规不完善；企业会计信息真实性有待考究；公司治理机制不够健全等因素,都对EVA财务管理系统的发挥有着阻碍作用,但随着我国市场经济制度的逐步成熟,经过理论研究探讨和实践摸索,EVA财务管理系统在我国企业全面预算管理中的应用将不断地走向完善和成熟。相对于传统的企业预算方法,EVA克服了传统方法的一些缺陷,强调了股东的利益,得到了市场的认可。EVA理论在实践中取得了巨大的成功,已广泛应用于全球300多家企业,其中包括可口可乐、西门子、索尼这样的跨国企业。相信随着全面预算管理的广泛实施,企业治理结构的逐步完善,EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中显现出来。
【参考文献】
[1]潘爱香,高晨.全面预算管理——整合四流创造一流[M].杭州:浙江人民出版社,2001.
[2]倪丽敏,黄建新.浅论基于EVA的绩效评估[J].江苏商论,2003(6).
[3]史习民.全面预算管理[M].上海:立信会计出版社,2003.
[4]杨萍,田志龙.EVA在东风企业的应用及启示[J].经济师,2003(11).
[5]张纯.论新经济时代EVA的效用性会计研究[J].会计研究,2003(4).
[6]卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J].首席财务官
[7]邓年国、孟双林.浅析全面预算管理.财务论坛，2011.
[8]章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济，2011.
作者简介：
刘敏娟，女，会计师，西安民生集团股份有限公司。